1. 危险化学品、重大危险源培训内容。急急急。谁能帮帮我，告诉一下、
危险化学品重大危险源培训内容：
1、国家相关的法律、法规、条例、标内准和规定；容
2、企业内部相关制度、规程和规定；
3、重大危险源应急预案的文本、演练事故处理知识；
4、重大危险源的识别、评估内容；
5、相关事故的分析和应急器材的配备、保管、使用知识。
2. 什么是TnPM推进的五个里程碑
五个六”架构是推TnPM的基础，包括6S活动、6项改善（6I）、六个零活动（6Z）、六大工具（6T）和清除六源（6H）。6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。6I，即6个Improvement，又称6项改善，其内容是：——改善影响生产效率和设备效率的环节；——改善影响产品质量和服务质量的细微之处；——改善影响制造、维护成本之处；——改善造成员工疲劳的状况；——改善造成灾害的不安全之处；——改善工作和服务态度。6Z，即6个Zero。又称六个“零”的活动，其内容是：——追求质量零缺陷：ZeroDefect；——追求材料零库存：ZeroInventory；——追求零安全事故：ZeroAccident；——追求工作零差错：ZeroMistake：；——追求设备零故障：ZeroFault；——追求生产零浪费：ZeroWaste.。6T，即6个Tool，又称6大工具，其内容是：——单点课程OPL体系；——可视化管理；——目标管理；——绩效管理；——团队合作；——项目管理。6H，即清除6个Headstream，6个源头是：——污染源；——清扫困难源；——故障源；——浪费源；——缺陷源；——事故危险源。
3. 推行TPM活动的步骤有哪些
起步
领导认识，导入培训，概念开发；
第一步
企业全面调研，认识基准和起点，树立目标；
具体指标：
P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；Q（合格品率，客户投诉率等）；
C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；
D（按时交货率，计划完成率，库存等）；
S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；
M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。
第二步 ：建立组织，成立TPM专职机构
第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划
推进计划——框架计划（主要内容和阶段描述）
实施计划——三个月的时间表
具体目标：PQCDSM按照五阶评价体系目标（组织结构健全性；管理流程规范性；员工士气和素养水平；生产（办公）现场状况；设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等））
最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；
第四步 ：TPM启动会
动员大会：最高领导；
导入培训：1、请外部专家进行现场指导；
2、到外面去学习参观；
刊物、看板、电子视板：宣传部门配合。
第五步：以6S为切入点，开展TPM
6S是基础；
6S是突破口；
6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。
第六步：“六源”的解决
TPM的寻找和清除“六源”活动
污染源：来自环境，来自设备；
清扫困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；
故障源：引起故障的设备外部和本身条件；
危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；
缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；
浪费源：造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。
六源项目管理
重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。
第七步：以规范化为主线，创建样板机台
规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。机台旁展示目视管理“两书”工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）样板机台（线段）的选择：典型性，带动性。
第八步：样板示范，全面推广
在样板机台（或线段）旁，召开现场发布会。
程序：
1、领导讲话鼓励；
2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；
