⑴ 工厂的生产车间都有哪些部门
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域.
一个中小型的香港公司分以下几个部门:行政(人事)部;生产部;PMC部;采购部;货仓部;QC部;会计部;工程部;船务部;业务部等.
1).生产部(proction department)主管的工作职责.
1.根据销售部出货计划、车间生产能力及总经理意见,负责组织安排编制公司年度、月度生产计划.
2.负责组织制订物料消耗定额和各种生产技术经济指标.
3.按照公司年度、月度生产计划的要求组织车间贯彻施实,及时掌握生产作业进度.
4.负责全公司的生产调度工作,定期召开生产调度会议,组织均衡生产,加强定额管理、降低消耗,提高劳动生产率,严格按品种、数量、质量、交货期限、安全等要求完成生产任务.
5.根据国家和上级主管部门颁布的有关规定,制定公司安全生产的管理标准和规定,并组织各部门制订安全技术组织措施计划及不安全隐患的改进措施,并监督检查.
6.负责对各种设备事故、工伤、伤亡事故、急性中毒事故以及环境污染事故的调查处理,并制订改进措施计划.
2).行政部(personnel department)的工作职能.
1.各职能部门的关系协调.各部门之间的信息、关系的沟通与交流.
2.建立各项规章制度并检查实施情况,促进各项工作规范化管理.
3.负责公司资料、信息等管理,以及宣传报道工作,沟通内外联系和上下联系.
4.公司会议组织、记录及记录归档工作.
5.公司证照管理.
6.办公用品的管理工作:公司办公用品及辅助用品、低值易耗品的购买、管理、维护、保养;一个好的管理人员能从节约、节能、节省的角度,尽量满足公司日常工作需要,并尽量节省办公费用支出.
7.员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理.对公司人员的档案管理.
8.公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等.
9.员工考勤、出勤统计、报表等.
10.福利制度的研究、修订、改进等事项;福利事项的办理.
11.文件控制:发文制度及行文程序的拟订和实施;公司文件的发放;文件与资料登记、编号、发行、保管、维护等；文件汇编.
12.公司公共关系的建立和维护，包括政府、同行、新闻等公共关系.
13.公务车管理.
14.其他相关职责.
3).PMC部(PMC department,物控部)工作职能.
1.PMC为Proct Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制.
2.通常它分为两个部分:PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管).主要工作职责是:.根据业务部的出货计划(出货排期)及各生产部门的生产能力制定生产计划.一般是每周更新一次..在业务部出货排期有调整时及时调整生产计划,以满足业务部的排期需要..跟进各生产部门的生产计划实施情况,做好生产进度汇报工作..做好各生产部门的产能评估,预排计划产超产能时一定要提前预警.
3.MC：物料控制(俗称物控),MC的主要工作职责是:.根据PC(生管)的生产计划及BOM(产品物料清单)以及客人的订单和仓存存数来计算物料需求..出请购单给采购部;下生产通知单给相关生产部..跟进外购物料及自制产品的完成进度,有异常时与相关部门及人员沟通解决..协同货仓部品管部工程部定期处理呆滞物料.
4).采购部(purchase department)工作职能.
1.产品供应:根据市场的需求,采购产品与维修配件,并保证及时供应.
2.供应商评估:对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估.
3.采购成本控制:掌握公司所采购产品的主要物料的市场价格起伏状况,了解市场走势,加以分析并控制成.本,寻找核心配件的供应来源,对核心配件的供货渠道加以调查和掌握.
4.合同管理:建立完成的采购合同,降低企业经营风险.
5.订单管理:做好采购订单的制定、发放、跟进、保存,并且根据采购合同与采购订单做好货款的请款与付款工作.
6.库存管理:呆料与废料的预防与处理.
7.发票管理:做好发票的跟催、保管、核对工作.
8.新供应商的开发:保持对行业的密切关注,寻找、开发更加优秀的供应商,建立供应商的资料.
9.新产品供应:和企划部接口,推广新产品.
10.招商与参展:参加专业展会,了解行业动态,推广公司形象.
5).货仓部(warehouse department)工作职能
1.严格执行入库手续,物料或成品进仓时,仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致,物料入库时还要核对是否按采购订单的数量和要求的交货日期交货.
2.入库的物料和成品应分堆放整齐,杜绝不安全因素;并设物料卡,标识清楚.
3.存货入库后应及时入账,准确登记.
4.领用物料部门应开具领料单,若需配套领料时,应配套领用;仓管人员应按审核无误的领料单和先进先出的原则发料.
