情境领导2培训心得

㈠ 急求教育应注重人格培训多于知识培训四辩总结陈词

啥玩意 不明白

㈡ 情境领导的模型

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

㈢ "入司"一词的理解

入司培训

新员工培训包括入司培训以及入职培训。
入司培训的内容有：公司介绍、领导人介绍、发展历程、企业文化以及企业规章制度等一系列新员工应知内容。
入司培训的目的：让新员工更加了解企业，认同企业文化，遵守公司规章制度。
入司培训的方法：形式不限，可以进行视频培训、可以专人讲授。
入司培训是新员工培训的第一步。它与入职培训一起构成了企业对新员工的培训。烽火猎聘提供培训的内容往往涉及到：
1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等;
2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;
3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；
4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；
5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。
B.如何操作
而在实际操作的时候，大多数的流程是先介绍新员工认识自己的上下平级同事，实地参观新的工作环境，给予《员工手册》及《岗位指导手册》，然后给予阅读材料或利用多媒体载体或安排专人讲解公司的情况，包括企业概括，各种守则及制度，由部门经理讲解部门业务流程、职位职责、工作程序及方法等等。在整个培训中，了解和认知的部分都得到了重视和体现，然而在帮助员工更好更快进入他的职业新起点、领他上路的这一层面上，很多企业都还没有得到很好的执行，特别是如何把员工的状态调整到位。
领导力开发的经典课程《情境领导》理论中，对新员工状态的分析把握了两个维度，一个是能力，另一个是意愿，这两者都是个人层面上决定一个人是否能够在其工作岗位上做出良好，甚至卓越的表现的要素。心态和意愿是影响绩效的重要因素，非常浅显的一个例子就是，一个优秀的男厨师，并不一定能扮演好家庭里的“煮男”角色，而许多企业追求70分人才，也在于认为此类人才虽在素质和能力上不是顶尖优秀，但是其在工作上往往因为更有危机感和更积极勤奋，因而能够做出更为出色的表现，性价比更高。
C.情感链接
人的心态非常微妙，是不容易把握的因素，不是单纯性的信息传递就可以达到调整目的，只能通过创造一种体验，让员工去感受和体会。归属感是否能够培养出来，工作使命感和积极性是否能够建立起来，在员工与新工作发生接触的前期阶段就会决定了。因而新员工与公司、与同事、与自己的工作建立情感链接，是新人培训的一个重要部分。
在公司企业文化及各种规章制度既定的前提下，新人培训可以通过许多技巧来增强新人对公司和新环境的积极情感：
1.新人与新环境的情感接触，从他到职报到那一刻开始已经启动。因此，新人入职第一天，其办公位置整洁，办公用品齐备，能够给予员工一个舒适而亲和的环境，使其更快得到自己受接纳的感受；
2.一封简短的Welcomeletter,有专人带领他认识自己的上司，同事和下属，能给予新人极为温暖的感觉，对新环境产生家的归属感；如果是新员工集体报到，一个稍加设计的专门接待厅，可以传递同样的信号；
3.入职培训本身是否设计得全面系统、科学有条理，是影响新员工对公司印象的一个因素，而在执行上，培训计划是否清晰简明并第一时间让新人了解，整个培训各个阶段各种材料准备是否充分，组织是否效率高，等等，同样影响新员工对公司的判断；
4.有关企业的概括及规章制度等，文字材料已经能够达到介绍的目的，但是如果使用多媒体工具或者安排专人进行讲解，不但可以让员工感受到公司为他们所花费的精力，感觉人性化的关怀，更可侧重引导员工去关注希望他们关注的，比如强调公司的各种福利或突出制度中的特色等；
5.培训的形式和场地等尽可能多样化和灵活化，有助于建立公司的人性化形象，进一步增进新员工与公司的情感链接。
总之，新人培训的使命实现，功夫不仅在常规说教之间，而是要内延和外伸到新员工入职后与新环境发展的接触的各个环节，注意好每个小细节，体现更人性的关怀，能够帮助建立员工对新工作的归属感和积极性，为成就卓越表现做好前期工作。

㈣ 团队激励课程的感悟与收获

我这里有熊鹤龄沙盘模拟大纲
第一部分：课程导入
1、沙盘介绍：企业沙盘模拟训练的认识
2、课程认识：为什么要接受沙盘训练
3、企业介绍：企业初始状态设定（统一假定的训练前提）
4、规则介绍：从道具到工具到角色到操作
5、小试牛刀：沙盘引导年经营模拟操作
1）引导年运行规则说明
2）引导年运行流程说明
3）培训师带领学员模拟操作一遍
6、团队讨论：搜集小组成员感到疑惑的问题，培训老师解答