3、参观示范；
4、参观人提问、答疑；
5、组织者总结。
第九步：公司预防维护体系的设计与实施
设计：设计适合本企业的预防维护体系；
设计与此防护体系匹配的全部管理程序；
实施：运行并修改完善。
第十步：现场改善、合理化提案活动
现场改善：自己动手，小提案实施；
合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度；
第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动
1、员工能力分析；
2、员工成长约束、差距、原因分析；
3、员工持续成长计划;
4、OPL程序化管理——OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系；
5、辅助实施。
第十二步：建立TPM考核评估体系
OEE ，设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用；
6S评价：依据6S管理评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、素养内的各项具体指标打分，计算总分；
设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台（或线段）总分；
合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。
OPL案例：单点课（针对设备部件）
第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
导入新阶段：入阶评审，制订新目标和新计划，进入下一循环
1、入阶评审，检验推进成果；
2、表彰推进模范和明星团队；
3、检讨教训和不足；
4、提出新的目标；
5、制订新的主计划和实施计划。
来源：http://www.chinatpm.net/tpm/4756.html
4. tpm管理体系推进的方法有哪些
第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
具体指标：P(OEE，故障停机时数等);
Q(合格品率，客户投诉率等);
C(制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等);
D(按时交货率，计划完成率，库存等);
S(事故率，事故损失工时数，工伤事故数);
M(TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等)。
第二步：建立组织，成立TPM专职机构
为使TPM顺利推进，要成立公司的TPM推进委员会，并建立一个TPM领导小组，负责贯彻、实施公司TPM的推进计划。
各部门、车间也应成立TPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。
设置TPM联络员，负责传达上级TPM推进组织的意图，监督基层TPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TPM开展中遇到的困难和问题。
各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。
基层员工建立起各TPM小组，按照公司计划和指引落实开展TPM推进的各项活动和任务。
第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划
TPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TPM的发展目标，TPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。
除了TPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TPM的实施计划，即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标(任务)、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。
第四步：TPM发动
TPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。
TPM发动包括：召开TPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TPM的人对TPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心;企业各区域视板的主管要把介绍TPM作为宣传的主题，把TPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。
