❶ 如何使培训更有效果【企业员工培训】
如何使培训更有效果？相关专家指出，将心理学与培训相结合，分析企业员工们对培训的心理需求，进而设定培训内容，选择培训方式，并保持与受训员工的经常、有效沟通，这样才能提高员工参与培训的积极性，进而让培训培训更有效果。 那么，如何将心理学与培训相结合，使培训更有效果呢?且看如下分享： 首先，作为培训来讲，主要是通过公司的发展战略，结合员工个人发展需求，进行相关理念、文化、技能技术等方面的教育训练。 培训大体上可以分为三个层次，第一层次为公司理念培训，确立公司生存的目的，也就是说公司存在的理由除了追求利益最大化之外，对社会、个人能够满足什么需求，对待客户我们采取什么样的服务方式。这些是一个企业的生存之本，如果连这些都没有搞清楚，这个企业的生存就会难以为继。据相关资料统计，中国企业的平均寿命为7年左右，但在大多数企业开业之初都提出要建成“百年老店”。“百年老店”从何而来，难道只是一个口号吗?这需要很多系统和体系的支撑。首先需要转变的是人的心理，投资人的心理，换句话说，投资人为什么要建立这个企业?可能开办之初主要是赚钱，满足自己的生存和生活需要;对于员工来讲主要是满足自己生活的需要，这在心理学上主要体现在人本论取向。 公司步入正轨之后，公司需要对各部门、各岗位人员进行能够胜任岗位相关知识和技能的培训，也就是我们通常所说的岗位任职资格培训。在这一过程中，心理学如何体现，换句话说我们如何利用心理学来指导我们的培训工作，在开展培训工作的时候，这时候我们不但要考虑公司的需要，这是主要矛盾，同时我们也要考虑次要矛盾，那就是员工的需求。我们如何通过研究各类群体的心理，来具体安排我们的培训计划和课程。比如20-30岁年龄的人群，我们在安排培训课程时，主要从如何增强其工作能力和增加其工作技能、工作经验方面进行考虑;30-40岁年龄的人群，我们主要是从如何拓宽其工作思路和增加其工作知识方面进行考虑;40岁后年龄的人群，我们主要是从如何接受新的事物和方法方面即理念方面进行考虑，这是根据人的发展不同年龄阶段的思想动态和实际需求方面进行考虑的，这在心理学上主要体现在认知论取向。 其次，我们可以从心理学上的社会文化取向方面来进行考虑。 心理学上的社会文化取向主要是强调人的行为是在各个文化地区的文化传统及特点的基础上形成的;考察、分析、推论该环境中行为，必须要考虑这些地区的社会文化特点。这一点具体到企业中，我们可以从企业文化的角度来考虑，社会有大文化，企业有企业文化，企业要明确提倡什么、禁止什么、鼓励什么、打压什么，结合企业所在的行业和地区形成自己的企业文化。对于企业员工来说，我们如何适应企业文化，在企业文化的指引下，开展适应企业战略发展和企业文化的独具特色的培训工作，首先思想要统一。根据心理学研究，只有人们的思想进行了统一，人们的行为才能趋于统一，在体现个性的同时体现共性，才能使人们的凝聚力进一步增强，体现团队意识。具体的体现是新员工的培训，新员工培训的主要内容除了包括规章制度、企业发展简史、岗位职责，还有很重要的一部分是公司的企业文化，比如联想集团的“入模子”培训，华为独具特色的军训。通俗的讲，就是要通过“洗脑”使员工能够顺利接受公司的企业文化、工作氛围和公司理念，使之尽快融入到公司的团队当中。心理学上有一个对比效应，作为成年人，踏入任何一个新的公司，心理上总难以忘却上一家公司的优点和缺点，拿新公司的方方面面与之相比较。那么在新员工培训中我们要注意如何消除这种对比，只有消除了这种对比，才能使他们的期望值降低，根据幸福论的观点，这样他们才能更容易得到满足，才能使其在工作中对企业的敬业度和忠诚度增强。 第三，在实际培训工作中，对受训者的心理状态我们也要充分了解。 只有认识到他来受训的目的，我们的工作才能从根本上解决问题，这也是培训管理工作中的培训需求调查部分，同时也是作为专业培训讲师应该具备的基本功。除了我们对成年人学习的特点或者说是学习的心态，我们还要对学员的职业、岗位、年龄、文化程度等因素进行了解、分析，这些对于我们准备什么样的培训内容有着基本的指导意义。在培训过程中，我们还要从学员的表现来具体分析学员当时的心理状态，我们要避免他们中间发生心理学上的鲶鱼效应，否则我们的培训工作很难开展下去。当然从另一方面讲，我们也可以充分利用他们中间发生的这种效应，来促进我们的培训工作。比如我们可以以一个学员作为标杆和旗帜，来具体说明和阐述培训给他带来了什么利益，比如他的薪资变化、职务变化、绩效变化等方面。这时我们不妨给其他学员做一个示范分析，使其以标杆为榜样积极参加培训，这样我们就可以通过以点带面的方式推动培训工作，从而使受训者从“要我学”转变为“我要学”。这样我们就可以从心理上让他们认识、感觉到培训给他们的工作、生活，甚至是家庭方面带来的益处，从而扭转现在一些企业的培训工作处于被动的局面。 第四，培训工作特别需要领导的支持，但是培训工作也有其特殊性，比如其效用的滞后性，这一点是不可避免的。 