⑴ 限额领料的意义何在
从质量成本和质量管理上来说,限额领料是必要的!仓库拆包装的可操作性?有的要求必须在洁净区操作!
⑵ 什么是限额领料,有何优点
“限额领料单”是多次使用的累计领发凭证。一般有效期为一个月，只要领用数量不超过限额就可以连续使用。
“限额领料单”是由生产、计划部门根据下达的生产任务和材料消耗定额按每种材料用途分别开出，一料一单，一联两联，一联交仓库据以发料，一联交领料部门据以领料。
领料单位领料时，在该单内注明请领数量，经负责人签章批准后，持往仓库领料。
仓库发料时，根据材料的品名、规格在限额内发料，同时将实际数量及限额余额填写在限额领料单内，领发料双方在单内签章。
月末在此单内结出实际数量和金额转交会计部门，据以计算材料费用，并做材料减少的核算。
⑶ 领料单和限额领料单的区别是什么
限额领料单是为了成本控制避免浪费而产生的，它同领料单的区别在于它多了一项“定额”。在领料时，仓库发料人员可以根据“定额”栏的数量来确定是否发料，如果要领的料累计已超过定额，仓库就不能发料。
⑷ 限额领料单是什么意思，干什么用的，请各位高手帮我回答的通俗易懂点和详细点，非常感谢！
在标准成本核算和定额成本计算中，限额领料单的作用是控制按标准领料，也便于会计进行成本计算
⑸ 什么是限额领料单
限额领料单又称“定额领料单”。指当月或一定期间在规定限额内可以多次使用，凭以领发材料的一种累计凭证。 限额领料单的内容 通常适用于有消耗定额或领用限额、领料次数较多的材料。限额领料单一般在月初或某批产品投产或某项工程开工以前，由生产计划部门根据产量、工程量和材料消耗定额或领用限额，分别领料部门、用途填明材料品种和领用限额，一式两份，一份交领料部门，一份交发料仓库，分别作为领发料的依据。领料时，由领料部门向仓库部门说明领用数量，发料后，由仓库在两份限额领料单内填明实发数，并结出限额结余，仓库根据限额领料单登记材料明细帐卡。月末或该批产品生产完毕或该项工程完工，在两份限额领料单上均须加计实物数和金额，分别由仓库和领料部门送交会计部门，经审核后作为计算发出材料和产品、工程材料费的依据。限额领料单可采用一单一料制，也可采用一单多料制。在配套发料的情况下，大都采用一单多料制。 领料单和限额领料单的区别 1、会计中的“领料单”和“限额领料单”不一样。“领料单”属于一次性凭证；“限额领料单”属于累计凭证。 2、一次性凭证：在自制的原始凭证中，大部分凭证的填制手续是一次完成的，已填列的凭证不能再重复使用，这类自制原始凭证称为一次性凭证。而“领料单”就是填写一次，不能重复使用的。 3、累计凭证：在一些特定单位，为了连续反映某一时期内不断重复发生而分次进行的特定业务，需要在一张凭证中连续累计填列该项特定业务的具体情况，这种凭证称为累计凭证。而限额领料单中注明了某种材料在规定期限内的领用额度，用料单位每次领料及退料，都要由经办人员在限额领料单上逐笔记录、签章，并结出限额结余。所以，属于累计凭证。
⑹ 请问企业的生产车间为什么要限额领料，限额领料的目的和作用是什么
限额领料也可以理解为材料下料单。其实质是一种计划生产，在生产的具体环节上控制材料的使用。就像企业要做预算一样，指定出的预算与实际开支进行对比，关注超出计划外部分，对其分析。
限额领料要求对生产过程的充分了解，避免不必要的材料浪费，严格控制材料成本。如果限额领料后的材料节约度与绩效挂钩的话，还可以提高生产车间员工的积极性，减少成本压力，提升管理水平。
⑺ 建筑工程怎样限额领料
额：就是定额；限额就是工程使用材料（领用）限制在定额含量以内，以做到节约限制浪费的目的。
工程材料大约有以下几种：
主材，这主要是依照图纸计算而来，总量计算出来即可框定出用量范围。
辅材，主要依靠定额含量，不许超过含量用量。
周转料具，主要依靠施工方案，以及实际施工经验计算出用量，在实际施工中加以控制。
⑻ “限额领料单”是什么
限额领料单是为了成本控制避免浪费而产生的，它同领料单的区别在于它多了一项“定额”。在领料时，仓库发料人员可以根据“定额”栏的数量来确定是否发料，如果要领的料累计已超过定额，仓库就不能发料。
凭证分类里是属于“自制原始凭证”中的“累计凭证”
自制原始凭证是指由本单位内部经办经济业务的部门或人员在办理经济业务时自行填制的凭证，如商品、材料验收入库时，由仓库保管人员填制的入库单；商品销售时，由业务部门开出的提货单等。
累计凭证，在一些特定单位，为了连续反映某一时期内不断重复发生而分次进行的特定业务，需要在一张凭证中连续累计填列该项特定业务的具体情况，这种凭证称为累计凭证。
⑼ 原料车间月度直线培训总结开展情况