第五步：以6S为切入点，开展TPM
TPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化(规范/制度化)→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。
第六步：源头改善的解决
重点解决在6S管理活动中遇到明显的源头改善问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决源头改善问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决源头改善问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立源头改善公示板，将近期需要解决的源头改善名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。
维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在源头改善的解决，都可以起到带动作用。
第七步：以规范化为主线，创建样板机台
样板机台(线段)的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。
创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。
第八步：样板示范，全面推广
一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。
第九步：企业预防维护检维修管理体系的设计与实施
设备管理与维修部门开始进行检维修管理体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。
第十步：现场改善、合理化提案活动
为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。
第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动
通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。
第十二步：建立TPM考核评估体系
考核评估体系是TPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TPM的过程中就应该根据TPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TPM推进效果。详细的五维指标点击这里。
第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
5. 钢厂TPM个人建议
TPM是指全员生产性保全活动，TPM工作是为了更好的落实设备工装维护、管理工作，响应公司TPM小组推进目标，形成全员参与的良好氛围，切实做好设备、工装日常保养、维护，减少或防止设备、工装突发故障发生，保持和恢复设备、工装精度和性能，提升设备、工装状态和管理水平，保持生产顺利进行。TPM的八大支柱是：个别改善、自主保全、专业保全、开发管理、品质保全、人才培养、事务改善、环境改善。TPM活动的6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。以6S为切入点，开展TPM活动。6S是TPM活动的基础，是TPM活动的突破口；6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。TPM的寻找和清除“六源”活动，“六源”为污染源、浪费源、故障源、缺陷源、事故危险源、清扫困难源。
公司开展TPM自主保全活动展开的五大阶段：1）、初期清扫（清扫点检）2）、发生源、困难处的对策3）、总点检4）、点检效率化5）、自主管理。
第一阶段：初期清扫
1、初期清扫的目的：①以设备本体为中心的垃圾、尘埃、污染彻底排除。②防止强制劣化。③透过清扫找出潜在缺陷，并予显现及处置。
2、经由清扫接触设备的各部位（看、摸），可发现部位的不良点有振动、发热、松动、症兆。
3、初期清扫的要求：①要将看得见和看不见的地方都清扫干净；②对清扫工作要进行规范化管理，制定清扫标准，并按标准实施清扫；③长期坚持不懈，把清扫工作当作日常工作的一部分，持续实施。
4、对设备的清扫必需做到操作工人自己动手，且进行全面清扫，维修人员对清扫活动进行技术支持。
5、经常为设备清扫是发现设备微小问题和变化，从而预防大问题、严重故障出现的最实用方法；
第二阶段：发生源、困难处的对策
1、TPM第二阶段的主要内容是发生源及困难部位改善对策。TPM第二阶段的目的是：改善垃圾、污垢、污染的发生源，飞散的防止或清扫、加油、点检的困难处所，以缩短清扫、加油、点检时间和学习设备改善的思考方法，以提升实质的效果。