第二部分：战略谋划
1、知识铺垫：企业战略管理——从偶然成功走向必然成功的“利器”
2、战略决策：从概念到愿景到使命到战略到职能到计划的解读
1）工具（波士顿矩阵、平衡计分卡、盈亏平衡分析、全成本核算评价）
2）解读
3、战略规划：小组讨论、确定——CEO主持
1）制定本团队的“企业愿景”
2）制定本团队的“企业使命”
3）制定本团队的“企业战略”
4）制定本团队的“职能战略”
5）制定本团队的“部门计划”
4、小组讨论：小组讨论、确定——CEO主持
1）制定本“企业”6年的战略规划
2）可以比照沙盘进行推演练习（预演）
3）方法：如果计划无法实现，就要调整
5、讲师点评：工业经济时代和知识经济时代企业战略管理的异同

第三部分：战略实施
本部分为沙盘实战，学员分角色全程操作、体验、感悟战略管理的精髓
1、开局布阵：模拟企业第一年战略实施
1）CEO战略管理：如何成为一名真正的CEO？
2）沙盘模拟实战对抗第一年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行战略谋局
2、苦心经营：模拟企业第二年战略实施
1）CFO战略管理：如何成为一名真正的CFO？
2）沙盘模拟实战对抗第二年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行财务战略管理
3、战胜危机：模拟企业第三年战略实施
1）CMO战略管理：如何成为一名真正的CMO？（营销∕销售总监）
2）沙盘模拟实战对抗第三年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行营销战略管理
4、迎来曙光：模拟企业第四年战略实施
1）CTO战略管理：如何成为一名真正的CTO？（技术∕生产总监）
2）沙盘模拟实战对抗第四年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行产品开发战略管理
5、激烈对抗：模拟企业第五年战略实施
1）CHO战略管理：如何成为一名真正的CHO？（人力资源∕采购总监）
2）沙盘模拟实战对抗第五年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行人力资源战略管理
6、决战胜利：模拟企业第六年战略实施
1）企业战略管理：如何实现从感性到理性的决策和执行
2）沙盘模拟实战对抗第六年过程体验
3）小组讨论：如何评价一个企业的战略管理成果（经营结果）
4）讲师点评：如何进行运营战略管理（C0O）

第四部分：课程总结
1、战略工具回顾：五种（4+管理驾驶舱）
2、课程收获总结：
1）企业竞争战略
2）战略力量体现
3）课程精髓所在
4）战略把控依据（财务报告分析）
5）现代企业战略：知识经济时代的企业战略把握
3、小组业绩汇总：方法、排名
4、小组现场总结：畅谈沙盘课程体验和收获
5、个人业绩评价：方法、评比
6、颁发优胜奖：课程结束
熊鹤龄
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
一、沙盘课程：
1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练
2、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练
3、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练
4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练
5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练
6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练
7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练
8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练
9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练
10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练
11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练
12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练
13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程
14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程
15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
王大琨沙盘模拟课程大纲
第一部分：管理者经营管理能力与领导力综述
1、管理者存在的使命与价值？--创业绩能力与带团队能力
2、管理者的任务与岗位分析—-解读某个总监的岗位说明书
3、从专业高手到管理者提升中的常见问题？--新主管的易犯的错误
4、影响管理者管理效果的原因分析？
5、管理者管理素养模型？--两个方面的十种关键能力
6、经营管理的概念和体系是什么？
7、公司经营管理的核心要点 ？
8、经营管理与其他学科的关系？
互动：我们企业在经营管理中的特色？
从系统角度分析管理者在企业经营管理的难点？

第二部分：管理者如何提升企业的经营绩效？
一、如何明确企业经营的业绩目标？
1、 如何确定团队业绩目标？--从企业战略目标到运用团队年度目标？
2、 运用管理目标的四个层次？---如何让战略在运用的各方面落地？
3、 系统经营目标的“3化”---如何让经营目标传递到团队每个人员？
研讨：我们团队今年的经营管理业绩目标？
二、如何根据企业计划制定的自己团队的经营计划？
1、企业经营计划的类别包括哪些？
2、谁来组织系统的编制企业的经营计划？
3、经营计划的制定过程是怎样的？
4、如何进行企业经营计划的协调？
演练：1、我们团队今年经营计划编制的回顾与优化。
三、如何对经营执行进行有效监控和调整？
1、经营监控的本质是什么？要监控哪些内容？
2、如何对进度监控？--里程碑、关键路径、计划前置
3、如何进行质量监控？--敏感质量点、质量的五个质量把控点
4、如何对成本进行监控？--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实
5、如何对各类变化进行协调与管控？
研讨：我在自己团队经营执行中成功的控制措施和手段有哪些？
四、如何进行企业经营系统的总结与优化？
1、为什么大家不愿意进行系统的经营总结工作？
2、谁来组织企业的经营管理总结？
3、企业经营管理总结应该包括的内容？--针对经营目标的全面总结
4、企业经营总结的成果如何被应用？--总结的分享、管理体系优化
研讨：我们团队在经营总结方面还可以做哪些工作？
中层、基层管理者定期该总结什么？