5.成品库须按发货单发货,手续不全不与发货;如遇特殊情况,则须获得公司领导同意后方可发货,事后应补方可发货.
6.车间领用物料或成品发货后应及时登记有关账卡.
7.仓管人员应坚持日清月结,凭单下账,不跨月记账,按时上交报表,做到账、物、卡一致.
8.为使仓库存货账实相符,必须做好日常盘点和月末盘点工作.
9.随时了解仓库的储备情况,有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生,并即时上报.
10.定期上报不合格存货资料,并根据有关规定即时处理.
11.做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通;定期检查存货、防止存货变质.
12.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器.
13.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作.
14.仓管人员要按时上下班,遵守公司各项规章制度,如遇工作忙,要延长工作时间,仓管人员要无条件服从.
15.仓管人员要立足本职,坚守岗位,熟练业务,具备高度责任感,要乐于听取他人意见或批评,服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉.
16.仓管人员要妥善保管好原始凭证,账本以及各类文件,要保守商业秘密,不得擅自将有关文件带出厂外.
17.仓管人员如不履行自己的职责,对公司的财产造成损失,公司有权追究其经济责任;对厂情况严重的,应追究其法律责任.
18.仓管人员调动或离职前,首先办理账目移交手续,要求逐项核对点收;如有短缺,必须限期查清,方可移交,移交双方及上级主管人员必须签字确认.
6).QC部(QC department)工作职能.
1.认真贯彻执行国家有关产品质量管理的法律法规,同时积极实施国际质量标准.
2.认真贯彻执行公司的各项管理制度和标准,正确指导、指挥、协调本部门的工作.
3.负责建立、健全本公司的质量管理制度并组织实施.
4.负责执行上级的指示和工作安排,及时、保质保量地完成上级交给的质检任务.
5.全面负责本公司的产品质量管理,在产品质量管理方面对总经理全面负责.
6.负责制订各种质量管理工作计划,细化本公司的各项质量目标,并督促质量管理计划如期完成.
7.负责本公司年终质量状况总结报告,为次年的质量管理提供依据.
8.对本公司产品质量进行普查、抽查、分析，并提出改进意见.
9.制订和落实产品质量考核制度,协助生产部门完成质量考核任务.
10.负责处理质量事故并提出处理意见,协助业务部处理客户质量投诉事件.
11.协助生计部进行生产技术革新,努力改进、提高产品质量.
12.负责本公司的产品质量提升工作,不断满足客户需求.
13.负责本公司订单外发加工的质量抽查工作.
14.负责与国家有关质量技术监督部门之间的联络交流工作.
15.负责本部门所属区域的资产管理,保护、保管好公司设施、设备.
16.负责本部门各区域的清洁卫生工作,做到文明生产.
17.负责本公司的安全生产管理,做好劳动保护工作.
18.负责本部门的成本管理工作,努力降低各种消耗.
19.负责本部门的员工管理和培训工作,提高员工的整体素质.
20.正确执行公司的人事政策,正确选拔、使用和培养本部门的员工.
21.根据公司的绩效考核制度,正确、全面地考核本部门员工的工作业绩.
22.召开本部门各种管理会议,督促、检查下属部门的各项工作.
23.编制本部门的各种报表,及时、真实地向所属上级报告有价值的信息.
7).会计部(accountant department)工作职能.
1.在总经理的直接领会计部岗位职责导下,具体领导企业的财务政策和财务管理制度的实施和运转.
2.负责组织全企业的经济核算工作,组织编制和审核会计、统计报表,并向上级财务部门负责报告工作,按上级规定时限及时组织编制财务预算和结算.
3.负责组织财会人员搞好会计核算,正确、及时、完整地记帐、算帐、报帐,全面反映给企业领导,及时提供真实的会计核算资料.
4.负责组织贯彻执行《会计法》等法规和旅游企业财务制度财经纪律,建立健全财务管理的各项制度,发现问题及时纠正,重大问题及时报告总经理.
5.加强财务管理,分月、季、年编制和执行财务计划,正确合理调度资金,提高资金使用效率,指导各部门搞好经济核算,为企业发展积累资金.
6.负责做好资金管理，组织各营业部门收银员、出纳员按规定程序、手续及时做好资金回笼,准时进帐、存款,保证日常合理开支需要的供给.
7.负责组织企业内部各个环节的财务收支情况,遵守国家外汇管理条例,加强对外汇收支的管理和监督.
8.负责与财政、税务、金融部门的联系,协助总经理处理好与这些部门的关系,及时掌握财政、税务及外汇动向.
9.负责办理银行贷款及还贷手续.