由于其具有这方面的特性，使得我们培训管理人员在寻求领导支持的时候就显得底气不足，我们如何转变这一局面?另外，很多企业的领导认为培训是万能的，没有培训解决不了的问题，这种看法从根本上说是错误的。比如由于销售人员的性格问题导致其业绩不好，这方面通过培训就解决不了。前文谈到培训的三个层次：理念、文化、技能或技巧，那么我们如何让我们的培训产生较为明显的绩效，使领导看得见，进而支持我们的工作，这一点我们要从员工的工作业绩中去寻找答案，从客户满意度中去寻找答案。我们要拿出具体的数据和事例，并且同没有培训前的绩效相比，这样领导才可能对你的工作进行认可。大家都知道培训不是看你选择怎样的课题，你采用什么形式开展，重要的是培训之后的效果，培训到底给企业带来了什么，是观念的创新、管理的变革，还是公司绩效的上升，这才是企业领导关注的重点。 培训工作是人力资源管理工作中重要的一部分，从整个人力资源管理来看，人力资源是做人的工作，人力资源管理就是沟通的过程，培训同样是沟通。在工作中如何同别人做好沟通，我们首先要充分了解每个人的需求，也就是他的心理状态，我们才能采取对症下药的培训，才能使培训起到预想的效果，这样培训工作才能体现价值。电话营销遇到困难啦？试试友商网最新推出的迎客宝吧。一体化的电话营销解决方案，为你大幅度降低营销成本，提高销售成交率。
❷ 怎么处理培训后员工跳槽的问题
不少企业的管理者都有这样一个困惑：企业的发展需要对员工加以培训，提高员工的素质和工作技能，改善员工的工作绩效，不对员工培训，影响企业效益;但是培训后，有些员工的工作能力增强了，又不安心本职工作，可能跳槽到更有实力的企业，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。怎么办?
目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。
问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。下面结合一些优秀企业的做法介绍一些有效地措施工企业参考：最关键的一项就是培训开发和职业生涯管理相结合。
众所周知，员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。
在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，提供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现的。
例如，麦当劳有限公司对见习经理有一套4-6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力;升到二副时有一套5-6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训;当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训;继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店;再上升是营业经理，管一个地区等等。
培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。当然不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。
公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。
❸ 关于丹尼森的七维度的说明的短文
用丹尼森组织文化模型的维度解析
在企业界，流传着一句俗话“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员共同形成或接受的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。企业文化能推动企业提高经营业绩，能增强企业凝聚力，能促进企业管理水平的提高，能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
在企业界，流传着一句俗话“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员共同形成或接受的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。企业文化能推动企业提高经营业绩，能增强企业凝聚力，能促进企业管理水平的提高，能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