一、工作概述
主要是根据生产计划对电器车间生产进行组织、安排、管理，以达到按时、按量的完成相关的工作任务。
二、本月工作内容
保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。
三、本月存在的问题
由于电器间各个生产环节的控制因素比较多，且所受定单市场的影响比较突出，在计划和物料供应上存在的不定因素导致在绩效管理很难找到一个支点，也由于生产环节太多，控制点和考核点的尺度不样，为了保证绩效工作的平稳着陆和车间的稳定在时间管理中手忙脚乱，很难适应公司的管理要求，在定单紧急交货情况下只是一味的为了发货而发货和组织生产，管理中的职权范围没有明确的界限，不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在管理问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。
近期ia开关需改进的问题：ia五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc(特别是v36)的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在关闭状态下会轻易打开(安全性不够)，另外操作杆无法操作(操作手柄需减短110mm).lt开关金属件的安装尺寸问题。都有待尽快解决
其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题：生产计划、物料供应等。
激光机(先购进使用的一台)需要大修。
四、本月工作心得
本月工作处于混乱和复杂的状态之中，在工作和学习中很难找到一条切实可行、思路清晰的有效的管理办法，特别是在稳定员工的心态方面。绩效管理的实施还存在很大改进和试行难题。员工的理解和支持是关键。
工作分工和职权的下放对于公司的管理都是一种模糊的概念。作为管理者，我没有思考如何提高车间管理水平的时间，整天为了发货而不停的协调和处理车间各种突发事件和技术问题。
定单的不定性和随机性的下单方式，为了满足市场的交货期，必须随时的了截生产进度和协调生产，致使电器的生产变动性非常大，管理的强度和工作压力也随之加大，
五、本月建议
1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。
2、加强绩效工作的分步进行1、对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。2、从工作项目，提出关键项目。3、订出每一工作项目的绩效标准。4、制订工作进行要点。5、例外管理(异常管理)的运用。6、绩效评估/反馈/改善/激励。
3、建立工人七大标准要求“全、细、严”：产量、质量消耗指标;技术操作标准;事故控制标准;设备维护标准;文明生产标准;限额领料金额和劳动纪律规定。
4、实行工作抽样对员工进行工时核定：雇员工作时间百分比，雇员工作速率;机器利用率
5、加强对车间岗位的分析和工作职责的分析。
6、如何使绩效管理软着陆，达到车间的生产稳定管理过渡。
7、学习和探讨更加有效的考核制度和方法。
8、骨干的管理如何进行。
9、车间管理人员的定位和岗位职责的分析。
六、20xx年xx月份工作计划
1、加强对车间岗位管理的工作分析。
2、工作的变动导致生产计划性工作加强。
3、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理制度。
4、按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发事件。
5、建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。
6、加强与同事之间的团结合作。
7、加强制度实施中的督导和绩效的认定。
8、完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用
9、努力调节生产安排，是定单完成率达到80%。紧急定单完成率100%。
10、对于以销定产的车间，以生产计划为依据进行产量和质量分析。
⑽ 关于限额领料单的
1.题目有一个小错误，B材料的领用量4660公斤怎么超过限额了？！
2.属于产品的直接构成部分，也就是说直接材料的话，要直接计入成本，本题应该是直接材料
3.材料价格计价问题，题目已经给定了是先进先出法，所以既不是月初的价格也不是月末的价格，要按材料采购的价格顺序出库，把上一价格的出完，才是下一价格的，依次类推