10.遵守、维护国家的财政纪律,严格掌握费用开支,认真执行成本物资审批权限、费用报销制度.
11.审查各部门的开支计划,并转报总经理.
12.参与重要经济合同和经济协议的研究、审查,并负责对新产品、新项目的开发、技术改造、商品(劳务)价格和工资奖金方案的审核,及时提出具体的改进措施.
13.参与企业经营管理,围绕提高企业的管理水平和经济效益,为总经理当家理财、把关和经营参谋.
14.合理制定各部门的生产指标、成本费用、专项资金和流动资金定额,尤其应做好对三大成本费用(即食品、用具成本,劳动费用成本,能源销售成本)的控制,精打细算,确保经济效益.
15.督促、检查企业固定资产、低值易耗品、物料用品等财产、物资的使用、保管情况,注意发现和处理财产、物资管理中存在的问题,确保企业财产、物资的合理使用和安全管理.
16.督促有关人员重视应收帐款的催收工作,加速资金回笼.
17.监督采购人员做好客房、工程、办公及劳保的物料、用品的采购工作.
18.组织财务人员,定期开展财务分析工作,考核经营成果,分析经营管理中存在的问题,及时向领导提出建议,促进企业不断提高管理水平.
19.保存企业关于财务工作方面的文件、资料、合同和协议,督促本部门员工完整地保管公司的一切帐册、报表凭证和原始单据.
20.负责本部门员工业务培训工作,使属下员工熟练掌握本岗位的业务知识、操作程序和管理制度,能独立工作,并使各员工对本部门其他岗位的业务环节有所了解.
21.负责本部门职工的思想教育和业务水平的提高,定期组织、召开本部门的学习和业务会议,抓好本部门内部管理工作.
8).销售部(sales department)主管(经理)工作职能.
1.对产品销售情况进行全方位的管理和监控.
2.负责保持销售现场正常的办公秩序和办公环境。
3.及时捕捉市场信息,了解市场动态,掌握销售进度、制定销售计划,并组织实施.
4.对上级领导及时汇报销售进度,便于领导层的下一步决策.
5.负责制订销售日、周、月报表.履行监督检查职能,销控及时、准确,避免重复销售.
6.与销售人员配合,提高现场成交的比例.
7.与项目策划专案及时沟通,对项目销售提出可行性意见.并对推广提出建议.
8.负责对销售代表的业务培训.及对销售代表的聘用、奖惩和调整提出意见.
9.与项目策划专案结合,针对项目营销费用的编排与控制.
10.对规划设计、产品的定位提出合理的建议.
11.销售道具的制作及购买.
12.销售说辞及培训资料的制作,并组织销售部人员学习和考核.
13.对于销售合同条款的拟订,最大限度的保护公司利益及业主的合法权益.
14.对于大客户群的资料录入及管理,并及时分析客户的各项信息,便于推广方面的调整.
15.配合管理部对部门人员的出勤考核.
16.根据销售进度对户外广告位的选择.
17.对公司各主管部门的关系梳理,便于开展各项销售工作.
18.协助总经理对广告稿的设计、制作的审核.
⑵ 生产车间员工培训计划
如何建立有效的员工培训体系
一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵
（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。
（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
为了使培训达到很好的效果，结合公司的实际情况，我们分阶段进行了相关的培训工作，采取一对一的互帮互助，在最短的时间内学到较多的知识，为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
公司组织新员工认真学习了嘉德（诚信·团队·沟通·价值）企业文化，让她从中感受到了真正的嘉德销售文化（我们销售的不仅仅是我们的产品，还有我们的服务）内涵；同时还进行安全教育，让新员工认识到安全意识、安全观念、安全素质和安全行为的重要性。
第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训；通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局；通过市场部工作流程的培训，更轻松地明白我们工作做什么？谁来做？怎么做？如何保障从接订单到订单完成所经过的步骤及跟踪方法都有清晰的了解。为以后的工作奠定了基础。
第二阶段专业理论培训；责任培训师制定了详细的培训内容，并让其提前预习培训内容再接受培训。在每培训完一个知识章节后，责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果，通过这种考试，同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
第三阶段学习现场知识，积累现场宝贵经验的培训；平时就由老员工带领她出去拜访客户，争取让她尽可能多的了解怎样与客户交流沟通，在打交道过程中自己的目标是什么，在完成目标之前要做哪些准备工作，包括谈话内容的先后次序，及交流过程中的注意事项，这样也有利于她学习和消化理论知识，从而达到更好的效果。
概括起来有如下几点：
1．热爱学习，能自觉学习密封资料、营销知识；学习能力较强，对于不懂的地方，能主动提出，寻找答案。
2．性格开朗，在同客户交流中能找到一些话题沟通，比如时事要闻等，使谈话内容多样性。
3．能主动的完成日常工作。
4．专业知识还不够，需要多学习。
5．在同客户沟通的过程中，一些礼仪和细节还需要完善。
⑶ 生产车间管理计划书
丫的，你这题目太大，自己动手写就是了，管理车间你是什么思路就怎么写
如果你是裙带关系上去的就自己要动脑筋多学习，这里简单提示你按下面框框写
一、建立团队：
1、团队目标2、团队宗旨3、团队精神、如何培养团队品质意识等等................