丹尼森组织文化模型由瑞士洛桑国际管理学院的教授丹尼尔·丹尼森创建。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。这四个特征中，每个各有三个维度。参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养，其三个维度是授权、 团队导向、能力发展。
一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化，其三个维度是核心价值观、 配合、协调与整合。适应性主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力，其三个维度是创造变革、客户至上、组织学习。使命用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划，其三个维度是愿景、战略导向和意图、目标。
位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
利用以上介绍的丹尼森组织文化模型，来分析微软与联想公司的企业文化。选择微软和联想作为样本企业，源于这两家企业有较多相似之处：都是由计算机科技人员创办，目前其核心业务都专注于个人电脑，都属于IT产业，都属于典型的知识型企业，其员工的素质（所受的教育程度）都较高，都属于世界500强企业，都是不到50年的年轻企业等等。其最大的区别可能就是微软是美国人的骄傲，而联想是中国人的自豪吧。所以，本文作者认为要研究中美两国的IT企业典型的文化特征，选择微软和联想作为样本具有很好的代表性。
在份析之前，先简介微软公司。该公司由保罗�6�1艾伦和比尔�6�1盖茨合伙创建于1975年，产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的85％。 在以上的介绍可看出，微软在短短35年中，经历了翻天覆地的变化，从一个小企业成长为世界500强。其发展如此迅速，有着错综复杂的原因，下面就仅从其企业文化的层次上来进行分析。
为了便于理解，作者将微软文化特征及其典型案例按照丹尼森组织文化模型的维度进行了整理和归纳，详见图1： 丹尼森组织文化模型维度 微软的企业文化特征 微软体现企业文化特征的典型案例 参与性 授权 崇尚自由，尊重工作个性；员工有权对从事的工作做出任何决定。 工作任意小时；自主选择和布置办公室；着装随意。
团队导向 团队合作精神（正直、诚实；对客户、伙伴和技术满怀热情；尊敬他人、以诚相待；勇敢面对挑战和征服挑战；自我批评、不断提高、追求卓越；忠于职守）。 没有永远的领导与员工；微软人的团队意识非常强：成败皆为团队共有；大家互教互学；互相奉献和支持；遇到困难互相鼓励，及时沟通；依靠团体智慧；承认并感谢队友的工作和帮助；甘当配角。
能力发展 鼓励个人出色表现；激发个人潜能，实现企业潜力。 导师制（至少两位，可自行决定）；每年为每一位员工量身制定的培训计划；人事系统有各种富有弹性的培训，员工可以自行选择，而不需要审批；为了使员工与企业一起成长, 微软拥有独特的员工培训体系, 他们通过“职业模式+ 能力/ 技能差距+业务需要” 的模式来决定培训的内容、时间、对象；企业会对员工的学习需要进行持续的调查, 了解他们对职业发展的需求和职业生涯规划。 一致性 核心价值观 激情；技术至上；勤奋工作；创新。 所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性； 比尔�6�1盖茨看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情。
配合 开放的沟通渠道 电子邮件系统；无等级的安排；总经理座谈会，肯定个人尊严对话；“畅所欲言”“我建议”等形式。 协调与整合 释放信息 不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。 适应性 创造变革 自我批评、不断提高、追求卓越；创新思维：出错是好事；永远在战场上。 不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制；微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”；微软离破产只有18个月，永远只有18个月。
客户至上 对客户、伙伴和技术满怀热情；注重客户反馈。 对公司600名资深主管的考核中增加了有关顾客满意度的指标。
组织学习 学习是自我批评、信息反馈、资源共享。 倡导员工终生学习的理念；学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获得。高层的“休假会”：确定一个主题，尽量讨论。遵从“明确需要学习的知识技能, 到执行学习计划, 再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式, 如此循环, 以逐步实现学习的目标。
