执行力培训心得体会刘启正

Ⅰ 如何提高团队执行力—公司执行力培训心得体会(1)

一是执行力决定企业竞争力；二是执行力的强度取决于态度，态度决定结果；三是实现目标关键在于执行；四是团队的执行力才是真正的执行力。
当前由于经济环境不景气，我们公司生产经营发展同样面临着很多困难与压力，但这都是外在的因素，是可以克服和改变的，关键是企业内部的管理和文化氛围不好，才是最要命的，最可怕的。
目前公司的确存在组织执行力不强，员工积极性不高，责任心不强等现象。
简要分析主要有几个方面原因： 一是企业体制、机制问题。
我们公司目前仍是几十年计划经济体制下国有企业模式一成未变，缺乏适应市场经济要求的活力，这个后果谁来承担？是公司员工、公司法人代表，集团公司法人代表还是国资委主任，我们不得而知； 二是管理问题。
公司的企业管理没有与技术、生产经营规模发展同步，甚至退步了，走了弯路，内部责权利没有有效结合并落实，严重挫伤了积极性； 三是内部“三项制度”老化。
公司人事、分配、劳动用工等三项制度改革停滞不前，不适应企业发展要求，特别是分配上走向两个极端，“大锅饭”与分配差距过大，这是影响积极性和执行力的根源； 四是公司员工思想多元化。
新形势下，员工思想日趋复杂和多元化，对企业的诉求多样化，自主意识更强，给企业管理提出了新挑战。
综上所述，我们当务之急就是要练好内功，共度难关，使企业稳中求进，保持良好的发展势头，在市场竞争中立于不败之地。
作为公司不仅是给员工上激励课、形势教育课、灌输先进理念，更重要的是要逐步建立一种适应企业发展要求，激励员工全面发展的管理机制。
作为员工，特别是一名中层管理人员更要努力学习，以身作则，努力提升自身素质，适应社会和公司发展要求；敢于担当，对自己、对公司百分百负责；努力成为公司执行型、职业化的员工，为公司的发展作出贡献。

Ⅱ 执行力培训心得体会

从事工作多年，特别是在企业工作的经历让我体会到“执行”看起来多么简单的事在企业内部做起来却是多么困难，企业管理推进的时候往往不是方案设计得不好，而是不能有效地落实下去。
老板的思想难以贯彻到基层，战略也就不能得以实现，企业无法按照预期的方向发展，所以执行很关键，提升执行力也是许多老大们迫切解决的问题。
我理解的执行力，就是个人或组织能按时按质达到领导预期的目标。
先不说是否达到目标，就连是否去做都是个未知数。
人的本能是首先做领导检查的工作，不检查的工作就会搁置、遗忘甚至干脆不做，建立工作的跟踪检查机制是保证执行力的必要手段，如果能让日常工作透明化那更会形成一种无形的监督力量。
经过参加两天的执行力平台培训，我更加深了对执行力的理解，执行力系统是建立在4R理论基础上的，4R把结果、责任、检查、激励这四个要素形成一个闭环，首先明确领导的预期目标，然后一对一责任到人，在执行过程中由责任人主动汇报工作供领导跟踪检查，最后对完成的结果进行评价做及时奖惩。
执行力系统严格贯彻了这种管理思想，为企业提升执行力提供了有力的落地工具，相信有效运用这样的管理工具，必能贯彻领导的思想，让企业的中高层围绕企业的战略有序稳步推进成为可能，否则老板日常口中的战略都是以空话为主，根本没有人去落实，更别说是战略实现了。
当然，执行力系统虽是以执行力模块为核心，但其它一些模块功能也非常实用。
如HR模块，把执行力与HR系统集成，实现了员工的自助服务平台，一方面分担了HR的工作量，一方面方便员工的日常请假与加班申请的流程审批；如应收账款查询模块，把执行力与ERP系统集成，让业务员在任何地方都可以实时了解应收款，特别适合面向全国市场的企业；如邮件提醒功能，把重要事件及时发送到相关用户的邮箱中，避免工作遗忘；如文件管理模块，实现了企业内部的知识共享，打造学习型组织。
EIP执行力系统，我觉得这不仅是日常办公的好助手，更是日常工作能有效落实的有力工具，让无形的执行力变得有形，让无法量化的日常工作变得有据可查，相信EIP执行力软件一定会成为深受众多企业欢迎的管理工具。