二、员工生产技能的培训：
1)、车间管理制度2)生产技能情况分析及注意事宜
三、生产管理人员的管理培训：
1、生产工作的计划及安排2、专业生产技术指导3、生产品质的控制4、生产效率的提升
:5、生产车间物料的管理6、安全生产事宜等等
四、推行车间
5S：1、生产看板、企业宣传栏等等2、设备管理及现场环境分析等等
五、生产作业人员配备：建立几条生产线
⑷ 生产车间员工培训计划怎么写
员工培训计划书是企业人力资源部为对员工进行培训而专门设计的一类文书。
格式与内容
1．标题 [1]
标题通常是企业名称加“员工训练企划书”。
2．正文
(1)训练目标；
(2)训练需要；
(3)训练企划的推动者；
(4)经费来源；
(5)训练时期及训练方式；
(6)课程设计；
(7)外聘讲师；
(8)训练场所；
(9)评估训练成果及奖励制度等。
计划书范文
范例1： [1]
××公司WTO专题课培训计划
一、培训内容与师资
1．WTO现状、基本规则和基本框架
主讲：××市经济管理干部学院副教授
2．中央和部委领导关于加入WTO的基本思路
主讲：×x大学教授
3．入世对工商企业的影响以及对策
主讲：××省政府顾问教授
二、时间安排
定于×月份、×月份、×月份分别安排一次(适星期三下午××点～××点上课)。
三、培训费用
每人每次交听课费××元，共计××元。
四、上课地点
××国际股份有限公司
五、培训单位
××市经济管理干部学院培训部。
范例2： [2]
XX公司员工训练企划书
一、训练需要
(一)学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要；
(二)训练须兼顾公司与员工之需要；
(三)员工之训练需要可经由调查而得知。
二、训练企划的推动者
(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果；
(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈。
三、经费来源
(一)教育训练是一种长期投资；
(二)公司应每年编列预算，支持各种训练。
四、训练目标
(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的；
(二)长期的目标还是短期的目标；
(三)训练目标需让受训者充分了解。
五.训练时期
（一）定期训练(新进人员训练、主管定期进修等)；
（二）不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等)；
（三）营业淡季是训练的好时期。
六.训练方式
（一）传统授课方式；
（二）讨论方式(个案讨论、分组辩论)；
（三）角色扮演方式；
（四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习会。
七.课程设计
（一）依满足训练需要并达到训练目标而设计；
（二）需事先与讲师充分沟通；
（三）课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。
八.外聘讲师
（一）需让讲师充分了解受训对象与训练目标；
（二）教材请讲师事前写妥；
（三）事先让讲师熟悉授课场所。
九.训练场所
（一）自备或外租；
（二）宽敞、安静、明亮等注意事项；
（三）讲台(高度适当否)、麦克风(音效如何)、黑板是重要教具。
十.评估训练成果
(一)原则上依训练目标来评估训练成果；
(二)结训后应测验，以了解受训者吸收多寡；
(三)观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。
十一、奖励制度
(一)测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励；
(二)测验成绩并入个人考绩；
(三)受训后个人成长与工作成效特佳者，优先加薪或调整职务。
⑸ 生产工人需要进行短期培训计划，要一个刚从技术部门提拔上来的人事部主管负责，要如何教给他
1、确定培训人员、地点、内容、授课人，并与相关人员确定2、安排培训内容的安排，考虑培训目标，内容要与授课人确定3、考虑是否需要进行操作培训和考核，如需要考虑培训地点的方便性4、安排交通、食宿5、预估费用6、发培训通知7、规模较大可以成立会务组8、做好教室和设施准备和操作现场的准备（注意安全）8、培训效果评估
⑹ 如何创建精益车间
如何创建精益车间：
一、加强设备管理,合理利用车间的现有设备,使现有设备发挥其最大的工作效能,这个工作在车间生产管理中是相当重要的.