使命 愿景 通过优秀的软件赋予人们力量——在任何时间、任何地点、通过任何设备可以进行沟通和创造。 比尔-盖茨：每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。公司通过讲故事的方式，将企业的愿景传达给员工。
战略导向和意图 制定长期战略目标；对产品和技术的热情。 生产具有广泛用户和市场前景的软件产品；数字化管理；使公司变小；效率优先，注重结果；创业家精神；招募业界最优秀的人才。
目标 要在“网络化”和“数字化”的时代，继续保持它在“个人电脑时代”的第一的地位；开发出能“看、听、学习”的电脑。 牢记对手是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权；每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额；不断投入资金到新产品和技术的研发之上。 表1 丹尼森文化模型分析微软文化资料来源：本文作者根据微软官方网站及其历年来对其文化的报道整理出。 从以上表1的分析可以得出微软企业文化的如下特征：
第一，强调企业的社会责任，使命充分体现着企业的社会责任和经营意识：只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而得到持久和长远的发展。
第二，突出“人”的重要性，始终围绕着“人”为设计的企业文化和战略理念：无论是企业的愿景、客户至上的理念还是企业构建的授权、团队、能力发展和学习型组织，都着眼于“人性化”，愿景是要为人类创造方便和价值，客户至上是围绕客户价值实现而进行设计，而内部文化建设是要给成员创造提升自我和实现自我价值的机会。围绕着人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现着对人的尊重和满足。
第三，着眼未来，强调发展和创新，敢于天下先，争做第一，永远处在变革和创新之中，不断地自我批判和否定，不断地创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的长足发展。
第四，构建企业文化多维度和多层次平衡发展的系统：企业战略及目标对愿景的支撑之间的平衡；创新与失败之间的平衡；尊重个性自由发展与团队协调发展的平衡；团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。
第五，其核心价值体系中非常强调激情、创新、技术和学习：IT企业向来以技术立业和发展，只有不断地在学习中进行创造，才能不断地进行技术升级和换代，而这其中艰苦的历程，唯有通过点燃生命的激情方能实现最大的创造性。
第六，在整个企业文化的构建中，注重文化的传播和传承：微软企业文化有着深深的比尔-盖茨的烙印，在此基础上不断地修正和完善，通过讲故事、讨论、培训、学习及其企业的激励机制等措施不断地传播给员工，使得整个企业文化的价值体系深入人心。
以上对微软公司企业文化做了分析，下面按照同样的思路，对联想企业文化进行剖析。
首先，介绍联想，该公司于1984年由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购。目前总部设在纽约的Purchase，在全球有19000多名员工，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。
其次，用丹尼森组织文化模型的维度对联想企业的文化特征及典型案例进行归纳汇总，详见表2： 丹尼森组织文化模型维度 联想的企业文化特征 联想体现企业文化特征的典型案例 参与性 授权 放心授权（扶上马再送一程） 不会授权，将不会被授权；不会提拔人，将不被提拔；“赛马中识别好马”。
团队导向 鼓励亲情，合作、共享的团队精神。 铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。
能力发展 把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。 不断地在职培训，每年花费在培训上的费用在超过1500万元；没有天花板的舞台：发展空间很大；人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。 一致性 核心价值观 成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新。 办企业就是办人；将使全体员工与企业一起发展，使员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
配合 平等、信任、欣赏、亲情 要求大家多讲相互支持；提倡“互为客户” 的理念要求员工“对内协作, 对外谦和”；发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率及时。 协调与整合 合作共享 推行矩阵式管理模式, 要求各部门之间互相配合, 资源共享。