Ⅲ 执行力心得体会

“执行力落地是一件很有必要的事；《执行力落地》是一本很有嚼头的书。同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的‘五脏俱全’，而是执行力落地。”这是《执行力落地》封面上的文字，曾经一度让我认为这是本只讲执行力落地的重要性和必要性的书，不过，当我真正阅读该书时发现，整本书恰恰都在讲执行力如何落地，这是让我幸喜的一点。
阅读《执行力落地》的第一次震撼出现在第一章，是由一个“三人成虎”案例新解引起的。
假如有人告诉你在一个人山人海的地方有一只老虎横冲直撞，非常猖獗，你信吗？
可能大多数人都不会相信，因为常识告诉我们，在某个地方是人“猖獗”还是老虎猖獗，关键得看当时当地，是人的势力大还是老虎的势力大。要知道，人怕老虎，老虎也怕人。所以，在人群中，一只孤零零的老虎只会躲得远远的，而不是横冲直撞。
接着，第二个人也告诉你同样的事情，并且强调：“刚才那家伙说了，我不信，所以特意去那看了看。结果吓了一跳，真有一只老虎在人群中横冲直撞。”现在，你信吗？
或许有人信了，有人还不信。
而后，又有第三个人告诉你同样的事情，还强调他听前两人说了后，也不信，经过现场调查发现，果真如此，而且他据此推测：“看来这只老虎脑子有问题了。”现在，你还不信吗？
如果还不信，那么当第四人、第五人、甚至更多人也告诉你同样的事情时，你信吗？
面对有没有老虎的问题，人与人之间的区别并不在于最终信与不信（当所有人都这么说的时候，我们不信也信了），而仅仅在于次数的不同——我们会在第几次相信。这就是信息决定意识最经典的诠释。
由此，作者提出了该书的核心认知——执行力三角：信息决定意识，意识决定行为。在这个认知基础之上，该书先后阐述并分析了执行力落地的四个具体内容：制度落地、体系落地、沟通落地和文化落地。
在阐述完这些内容后，该书的主要内容也就表述完了，不过让我没有想到的是，在书的最后“后记”中又给了我一次不小的感悟。作者用执行力三角的认知，将管理分为行为、意识和信息三个层次，在这个基础上，很清晰的解答了一个困扰我多年的问题“如何理解无为而治，什么叫‘有所为有所不为’？”以下是该书的原文：
现在我们再来探讨一下“无为而治”中的“无为而无不为”该如何理解。当谈到这里的时候，很多人就困惑了，到底该不该“为”，既然是“无为”，怎么就又说“无为”并不是真的就“不为”，到底该“为”还是“不为”？
我们来看一下，实际上所谓的“不为”，用管理三层次来讲，我们可以理解为，不要直接通过行为和意识两个层次来管理员工，管理组织，这是“无为”。反过来，又必须“为”的是什么呢？“无为”并不是真的就什么都不做，不管理，放任了，因为管理者有自己的管理目标，而且忠于这个目标，只是，并不简单的从行为和意识上直接去控制和管理，而是通过信息去引导，去间接的管理员工和组织。
综上就是，“有所为有所不为”并不是指哪些事情、什么时候该“为”或“不为”，而是指“为”的手段：用信息管理手段去引导自发，不用行为手段和意识手段去直接管理和控制。这就是我们理解的“无为而治”了。 执行力三角是《执行力落地》的核心认知，其中“信息决定意识”是我在其它书籍和培训中未曾接触到的知识，让我受益匪浅。在此认知下，作者分别就制度落地、体系落地、沟通落地和文化落地展开的探讨，实际上就是执行力三角（尤其是“信息决定意识”）在现实管理中的具体应用，颇有感悟（比如本源信息很有实践指导意义）。其中，有关制度落地的章节中，有这么一个案例：
S公司是落地堂的一个北京客户，其主营业务是从山西、陕西运煤到秦皇岛和天津，而后通过海轮将煤卖给日本的某个大型钢铁企业。这个业务本身非常挣钱，但是，让老板李总非常头疼的一件事情是：很长一段时间来，无法杜绝员工在运煤的过程中私自卖煤的现象。