2、清扫困难源指需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位等。
3、故障源指引起故障的设备外部和本身条件。
4、危险源指存在安全隐患的现场和设备状况。
5、缺陷源指引起产品缺陷的设备问题及环境因素。
6、浪费源指造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。
7、发生源及困难部位改善对策的作用：使操作员工更加熟悉自己的设备、改善设备的使用性能、一劳永逸，同类污染现象不再发生、培养员工改善的意识和解决问题的能力
8、发生源及困难部位改善对策的推进要点：突破现状，大家动手；引入竞争，激发创意；维护成果，中层引导。
第三阶段：总点检
1、总点检:是指对设备操作者在设备的自主保全方面提出更高的要求，要求操作者更深一层学习和掌握设备的结构、性能、运作原理，以求对设备进行更加精细的点检，消除潜在问题，使设备回复到初始状态的日常点检活动。
2、总点检的作用：1降低设备的故障率；2清除设备的微缺陷；3全面提升员工的自主保全能力。
3、总点检的重点在于测量设备的劣化程度并采取改进措施，是对“事前预防”中遗漏的问题和结果的“事后控制”活动。主要是通过对操作者开展设备点检要素的针对性培训教育，开展专项点检，提高员工专业能力的活动。
4、设备故障源未纳入点检标准、未进行设备点检、点检结果和实际不符视为不能保证设备的点检效果。
第四阶段：点检效率化
1、点检效率化是指：操作者经过前四个阶段的培训与实践,对自己操作的设备性能状况已有了较深层次的理解,这时员工就有了自己发现问题的能力,从操作者的角度重新审视前阶段制定的清扫、总点检标准，确认点检项目进行简单化和优化已经成为可能。在遵守前阶段标准的基础上进行改进，不断完善、简化、优化点检的方法和项目的活动就是点检效率化。
2、点检效率化的作用：完善点检标准、提高点检工作的效率和精度、减少点检失误、提高员工的改善技能、提高员工满意度，降低设备故障、为员工自主管理打下基础。
3、点检效率化的推行的4个方面：1、点检内容的完善、简化和优化；2、点检全面目视管理活动的开展；3、设备故障率的有效管理；4、点检效率化改善工作的开展。
4、创新目视化：除了规定的各类仪表，液位，管路，各类表格的目视化，员工在点检过程中，运用自己的经验，做出能提高点检效率，提高点检精度的目视化内容。如：日常点检项目的目视、故障源纳入点检项目后的目视等。
5、标准优化：点检标准和点检表的修改周期是三个月，在检查过程中，必须依照设备科长判定的《点检标准修订意见书》上内容和点检标准上的内容进行检查。对修订的标准因未到修改周期，点检表上可不体现，但现场必须按标准开展，否按不合格评价。
第五阶段：自主管理
1、自主保养管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、
注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，通过阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。
2、自主点检的目的是重新检讨清扫、加油点检基准整理自主保全基准。为确实做到自主保全基准的维护管理,设备提升自主点检作业的效率化与目视管理、防止措施等。
3、自主维护需要（1）强化初期清扫，巩固后再开始后续活动；（2）开展班组互检和评比，车间抽检相结合；（3）简化工作流程和表格，减少形式化；（4）激励措施，调动一线员工的积极性；（5）加强培训，提高员工技能；（6）采取可视化的手段，减轻工作量；（7）开展示范线和样板机台活动。
（3）目视管理
1、利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的一种管理方法称为目视化管理。
2、目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。
3、可视化管理的作用：使管理更加透明；让管理更加简明；使潜在的问题亮明。
4、应用目视化管理技术的目的是引导操作者正确行为，预防失误操作。
5、目视化管理的好处：识别标识和地点、生产状态、标准作业流程、业绩信息、改变与改善。
6、看板管理的六大好处：明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进、营造竞争的气氛、营造现场活力的强有力手段、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧、展改善成绩，让参与者有成就感、自豪感、树立良好的企业形象。
7、开展全员可视化管理活动需要1）、设定目标、明确目的；2）、建立开展的组织、推选负责人；3）、要有计划，全面考虑和设计对象；4）、确定可视化管理的项目；5）、研究展开的方法和表现的形式；6）、按计划，组织可视化活动的实施；7）、实施效果的追踪、改进和提高。