适应性 创造变革 立志高远，技术、组织的渐进创新。 永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；要求员工做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。
客户至上 客户至上，诚信为本 客户体验、互动参与，协调发展；个性化个人家用电脑市场。
组织学习 创新学习 “缝鞋垫”和“做西服”——
首先要扎扎实实地缝好鞋垫，然后才能做出像样的西服；新员工的“入模子”培训；持续不断地在职培训；构建员工之间的互动学习氛围。
使命 愿景 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。
在研究开发上的投入逐年增加；研发人员在公司人员的比重逐渐提高；产品中自己创新技术的含量不断提升；公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透；技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。
目标 确保进入参与业务领域市场前三名；10年内成为全球领先的高科技公司。 并购IBM。 战略导向和意图 高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。
10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场；公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；公司的管理水准达到国际一流。 表2 丹尼森文化模型分析联想文化资料来源：本文作者根据网络文库《2010联想文化报告》及历年来对其文化的报道整理出。
从以上表2的分析可以得出联想企业文化的如下特征：第一，强调社会责任的同时强调对员工和投资者的责任，其使命是三位一体的构建，为组织和个人提供便利，为员工提供实现价值的机会和提高其生活质量，为投资者实现利益。
第二，以人为本的理念，强调企业对员工、对客户的价值。
第三，强调团队、合作、协调发展，个人与企业需要协调发展，部门和整体要协调发展，强调规范管理。
第四，强调学习、创新、变革和发展，踏踏实实做人和做事，在此基础上不断地学习，不断地超越和创新。第五，亲情管理，典型的“家”文化，企业对员工的家长式责任，考虑员工的发展，为员工创造温暖的组织氛围。
用丹尼森组织文化模型维度对微软和联想企业文化的分析，可以得出两者作为世界500强的IT企业，能够快速地成长和壮大，在企业文化建设中存在很多同质化的因素。
第一，关注“人”，以人为本的文化中心，关注实现客户价值，实现员工价值，实现投资者价值。
第二，关注创新、发展，尤其是技术和产品的创新和升级。
第三，志向高远，拥有全球化的视角，争做先锋的精神。
第四，拥有强烈的社会责任意识，不断地为社会创造价值。
尽管在全球化的浪潮中，企业之间相互学习和借鉴，企业文化不断地有趋同化的趋势，在由于根植于不同的民族文化，微软和联想的文化仍然存在较大的异质性。
第一，从人性化管理的角度：微软强调释放个性、给予更多自由，对职工更柔性化的管理；而联想在尊重职工的基础上，更多地强调规范化管理。这点正好体现着中美文化的差异，美国文化中更多关注个人，有着英雄式的情结；而中国文化中崇拜集体（组织），更多强调一致性和规范性（无规矩不成方圆）。
第二，从愿景或使命的表述上来看，微软的愿景表述简单而意义集中，突出社会责任；而联想的愿景构建了三个维度，顾及社会责任、员工价值和投资者利益，较为全面而复杂。
第三，从战略和目标来看，微软明确提出做行业第一，而联想提出行业前三和全球领先。
这一点也能从中美文化的差异中找到根源，美国人自信而直率，加之微软的成功路径，更鼓舞其第一的誓言；而中国人向来喜欢“韬光养晦”，不喜欢太出头。第四，从鼓励创新的具体做法中来看，微软明确提出对失败的认可和包容，甚至鼓励大胆尝试和有意义的失败；而联想强调不断积累、学习，是一种保守式的创新，渐进式的创新。
企业文化受到民族文化、时代元素、企业使命等等的影响，所以在竞争中，很难在短时期内被复制和模仿，是构建企业核心竞争力的一大元素。正因为此，在构建和学习企业文化时，不能盲目照搬，而要选择性地借鉴。尽管如此，从以上对微软和联想的同质化和异质化的分析中，仍然可以得出如下启示：
第一，简单原则，简单便于传播和实践，在建构企业文化时，能把企业的使命、愿景或者核心价值观用一句简单明了的话表述出来，更能给人深刻的记忆。
第二，竞争原则，在全球化迅速发展的时代，必须拥有强烈的竞争意识，即使已经成为行业的领头羊，也要不断与自己竞争，超越自我。
第三，创新原则，唯有不断创新，企业才能实现持久的发展，创新是企业的灵魂。