第三部分：管理者如何带好团队？
一、如何构建企业经营的组织管控构架？
1、如何解读企业的组织构架？
2、如何优化团队经营的流程与操作要点？
3、如何帮助员工认知经营管理中的任务、工作成果与工作特点？
4、三种不同的经营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？我们团队的经营模式？
反思：1、我的团队在经营管控方面还有哪些可以优化的？
二、如何组建团队和发展团队？
1、企业团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色
2、如何对团队人员从职业、角色、性格等方面进行匹配？
3、团队四个的发展阶段的特征是什么？--团队全周期的管理
4、针对不同的发展阶段经营管理者的管理要点？
演练：我的团队如何进行角色优化？
三、如何辅导团队进行经营能力提升？
1、如何把握团队的学习方向和需求？--任务导向、问题导向
2、如何让每个员工认知的经营中的要点？--岗位要点、短板分析
3、如何用教练式方式在经营中辅导员？--教练技术的七步曲
4、如何组织团队针对经营问题进行学习提升？
研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？
四、如何在经营中促进团队的沟通和协调？
1、如何组织团队会议？--会前、会中、会后的全周期把控
2、如何与不同专业的员工沟通？
3、如何针对员工不同个性进行有效的沟通？--四种不同员工的沟通要点
4、如何规划和组织团队的沟通系统？
演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？
五、如何进行经营考核和激励团队？
1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析
2、如何确定团队和个人的客户指标？
3、如何对员工进行绩效改善？
4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励
5、如何对团队进行激励？--节点、成果、团队的组合激励
6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合
演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：管理者如何提升团队领导力？
1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位？
2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点？
案例分析：设计总监的岗位分析
3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力？
案例分析：成本管理人员的能力提升
4、如何辅导员工制定个人计划？
5、如何提升员工工作中的沟通技巧？
6、如何加强对员工执行中的指导和监控
7、针对不同员工的个性化激励
8、情境领导艺术在领导员工中的应用

第五部分、如何解决经营管理中的问题和提升经营管理者的素养？
一、如何解决企业经营系统中的问题？
1、 问题与问题解决“七步法”介绍
2、 我们团队在经营中急待解决的系统问题是什么？
3、 如何有效运用问题解决的七步曲解决我们团队经营管理中的急切问题？
二、如何提升经营管理者的能力？
1、中层管理者现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历
2、自我分析：我的优势和劣势是什么？--长处发展、回避短处
3、我重点的学习经营管理提升点是什么？
4、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的经营管理者学习方式？
演练：管理者经营管理和领导力的学习提升计划？
王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）
清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授
清华大学管理硕士专业毕业
教学观点：
1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；
2、通过参与把别人的能力变成你的本领；
3、把教室变成你未来经营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。

㈤ 情境领导理论的领导风格

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：
l告知型领导风格
l推销型领导风格
l参与型领导风格
l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。
l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。
l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。
l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；
l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；
l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。
l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。
领导风格与准备度的对应关系
实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与
领导风格的对应关系是：
准备度水平 1：告知式领导风格
准备度水平 2：推销式领导风格
准备度水平 3：参与式领导风格
准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。
所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。
通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：
1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。
2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。
3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。
4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。
5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。
2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。
2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；
3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；
4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。
5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。
6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

㈥ 企业管理培训课程包括哪些

企业管理培训课程包括;意志培训、认知培训、技能培训、职业培训等。

1、意志培训

意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。

军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。

4、职业培训

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。

企业管理培训的特点

1、实效性

企业培训课程主要是通过对员工提供培训，以便提升员工们的专业技能和专业知识，这也是企业经营者让员工参加企业培训的主要目的，因此实效性是优秀的企业培训课程的最为突出的特点。

2、针对性

每个企业的文化背景以及所需要应对的情况和问题都不尽相同，员工所需要剖析和处理的矛盾或问题也都有着巨大的差异。因此优秀的企业培训课程需要对他们提供有针对性的培训内容，让各个企业的员工能够针对企业当前面临的处境进行探析、钻研，找到处置问题的独到方法。

3、专业性

优秀的企业培训课程的第三个特点就是具备专业性，其能够为参与培训的员工提供与行业息息相关的知识和技能教育，让员工在其岗位上就能够学到与行业直接相关的知识，提高其行业素养，从而带动这个公司的整体素质，也许也会间接影响客户的评判，进而给企业赢得更多客户。

㈦ 比较费德勒的权变理论与赫塞一布兰査德情境领导理论

述费德勒权变理论
一,权变理论变项
(一)领导型式
1.高LPC-关系导向型
2.低LPC-工作导向型
3.中度LPC-社会独立型
(二)情境因素
1.领导者与部属之关系
2.任务结构
3.领导者的职位权力

二,理论架构
(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.
(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.
(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。情境领导模型的基本内容情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。情境领导模型的灵活应用任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。情境领导模型的地位和局限情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。