8、可视化管理工具有颜色、标签、标牌、实物、看板、图表、照片、电子媒体、灯箱等。
9、安全色分别是：红色：表示禁止、停止蓝色：表示指令绿色：表示提示黄色：表示警告
10、水蒸气管道的颜色应为大红色
11、空气管道的颜色应为灰色
12、氮气气瓶应为黑色
6. 化工推行TNPM带来的好处的稿件
2004年6月，重庆烟草工业公司重庆分厂正式引入“全面规范化生产维护”机制（简称“TNPM”），对企业生产经营产生了重大的推动作用：下半年，该厂设备有效作业率达到87.67%，比上半年增长了近两个百分点；制丝线故障停机率0.7，达到了历史最好水平，设备完好率也保持在100%；主要物耗不平明显下降，在下半年出现了单箱耗叶36.15kg，单箱耗咀棒3185支、单箱耗卷纸8370米的全年最低物耗水平；生产成本费用的降低，为全年企业各项成本费用节约了1000多万元。
在一个有着60多年历史的生产企业中固有的工作习惯和思维模式，在代代相传的经验或教训里被钉牢在人们的心中，如同阳光、空气般自然而不被重视。“江山易改、本性难移”已被人们当成了“定律”，重庆烟草工业有限责任公司重庆分厂运用现代化的“全面规范化生产维护”管理模式正在进行着一场颠覆这一“定律”的变革。
TNPM即“全面规范化生产维护”，是指以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。这种管理模式源自上世纪70年代的日本TNPM即“全面生产维护”管理模式。它包括全员参与、5S活动、合理化建议、清除六源、单点课程、维修体系建设等多个部分。2003年9至10月，工业公司重庆分厂多批设备管理人员先后参加了TNPM培训。企业领导敏锐地意识到这套管理模式将是改进企业管理、转变职工观念认识，全面提升工作质量的有效手段。同年10月，动力车间首先试点推行5S管理活动，在较短的时间内实现了生产现场和办公环境的明显改善。试点的成功更加坚定了企业领导层全面推开TNPM的信心。
经过半年的精心准备，2004年6月21日，该厂召开TNPM推进动员大会。厂长樊宣刚作了动员报告后，TNPM专家李葆文教授给全厂级领导、全体中层管理人员、设备技术人员、操作及维修人员近230人进行了为期两天的TNPM专题知识讲座。2004年7月15日，该厂相继成立了TNPM推进领导小组、TNPM推进办公室及基层TNPM推进小组，明确了相关职责和2004年主要开展的全员参与、5S活动等各项工作。这一系列举措当时并没有真正在大多数职工思想上引起太大的反响，因为很多重要工作通常都经过这样的步骤。但是，不久以后，一则简短的通知却引起了全厂职工的震动——全员参与活动从2004年8月正式启动，厂领导、管理人员、后勤及非生产人员到全员参与工作区域参与设备维护与保养，工作区域全部在生产现场，每人每月至少一次，每次不得少于两小时，并且有专门的表格供机台操作工给每个人打分和简评。重庆烟草工业公司重庆分厂TNPM全面推行拉开了帷幕。
7. 钱塘江前称叫什么
钱塘江
钱塘江古名浙江，以其“壮观天下无”的涌潮和海上长城——钱塘江海塘闻名古今中外。60年代以来，在与钱江潮搏斗中，治江与围涂相结合，大幅度缩窄稳定了河口段游荡不定的江道，围涂百余万亩，被誉为世界强潮河口治理的创举。河姆渡及良渚文化遗址的发掘证实，古代的河口滨海地带是越文化发源地，也是华夏文化摇篮之一。流域地跨浙、皖、赣、闽、沪五省(市)。河口区北为太湖平原，南为萧绍宁平原，东临舟山渔场，处于长江三角洲南翼的沪、杭、甬金三角地带。这三个城市1999年的总产值都分别超过1000亿元。
一、地理概况
水 系 钱塘江有南、北两源：北源新安江，河流长；南源兰江，集水面积大。两源在建德市梅城镇汇合后称富春江；富春江电站以下进入受潮汐影响的河口区，至萧山市闻堰附近纳入浦阳江后，为径流与潮流势相互作用、冲淤多变的河口段；澉浦以下为河口湾，习称杭州湾，在上海市芦潮港闸与宁波市外游山联线的断面上注入东海。从北源源头至入海口门，全长668km，流域面积55558km2，其中浙江省境48080km2。
流域水丰沙少，丰枯不均 钱塘江流域气温适中，雨量充沛，是典型的亚热带湿润气候。多年平均径流440.8亿m3，3～6月或4～7月为丰水期，水量占全年的55～60%；潮区界实测最大洪峰流量29000m3/s，最小日平均流量15.4m3/s，洪枯比达2000；新安江等大、中型水库建成后，经过调节，洪枯比小于50。干、支流含沙量0.1～0.5kg/m3，杭州闸口以上年输沙量659万t。
河口潮强流急、涌潮汹涌、河床宽浅、冲淤多变 钱塘江河口是典型的喇叭状强潮河口，杭州湾湾口宽100km，向内急剧收缩，澉浦宽20km，海宁盐官宽11km，杭州闸口宽仅1km。外海来沙丰富，随涨潮流带入口内，在乍浦与闻堰间堆积成庞大的纵向沙坎。急剧收缩的河宽与隆起的沙坎，使潮能集中，潮波变形剧烈，形成涌潮，并在河口段形成游荡型的河道。
钱塘江流域图
钱塘江河口段平面及纵剖面图