第四，第一原则，在任何行业中，唯有做到第一，才能不被兼并，才能拥有很好的融资市场，才能占领优势的市场，才能长久地生存下去。
第五，以人为本原则，“人”是企业发展的动力和源泉，实现员工和客户的价值是企业的义务，唯有履行这项义务，企业才能真正成为一流企业，才能基业长青。
❹ 怎样使企业培训更有效
相关专家指出，将心理学与培训相结合，分析企业员工们对培训的心理需求，进而设定培训内容，选择培训方式，并保持与受训员工的经常、有效沟通，这样才能提高员工参与培训的积极性，进而让培训培训更有效果。 那么，如何将心理学与培训相结合，使培训更有效果呢?且看如下分享： 首先，作为培训来讲，主要是通过公司的发展战略，结合员工个人发展需求，进行相关理念、文化、技能技术等方面的教育训练。 培训大体上可以分为三个层次，第一层次为公司理念培训，确立公司生存的目的，也就是说公司存在的理由除了追求利益最大化之外，对社会、个人能够满足什么需求，对待客户我们采取什么样的服务方式。这些是一个企业的生存之本，如果连这些都没有搞清楚，这个企业的生存就会难以为继。据相关资料统计，中国企业的平均寿命为7年左右，但在大多数企业开业之初都提出要建成“百年老店”。“百年老店”从何而来，难道只是一个口号吗?这需要很多系统和体系的支撑。首先需要转变的是人的心理，投资人的心理，换句话说，投资人为什么要建立这个企业?可能开办之初主要是赚钱，满足自己的生存和生活需要;对于员工来讲主要是满足自己生活的需要，这在心理学上主要体现在人本论取向。 公司步入正轨之后，公司需要对各部门、各岗位人员进行能够胜任岗位相关知识和技能的培训，也就是我们通常所说的岗位任职资格培训。在这一过程中，心理学如何体现，换句话说我们如何利用心理学来指导我们的培训工作，在开展培训工作的时候，这时候我们不但要考虑公司的需要，这是主要矛盾，同时我们也要考虑次要矛盾，那就是员工的需求。我们如何通过研究各类群体的心理，来具体安排我们的培训计划和课程。比如20-30岁年龄的人群，我们在安排培训课程时，主要从如何增强其工作能力和增加其工作技能、工作经验方面进行考虑;30-40岁年龄的人群，我们主要是从如何拓宽其工作思路和增加其工作知识方面进行考虑;40岁后年龄的人群，我们主要是从如何接受新的事物和方法方面即理念方面进行考虑，这是根据人的发展不同年龄阶段的思想动态和实际需求方面进行考虑的，这在心理学上主要体现在认知论取向。 其次，我们可以从心理学上的社会文化取向方面来进行考虑。 心理学上的社会文化取向主要是强调人的行为是在各个文化地区的文化传统及特点的基础上形成的;考察、分析、推论该环境中行为，必须要考虑这些地区的社会文化特点。这一点具体到企业中，我们可以从企业文化的角度来考虑，社会有大文化，企业有企业文化，企业要明确提倡什么、禁止什么、鼓励什么、打压什么，结合企业所在的行业和地区形成自己的企业文化。对于企业员工来说，我们如何适应企业文化，在企业文化的指引下，开展适应企业战略发展和企业文化的独具特色的培训工作，首先思想要统一。根据心理学研究，只有人们的思想进行了统一，人们的行为才能趋于统一，在体现个性的同时体现共性，才能使人们的凝聚力进一步增强，体现团队意识。具体的体现是新员工的培训，新员工培训的主要内容除了包括规章制度、企业发展简史、岗位职责，还有很重要的一部分是公司的企业文化，比如联想集团的“入模子”培训，华为独具特色的军训。通俗的讲，就是要通过“洗脑”使员工能够顺利接受公司的企业文化、工作氛围和公司理念，使之尽快融入到公司的团队当中。心理学上有一个对比效应，作为成年人，踏入任何一个新的公司，心理上总难以忘却上一家公司的优点和缺点，拿新公司的方方面面与之相比较。那么在新员工培训中我们要注意如何消除这种对比，只有消除了这种对比，才能使他们的期望值降低，根据幸福论的观点，这样他们才能更容易得到满足，才能使其在工作中对企业的敬业度和忠诚度增强。 第三，在实际培训工作中，对受训者的心理状态我们也要充分了解。 只有认识到他来受训的目的，我们的工作才能从根本上解决问题，这也是培训管理工作中的培训需求调查部分，同时也是作为专业培训讲师应该具备的基本功。除了我们对成年人学习的特点或者说是学习的心态，我们还要对学员的职业、岗位、年龄、文化程度等因素进行了解、分析，这些对于我们准备什么样的培训内容有着基本的指导意义。在培训过程中，我们还要从学员的表现来具体分析学员当时的心理状态，我们要避免他们中间发生心理学上的鲶鱼效应，否则我们的培训工作很难开展下去。当然从另一方面讲，我们也可以充分利用他们中间发生的这种效应，来促进我们的培训工作。比如我们可以以一个学员作为标杆和旗帜，来具体说明和阐述培训给他带来了什么利益，比如他的薪资变化、职务变化、绩效变化等方面。这时我们不妨给其他学员做一个示范分析，使其以标杆为榜样积极参加培训，这样我们就可以通过以点带面的方式推动培训工作，从而使受训者从“要我学”转变为“我要学”。