❶ 公司的培训需求调查
需求调查要看各部门抄的职责.各员工的选择.调查内容就是和本职工作相关的选择.但是这个要做到独立.不能让多人商议.这样会反应不出真实性.待调查完毕后就知道那样的需求是最重要了
第一：了解参加培训的对象有哪些？
第二：具体分析每个培训对象的需求
第三: 你想通过培训得到什么效果
如果是整个部门尤其是营销部门，可以做个“营销团队”的培训。
企业管理者 主要培许 领导力、九型人格 等
❷ 如何建立有效的培训评估和反馈机制
任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。
一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。
另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。
二、分阶段进行问卷式培训评估
采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。
1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷）
KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：
针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容
针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容
KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷）
BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self， 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss， 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：
我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。
其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。
培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：
-- 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；
-- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。
根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。
例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。
依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图：
从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。
BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。
以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。
三、培训后三至六个月内进行回训
在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。
❸ 某某企业培训需求分析,要怎么写
一、 培训万能论 在天津有些企业管理者， 以为企业一旦出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由，又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？ 在天津有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：1、他需要这个单位，需要钱，需要生活，他才会提忠诚，如果没有得到他想要的工资与收入，他可能会对你忠诚吗？2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方法让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是假的。 除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个天天学习的人力资源部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有。这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。 企业培训绝不是万能的，它真正的作用是在把培训的内容合理运用到工作中去。 二、 全员培训论 很多老板认为反正老师请了，钱花了，听众越多越好，其实不然，效果一定大打打扣，原因如下： 2、 全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会出去打电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。 3、 全员培训最大的问题是无效培训，因为这一个主题对一部分员工没有用的时间，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。 三、 全能培训论 我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话改编我们把不当的培训分为：死培训、培死训、培训死。 在天津有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，有的是每周安排培训，因为我们的培训大部分在周末，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。四、 现场效果论
❹ 公司问我培训需求我该怎么回答
和岗位相关的就可以参加，公司也乐得你多学
❺ 对企业文化培训的需求及培训方式、内容有何建议
个人在实际操作中认为：
首先，企业文化培训也应分受众对象。对老员工版和新员权工内容、时间、形式都要有所区分；
其次，企业文化不仅仅包含价值观、人才观、企业愿景、发展目标等各种理念，也应该包含企业的社会价值、经营发展思路、行业推动作用、员工关系建设等方面，体现企业的核心竞争力；
再次，不论新人老人，不能一味单纯以授课形式讲授，要通过案例分享、活动等注重启发思路联想到企业文化精神，我之前还做过企业产业参观、体验式培训之类的，通过点滴细节和文化挂钩，员工不会产生过强逆反心；
最后，高管、老员工的“现身说法”比培训讲师单纯的灌输更有意义。
个人愚见
❻ 调查公司培训需求表填完后，您对公司培训还有哪些建议和期望或者是您还期望学到哪些方面的知识请帮忙
首先需要及时了解贵公司基本情况与相关业务，在公司培训中可解读出这个公内司的企业文容化，它的竞争核心力在哪，和其它相关企业的优势在哪，劣势在哪，其它企业创新情况，本公司企业的发展目标与定位.这些是需要花时间去做的，不要盲目的填写，再制定详细的规划书.规划书需要远见，但做事需要务实，这个度需要把握好，一人看想走100步，实际最多走10步，制度先需完善，再逐步提高.
❼ 员工培训需求调查包含哪些内容呢
培训需求调查概况
调查问卷及调查对象 ：为了有效的提高调查的针对性及可信度，特专设臵了《培训需求调属查表》和随机访谈两种方式，欲多方位、多渠道的获取各岗位的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。
调查问卷结构与内容 ：调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训现状调查，设臵三个封闭式问题，主题围绕“对公司及部门的培训整体印象”、“目前培训能起到的作用”以及“目前影响培训开展的因素”进行调研分析，在于了解调查对象的培训意愿及对2012年度培训工作的评价；第二部分为培训需求调查，第二部分为培训需求调查，设臵三个开放式问题和四个封闭式问题，分别围绕“在工作中遇到的困惑”、“培训方式”、“培训时间”、“培训时长”、“培训讲师”、“希望新增课程”。第三部分为对培训的意见和建议。
❽ 公司管理层外部培训效果反馈如何怎么定义
一般像崇简人文中心都有反馈表啊 和公司内部培训人员的口碑 。可以看出来培训的效果怎么样，