在运输的过程中，尤其是快到港口的时候，国内也有许多煤炭的用户。对于员工来讲，虽然每次不敢多卖，但只要卖一点点，就能获得较为丰厚的“外快”。当公司查询时，一句“自然损耗”就可以搪塞过去了。李总虽然心知肚明，但也毫无办法，即使制定了非常严厉的处罚制度，也没有明显的效果。
在与落地堂顾问沟通探讨之后，李总不再一个劲儿地开会强调制度，而是做了一件事情：通过信息手段，记录下每一批次的详细数据。每批煤在山西、陕西装车时是多少吨，而到了港口装轮时又是多少吨，都详细记录下来。而且，这些数据李总知道，当事人也知道。
在这个基础上，李总刚开始是半个月统计一次，并将这段时间内运煤的损耗率最高的几个员工（只写数据，不写人名）进行排序，在公司最显眼的地方公布出去。虽然大家不一定知道这次上排行榜的都是谁，但是当事人非常清楚，李总也很清楚。
自从这个排行榜公布之后，煤的损耗率迅速下降，杜绝私自卖煤的制度顺利“落地”。
读到这个案例时，感悟很多，同时也激起了自己思考的欲望。
就这个案例，我们可以简单地分析一下，为什么这个匿名的排行榜就能让员工自觉的遵守制度呢？假如有个员工小王有一次以第一的名次上榜了，他会怎么想？“下一次，我得收敛点，不能卖太多。”原因很简单，“自然损耗”所产生的排行榜应该是无序的才对，如果小王连续几次都上了榜，那就算真的是“自然损耗”也说不清楚了。于是，紧接着的一次，小王收敛了许多。可是他却没发觉，其他同事也是跟他一样的想法，结果，他又上榜了。“怎么办？”小王心里很自然地告诉自己：“不能再私自卖了”，而且为了清白，还不得不小心呵护，争取连自然损耗都尽量减少。接着，小王的损耗率大大降低了。而同样在这种心理的驱使下，整个公司的损耗率都大大降低了。
这个过程显然有强烈的“自觉”的影子，那么，是什么造成了员工们争先恐后的“自觉”遵守制度的呢？在这个案例中，其关键性作用的是——“自然损耗”这个借口已经大大失去了作用。
在现实中，当一件事情能够寻找借口的空间越大，规范越不严谨，员工们自觉遵守制度的可能性就越小；反之，员工们就会越自觉地遵守制度。这正是“信息决定意识”的一次实战应用。自觉属于意识，让员工自觉实际上就是要解决其意识上的问题。在现实中，我们自己公司面对类似的问题时，往往停留在意识上，通过宣贯、开大会强调自觉的重要性，但效果很差。正如执行力三角指出的，意识不能真正解决意识上的问题，信息决定意识，所以，信息手段才是解决之道。而这个案例中的“借口空间”就是一个很好的信息手段的突破口，排行榜正是一个看似非常普通的信息手段，但效果非常好，非常实用。看来，在实践中，我们确实应该更好的去认识“信息决定意识”的价值，更多的找到合适的信息手段去解决问题。 由于我的工作是销售，所以在阅读《执行力落地》时我最关注的还是对销售是否有现实的指导意义。该书让我觉得新颖的地方是“信息决定意识”的提出，并在此基础上讲沟通落地时进一步给出了本源信息的概念，这个概念对我的意义很大。
正如书中提出的，沟通的目的并不是所谓的达成一致，而是改变对方的看法、认识或者态度（书中更专业的表述是改变对方的意识倾向），这是个非常新颖的观点，是我在以前所有的销售书籍中没有看到的，而且，这个观点对销售的实战意义重大。
可喜的是，该书并没有到此停住，而是进一步探讨了如何“改变对方的意识倾向”，并由此提出了本源信息的概念。引出这个概念时，作者用了一个经典的案例：
一艘军舰航行在大雾弥漫的海面上，水手发现前方有灯光迎来，立即向舰长报告：“报告舰长，不远的地方有艘船正驶向我们，若再不改航向，就要撞上了！”
舰长命令，给对方发信号：“把你的航向向东改变10度。”
一会接到对方的信号：“把你的航向向西改变10度。”
舰长不快，命令再次给对方发信号：“我是一名海军上将！改变你的航向。”
很快又收到对方的信号：“我是一名水手！改变你的航向。”
舰长彻底被激怒了，命令再发信号：“我是战舰！改变你的航向！”