河口段下界澉浦，最大潮差8.93m，为我国河口之最；实测最大涨、落潮沿水深平均流速分别为4.43、3.71m/s。在尖山下游附近形成涌潮，上溯至海宁十堡～盐官一带最高，瞬间暴涨的潮头高1～3m，遇塘岸突出或丁坝阻挡时，可壅高10m，翻越塘顶；潮头向上游行进速度5～7m/s，实测最大点流速12m/s，对海塘、丁坝的破坏力极大。涌潮之雄伟与多姿多态，堪称世界之最。
钱塘江涌潮有“天下奇观”的美誉，这是观潮胜地海宁市盐官镇的一线潮
海宁八堡附近，常有东、南两股潮交会，形成“交叉潮”的独特景观
涌潮遇海塘曲折或突出处，可激涌高达十余米；
遇长丁坝阻挡时，还会反射形成“回头潮”
一块4.6m×3.3m×0.8m，重达30t的坝面砼被涌潮
掀起，冲离原地7～8m，竖靠在海塘边
河口段河床质由细粉砂组成，极少粘性，易冲易淤，江宽水浅，主槽摆动频繁迅速，滩岸涨坍无常，河床冲淤剧烈。17世纪中叶之前，江道走南大门时，盐官江面宽30余km，1759年后，稳定走北大门迄今，但主槽仍经常在一二十公里范围内摆动；1953年观测到沿数公里滩岸一天蚀退245m的记录，世界罕见。澉浦断面寻常潮时，每次涨、落潮进出水量32亿m3，进出沙量约2000万t，有时净进，有时净出，大冲大淤，澉浦至仓前72km河道，平均河底分段冲淤厚度1.4～4.2m。
历史上灾害频繁；水土资源丰富，开发潜力大 由于水量丰枯不均，河口潮强流急，洪、涝、旱、潮灾害频发。据史载统计，建国前千馀年中，平均2.7年中有一年发生洪涝灾害，3.4年中有一年旱灾，7.3年中有一年潮灾。
全流域多年平均水资源总量444亿m3，水力资源理论蕴藏量282.44万kW，可开发量211.65万kW；金衢盆地3500km2，分布大片低丘红壤土地；河口有滩涂969万km2；杭州湾北岸0.5-3.5万吨级泊位岸线49.5km等巨大自然资源，是进一步增加陆域面积，开发水能，发展农业、港口和临江滨海工业的基础条件；此外，还有众多的自然和人文景观可供开发旅游业。到1998年底，钱塘江流域中属浙江省境内的人口1769万人，工农业年产值达2450万元，人均1.38万元。
河口区经济繁荣，备受历代主政者重视 河口南、北两大平原，土地肥沃，交通便捷，汉唐以来，就是经济发达，国家财赋聚敛之地。明代大学士丘浚称：“韩愈谓赋出天下，而江南居十九。以今观之，浙东、西又居江南十九，而苏、松、常、嘉、湖五府又居两浙十九也。”但两岸平原地势低洼，一般比钱塘江高潮位低2-4m，历史上洪、潮灾害频繁，故沿岸均建有海塘，以资防护。据史载，海塘决口后，咸潮远侵湖州、嘉善、吴江、松江等地。故汉唐以来即先后大力兴筑两岸防海大堤，明清时期建成规模宏伟、构筑精巧的鱼鳞大石塘，被誉为我国古代三项伟大工程之一，与长城、运河齐名，部分石塘至今仍屹立在防潮第一线。
清末（1908年）改军队编制的钱塘江专管机构为地方编制，成立浙江海塘工程总局，为今钱塘江管理局的前身。近代著名水利专家如李仪祉、茅以升、汪胡桢、吴又新等人，均先后参与或主持过钱塘江海塘建设工作。中华人民共和国成立(以下简称建国)以后，钱塘江的水利建设更受到从中央到地方的高度重视。累计建成大、中、小型水库2200余座，总库容280余亿m3，水电站装机176.5万kW，河口围涂造地150余万亩(含上海市境内20余万亩)。
为使钱塘江河口的治理开发建立在科学务实的基础上,在原水利部副部长钱正英和严恺院士的推动下,1957年就成立了钱塘江河口研究站,是今浙江省河口海岸研究所(亦为国际泥沙研究培训中心的杭州河口海岸实验研究基地)的前身。浙江省人大常委会于1997年12月31日通过《浙江省钱塘江管理条例》,进一步加强对钱塘江建设、开发和管理的力度。
周恩来总理视察新安江水电站工地(1959年)(引自《新安江水电站志》)
全国政协副主席钱正英、浙江省副省长刘锡荣等视察钱塘江海塘(1996年)
全国政协副主席钱正英、水利部副部长严克强、总工程师朱尔明和严恺、窦国仁院士等著名专家学者，应浙江省邀请，共商钱塘江河口整治和标准海塘建设大计(1997年)
浙江省人大常委会讨论通过并颁布施行的
《浙江省钱塘江管理条例》
二、建国前的水利设施
钱塘江流域是华夏文化的发源地之一。随着人类生产、生活活动的发展，水利建设也有悠久的历史。如古杭州湾南岸的河姆渡文化遗址中，距今7000年前已栽培水稻；距今约5700年前的第二文化层发掘出有木构水井。传说中的大禹治水最后到达剡地(今嵊州市)，疏凿了溪，故有“自大禹疏凿了溪，人方宅土”之说。建国前的基本水利设施有防洪堤、引水堰坝、蓄水湖泊和海塘。
防洪堤 远如唐万岁登封元年(696)，富阳县城边就筑有春江堤防洪。此后，各临江城镇多筑有类似防洪堤；有的则与城墙相结合。为保护大面积耕地，有些河道的干、支流沿线也筑有防洪堤。如浦阳江两岸，诸暨县在明代就有防洪堤228km。但堤防均较单薄，也不成系统，防洪能力很低。
引水堰坝 为灌溉农田，早在东汉建武三年(公元27年)就有白沙溪上的筑堰引水垦田工程，经陆续增建后，共达三十六堰。此后，各干、支流上均兴建有堰坝，数量甚巨。其中灌溉面积达万亩的就有吕