我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率,将会降低产品成本和增加设备使用寿命,要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工,要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作,也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备,真正意义上做到提高设备的利用率.同时,加强设备日常的维护保养工作,建立和规范保养制度,使生产管理设备始终保持良好的工作状态;建立并完善设备档案管理,使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究.
二、车间生产管理质量是企业生命
加强质量管理,从提高产品质量入手.针对目前产品质量存在的不足和客户需求,车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因,找问题,加强质量责任制的考核和落实,将指量指标分解到班组、个人,并与经济责任制挂钩,提高和稳定产品质量.车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式:即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统,将其整合成紧密相连的质量管理体系.加强质量管理,还要加强企业人员综合管理,员工的素质如何,生产技能的高低,直接影响工作质量和产品质量,要加强对员工的教育和培训工作,提
三、加强车间生产管理班组建设,从提高班组长素质入手
班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的.班组是企业的细胞,是劳动组织最基层的作业单元.加强班组建设,发挥班组骨干的作用是车间生产管理工作的重点.因此在工作中要多与班组骨干沟通,努力营造一个轻松愉快的工作氛围,要把责、权、利与班组负责人挂钩,做到有责、有权,充分调动班组骨干的积极性和创造性,同时要加强班组长自身能力的培养,创造条件,提供发挥他们聪明才智的舞台,造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍.另外,要提高工人技术水平."造物先造人",职工的技术素质同产品质量密切相关.车间切实抓好职工队伍的技术素质建设,加强专业技术和操作技术的培训,提高职工业务水平、操作技能和工作能力,开展多种形式的劳动竞赛,提高职工的工作热情和创造性.
四、加强车间生产管理作业人员的合理安排
人员的合理安排在车间生产管理中其重要性是最为突出的,在车间生产管理中如果人员杂乱,没有很好地统一安排,或安排不合理都将导致管理的混乱,也将很难完成车间的目标任务,那么怎样才能做到合理安排呢?,首先必须要把人员分成几个层次,有技术文化高的为一个层次,有文化但无技术的为一个层次,有技术的为一个层次,无技术文化不高的为一个层次,这样把层次分清后,然后再把员工按岗位所需综合安排到各个岗位,这样的安排会对车间生产的全面管理带来一定的便利.其次,员工的培训工作在车间的人员管理中是一个不可不做的工作.作为一名车间主任必须要制定详细的培训计划,这是一个非常重要的工作,在以后的车间生产管理中将起到非常重要的作用,培训计划可包括(安全生产培训计划、设备保养培训计划、操作技能培训计划、质量意识培训计划、环境卫生培训计划、如何节能降耗的培训)等等.
五、员工的思想建设工作
在车间生产管理中,员工的思想建设工作是一个非常重要的系统工作,是车间主任必须认真对待而且是要常抓不懈的工作,员工的思想正确与否他将直接影响公司正常的全面管理与发展,员工的思想正确与否会非常明了地看出车间的团队精神状况,一个车间或集体他没有团队精神,也可以证明该车间或集体的思想建设工作做得不好.
⑺ 车间主任管理心得
其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向老板和厂长汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做厂长或经理。我就说说自己的看法，和那些新上任的车间主任交流一下自己的看法，也希望在此位置上的朋友出来讲讲自己的经验，或是曾经做过的朋友也可以出来指点一二。
首先，自己的技术要过硬。车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
第二，有良好的组织能力。生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，有良好的沟通能力。在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
有了以上几个方面，那么车间主任就好做多了！我们可以制定车间的生产计划，把本月计划生产量和车间生产能力进行对比，知道车间的生产能力才能在有急单时算出最低限度，可以做到未雨绸缪，让自己的管理工作也相对轻松许多。
对经常生产的产品可以制定生产程序，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间，并能制定程序管理。使分工更明确，责任更清楚。
稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人，在生产紧张时才有人可用。否则如果做某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人可以做，那时吃不完兜着走的肯定是车间主任！
为员工争利益，为老板减成本。做为基层德才管理者如果不能为员工的利益着想，那就早点下来吧！不然到时候被赶下来是很惨的！因为上面对员工工资的确定只是宏观控制，基本操作还是靠车间主任去安排和定位。在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多。而老板要的是减少浪费。靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数。因为做老板的也知道人是企业之根本，没有人企业还谈什么发展？不过，成本核算是肯定要的。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？
⑻ 怎样管理好生产车间
生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。
我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：
1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。
3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。
4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。
⑼ 生产车间员工培训计划
如何建立有效的员工培训体系一、员工培训：人力资本再生产的重要方式人力资本理版论创始人、1979年诺贝尔经济学权奖获得者西奥多?舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资