对方回信号说：“我是灯塔！”
于是，军舰改变了航向。
什么是本源信息？水手的“我是灯塔”就是一个典型的本源信息。在销售实战中，我许多时候都很像这个水手，明明知道客户就应该卖我们的产品，但相对于客户，我们的地位很“低”，客户就像那个舰长一样“气势汹汹”，常常搞得我手足无措。如何搞定这些“舰长”型客户，一直是困扰我的难题。现在，一个本源信息就搞定了。当看到这里时，我甚至有些许兴奋，同时又有些担心“作者可千万别点到为止了”，让我高兴的是后面针对销售的话题还专门用了个经典的案例，并依此提出了销售的三个层次：说教式销售、关系型销售和顾问式销售。
书中的案例如下：
有一个老太太去市场买菜，买完菜路过卖水果的摊位边上，看到有两个摊位上都有苹果在卖，就走到一个商贩面前问道：“苹果怎么样啊”？商贩回答说：“你看我的苹果不但个儿大而且还保证很甜，特别好吃”。
老太太摇了摇头，向第二个摊位走去，又向这个商贩问道：“你的苹果怎么样？”
第二个商贩答：“我这里有两种苹果，请问您要什么样的苹果啊？”
“我要买酸一点儿的。”老太太说。
“我这边的这些苹果又大又酸，咬一口就能酸的流口水，请问您要多少斤？”
“来一斤吧。”老太太买完苹果又继续在市场中逛。
这时她又看到一个商贩的摊上有苹果，又大又圆，非常抢眼，便问水果摊后的商贩：“你的苹果怎么样？”
这个商贩说：“我的苹果当然好了，请问您想要什么样的苹果啊？”
老太太说：“我想要酸一点儿的。”
商贩说：“一般人买苹果都想要又大又甜的，您为什么会想要酸的呢？”
老太太说：“我儿媳妇怀孕了，想要吃酸苹果。”
商贩说：“老太太，您对儿媳妇可是真体贴啊，您儿媳妇将来一定能给你生个大胖孙子。前几个月，这附近也有两家要生孩子，总来我这买苹果吃，你猜怎么着？结果都生个儿子。您要多少？”
“我再来二斤吧。”老太太被商贩说得高兴的合不拢嘴了，便又买了二斤苹果。
商贩一边称苹果，一边向老太太介绍其它水果：“橘子不但酸而且还有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。您要给您儿媳妇买点橘子，她一准儿很高兴。”
“是吗？好，那我就再来二斤橘子吧。”
“您人真好，您儿媳妇摊上了您这样的婆婆，真是有福气。”商贩开始给老太太称橘子，嘴里也不闲着，“我每天都在这摆摊，水果都是当天从水果批发市场批发回来的，保证新鲜，您儿媳妇要是吃好了，您再来。”
“行。”老太太被商贩夸得高兴，提了水果，一边付账一边应承着。
说实话，这个案例我看到过若干次，但这次的解释却是我见过的最有感触，最深刻的。
三个商贩都在贩卖水果，但结果却不同。我们来看看，这三个商贩的真正区别在哪？
首先，第一个商贩，比较简单，他是在讲道理，向客户灌输自己的道理，连客户真正的需求都没有弄清楚。所以，他什么都没有卖出去，这个商贩层次是最低的。作为一个销售，首先应该学会的就是倾听，而不是灌输。
第二个商贩比第一个强很多，他懂得倾听，并且，他成功的获取了客户的需求：我要酸一点的。于是，他成功的销售出去一斤苹果。老太太的需求，是客户的改造信息（带有说话人主观意识倾向的信息）。
在现实中，大多有业绩的销售属于这个层次。他们大多数比较善于搞好客户的关系，从而获取客户的需求——改造信息。同时，在这种“感情”基础之上，想办法满足客户的需求，形成销售。但是，这类销售人员往往很难真正摆脱被客户牵着鼻子走的困境。
现在，我们重点来看第三个商贩，显然，这个商贩比第二个商贩又高一筹，他真正做到了顾问式营销。他不仅成功的获取了客户的需求，还成功的引导并挖掘了客户的新需求，在老太太自身需求已经得到满足的前提下，居然又创造性的卖给老太太两斤苹果和两斤橘子。
更可怕的是，从此，这个老太太就成了第三个商贩的老客户了，而且是非常牢固的常客。我们试想一下，如果这个老太太以后再来这个市场，她还会去找前两个商贩吗？再长远一点，考虑到有许多的“老太太”，如果时间再长一点，还会有第一和第二两个商贩什么事情吗？这才是第三个商贩真正可怕的地方。