8. 解决企业难题TnPM应遵循怎样的推进方式和套路
（1）问题的提出
通过TnPM培训和咨询，到底要能给企业带来什么？企业如何才能选择到符合预期咨询服务质量的合作伙伴？
任何咨询服务当然是要解决企业面临的困惑和问题，作为以设备人机系统精细化管理为主线的管理体系，TnPM当然致力于解决企业现场和设备管理方面（领域）面临的困惑和问题。关键是：企业需要提供咨询服务的合作伙伴以什么样方式和套路来帮助企业解决这方面问题？
（2）体系对应的理念
从工作性质和业务关注点来说，企业管理人员最希望提供咨询服务的合作伙伴所提供的是直接拿来就可用的方法、方案、制度和模板，越在这方面能够满足企业需求的咨询人员就越受欢迎。如果咨询服务仅实现上述功能还远远不够，企业还需要评估咨询公司是否还能从更深层面帮助企业理清思路，在解决表面问题的同时，是否也尽可能就企业存在的深层次问题给出答案和思路，即"治标也要治本"。
因此，在TnPM推进辅导过程中，企业需要判断提供咨询服务的合作伙伴，其实施项目的目标和套路是否非常清楚，是否能够通过"导入理念，传授方法，建立机制"，来解决企业现场和设备管理的实际问题。
（3）具体解决问题的方法
1）导入理念
通过TnPM推进，就是要把全员、规范、持续改进、管理闭环的理念导入并成为大家普遍接受并身体力行的信条。"将规范渗透到毛细血管，把精细传递到神经末梢"、"时时规范、事事规范"、"规范一切、一切规范"等等，通过各类喜闻乐见、行之有效的普及和宣贯方式（培训、会议、现场参访、成果交流、海报标语、征文比赛、知识竞赛），使TnPM理念为企业员工所熟悉和认可。这个过程说起来简单，但做起来却不是那么容易，关键还要是各级管理者能深刻认识到这方面工作的关键性和必要性，并长期坚持不懈地努力去普及和获得大多数人的认同。作为提供咨询服务的合作方，则要时刻注意企业各级人员在接受和践行TnPM理念方面的符合度，随时提醒企业要加强这方面的工作部署。
2）传授方法
通过TnPM推进和各模块的设计，就是要导入一些针对性强，简单实用的工具方法来解决企业的实际问题。这其实是方法论方面的话题。这个过程随着TnPM现场四要素、自主维护、检维修体系优化和全员改善活动等，逐步普及和传授像6S活动、发现和清除六源活动、可视化定置化、看板管理、OPL、OPS、自主维护基准书、样板机台、维修策略、维修规范编制、六项改善、TnPM赢在班组等具体的工具、活动和方法、手段。基层管理人员和一线员工，掌握这些方法工具越多，越容易在遇到实际问题时开动脑筋，积极想办法解决或者做得更好。
一般来说，这些方法的导入，本身也会经历"生搬硬套"、"局部创新"到"活学活用"三个阶段。每个阶段，都有每个阶段的目的和要求、也都有相应的评判标准和依据。负责TnPM推进的管理人员，则要随时根据各模块的推进时间和节奏，不断明确要求，引导各单位正确掌握和应用这些工具和方法，从"简单模仿"早日走进"活学活用"阶段。
3）建立机制
通过TnPM推进，关键还要形成闭环管理机制，要建立管理办法，引导具体工作的有效和长效开展，特别是有无定期的检查和自我提升机制。这时候，TnPM咨询人员，既要知道相关的管理机制建立的要点和要素是怎样的，也要知道企业在实践与执行环节还有哪些薄弱点，以便及时提醒企业进行加强和完善。
4）解决问题的效果
"理念、方法论和机制"的套路，不仅提供TnPM咨询服务的合作伙伴要非常清楚，还要帮企业把内部的骨干团队培养起来，让他们也深刻理解和认识到TnPM推进的过程，就是导入理念、传授方法和建立机制的过程，TnPM推进的终极归宿，就是去解决好企业面临的困惑和实际问题的。不与企业实际问题相关联，就是形式主义和两张皮，变成了为了推进TnPM而推进，是没有任何意义的。
5）解决问题的案例
以OPL活动为例，企业首先要清楚导入OPL的目的是为了充分分享一线员工智慧，因此就要不断导入"分享共赢"、"两人交换苹果，各得一个苹果；两人交换思想，各得两个思想"等理念，只有这些理念得到了员工真心认同，OPL活动才可能形成长期开展的群众基础。
第二个问题就是方法论的应用：在OPL导入早期，只要大家能够按照规定的格式和模板填写，并基本会用这种方式来分享经验和智慧就可以了；在OPL导入中期，就要鼓励各单位结合实际情况有所变化来体现针对性，比如增加一些栏目或者降低某方面的要求等等；在OPL导入后期，其唯一的评判标准则变为全员经验和智慧分享的氛围是否浓厚、人均参与力度和参与效果如何等等，OPL形式方面则更鼓励活性化了。
第三个问题就是建立长效机制，通过有效的激励方式把员工参与OPL分享的热情固化下来，一般可以通过评先进和晋升机制设计来实现。
9. 为什么只做6S还不够，还需要做清除六源6H
6S是基于现场进行整理、整顿、清洁、清扫等工作，而对于看不到的死角和源头需要彻底的治理，就需要进行清除六源，把事故危险源、故障源、缺陷源、清扫困难源、浪费源、污染源从源头上予以消除。让现场更整洁、更安全、排除隐患。