那么，他是怎么做到的呢？
首先，他像第二个商贩一样，倾听，并听到客户的需求——改造信息。不过，这时，他并没有就此罢手，而是想办法进一步挖掘到客户的本源信息（未经老太太自己加工和改造的信息，是老太太之所以要买水果的根本原因）——儿媳妇怀孕了。从而，成功的销售出去两斤苹果和两斤橘子。
那么，如何才能获得客户的本源信息呢？答案很明显，还是本源信息——用我们的本源信息挖掘客户的本源信息，产生持续销售。就此，我们细致的回顾一下第三个商贩的销售过程。
当听到客户的改造信息（要酸一点）的时候，这个商贩没有罢手，马上问了句：“一般人买苹果都想要又大又甜的，您为什么会想要酸的呢？”用这个本源信息成功的引导出了客户的本源信息——“我儿媳妇怀孕了，想要吃酸苹果。”接着，“前几个月，这附近也有两家要生孩子，总来我这买苹果吃，您猜怎么着？结果都生个儿子。您要多少？”这个本源信息直接引导出客户的“我再来二斤吧。”我们试想一下，如果这里，这个商贩不是用本源信息来引导，而是用改造信息（您知道吗？如果您儿媳妇吃了我的苹果，肯定能给您生个大胖孙子）来引导，效果又会如何？老太太会信这句话吗？更可怕的是老太太还会信任这个商贩吗？还会有下面的故事吗？所以，再次强调：引导客户一定要用本源信息，而不是改造信息。
我们继续看商贩的引导过程。当获取了客户的本源信息，并用另外的本源信息成功的引导客户产生销售（两斤苹果）之后，这个商贩并没有就此罢手。接着，他进行了第二次引导。“橘子不但酸而且还有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。”依然是本源信息，从而让客户产生了新的需求，并产生了再次销售（两斤橘子）。
但是，到这里，商贩依然没有罢手，要知道，在买方市场的环境下，挖掘到一个客户是多么的不容易，珍惜客户是多么的重要。最后，商贩又用了个本源信息（我每天都在这摆摊，水果都是当天从水果批发市场批发回来的）成功的引导客户成为了他的老客户，成为了他的常客。
综上，我们可是把销售分为说教式销售、关系型销售和顾问式销售三个层次。
读到这，我突然想到了自己的一次真实经历。
当时，我在一家软件公司。一次，我遇上了一个“难缠”的客户，说是客户提出做财务深度接口的要求，但从技术上讲成本过高，而且，对客户而言并不实用，也不划算。我曾经苦口婆心的告诫客户，客户却始终坚持。
于是，老总让我约客户来公司参观，在一段简单交流后，客户开门见山：“*总，咱们的软件真的不能做财务接口么？是不是产品还不成熟呀？”
老总说：“您看这样行吗？下周，我们约个时间，我让我们的财务和技术人员一起到你们公司去，您把你们那边财务人员和相关负责人约上，让他们之间真实的碰碰。如果你们财务负责人说必须做，或者想做，那么我们直接讨论怎么做，做到什么程度？您看怎么样？”
客户：“我看这样好，您看下周一如何，我回去就安排。”
……
事情的结果是，周一我带相关人员过去了，双方的相关人员经过交流，让客户的财务负责人对事情有所了解后，她发言了：“为什么要把财务数据放到这个平台上，我们公司财务数据除了财务人员以外，只有老板一个人有权看，放这上干吗？我每周直接用U盘拷给他就行了。”
……
于是，项目首期，客户主动放弃了对财务方面的要求。
现在想起来，我刚开始就是在讲道理，属于说教式销售，难怪客户不仅听不进去，反而还怀疑产品的技术。
而必须做财务方面的这个要求，就明显是客户项目选型人员自己的改造信息，但他对财务并不熟悉，只是凭借自己的主观意愿做出的判断，并不符合他们的实际情况。
当客户的财务负责人听完事情的本末后，她的想法就是本源信息，而且这是个有相当决定性作用的本源信息。老总安排的那次与财务负责人的交流就是顾问式销售，用本源信息来引导客户，从而很顺利的获得了成功。