这样我们就可以从心理上让他们认识、感觉到培训给他们的工作、生活，甚至是家庭方面带来的益处，从而扭转现在一些企业的培训工作处于被动的局面。 第四，培训工作特别需要领导的支持，但是培训工作也有其特殊性，比如其效用的滞后性，这一点是不可避免的。 由于其具有这方面的特性，使得我们培训管理人员在寻求领导支持的时候就显得底气不足，我们如何转变这一局面?另外，很多企业的领导认为培训是万能的，没有培训解决不了的问题，这种看法从根本上说是错误的。比如由于销售人员的性格问题导致其业绩不好，这方面通过培训就解决不了。前文谈到培训的三个层次：理念、文化、技能或技巧，那么我们如何让我们的培训产生较为明显的绩效，使领导看得见，进而支持我们的工作，这一点我们要从员工的工作业绩中去寻找答案，从客户满意度中去寻找答案。我们要拿出具体的数据和事例，并且同没有培训前的绩效相比，这样领导才可能对你的工作进行认可。大家都知道培训不是看你选择怎样的课题，你采用什么形式开展，重要的是培训之后的效果，培训到底给企业带来了什么，是观念的创新、管理的变革，还是公司绩效的上升，这才是企业领导关注的重点。 培训工作是人力资源管理工作中重要的一部分，从整个人力资源管理来看，人力资源是做人的工作，人力资源管理就是沟通的过程，培训同样是沟通。在工作中如何同别人做好沟通，我们首先要充分了解每个人的需求，也就是他的心理状态，我们才能采取对症下药的培训，才能使培训起到预想的效果，这样培训工作才能体现价值。电话营销遇到困难啦？试试友商网最新推出的迎客宝吧。一体化的电话营销解决方案，为你大幅度降低营销成本，提高销售成交率。
❺ 联想是怎样培养员工对企业的感情
当企业推行多元化战略，尤其是通过并购实现多元化经营时，它们往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业已有既有文化，双方难以顺利磨合。即便对于有着30年发展历史的联想控股而言，当选择走上多元化战略之路时，也面临同样的困扰，不过联想控股并没有去尝试或者创造一种新的方法，而是让“入模子”这一在企业内实行了20年的文化培训工具，焕发出新能量。所谓“入模子”，就是通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于解决本文开头提到的难题。
联想于1984年由柳传志创建。如今，联想控股的业务逐渐从电脑、数码产品扩展到投资、地产、医疗服务和农业等领域，旗下的成员公司（联想控股主要控股的企业，联想控股与成员公司不是母公司与子公司的关系，而是战略合作关系，联想控股在不同的成员企业股权比例不同——作者注）包含联想集团、君联资本、神州租车等10多家，员工总人数也从当初的11人猛增至如今的近6万人。2013年，联想控股营业额高达2440亿元。2014年，神州租车在香港成功上市，同时自2012年创立的农业与食品品牌“佳沃”开始为市场熟知。
联想控股的多元化经营之所以能取得如此成绩，离不开它对企业文化的重视以及在文化培训上的有效做法。“企业没有文化基础是难以长远发展的，一个团队究竟该谁负责，出了问题究竟是什么原因造成的，要回答这些问题并不难，但是在探求答案的过程中不同企业反映出的价值观和方法各有不同，得出的结论也会不一样，这从一个侧面说明了文化统一的重要性。”联想控股人力资源部总经理兼联想管理学院执行院长高强说。早在20世纪90年代，柳传志就明确了文化建设对企业发展的重要性，并成立管理学院进行“入模子”等文化培训项目的开发。在柳传志看来，所谓企业文化，就是一群人学会在一起怎么合作做成事。
然而，企业文化如果不能与员工的具体工作相结合，无异于空谈。30年来，联想的文化一直是非常具体和实在的，也通过与战略和业务的紧密结合而深入人心，其中，“入模子”培训在新员工融入层面发挥了重要作用。
2010年，联想控股提出多元化战略，要用购建并行的方式打造一些新的资产，使公司实现跨越式增长。在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。为此，联想管理学院对“入模子”做了进一步改良和创新。在控股层面，“入模子”继续成为新员工加入联想的“必修课”，让受训员工快速了解联想文化的核心内容。另一方面，针对新成立和新并购的企业，“入模子”用“文化+战略”相结合的方式，成为解决成员企业问题的抓手，用效果说话，将成员企业与控股公司用文化纽带连接起来。
从培训后，受训员工对“入模子”项目的反馈来看，他们的确对公司的企业文化有了更为精准的认识，并能将培训中掌握的价值观与方法论应用于实际工作中。他们的工作效率得以提高，并能够借助复盘，反思自己在工作中的经验和教训。
如同任何创新一样，管理创新未必是创立一种全新的管理模式，配合企业战略让已有的管理工具发挥新的功能，亦是一种高效而低成本的创新。让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。
经过4年的发展，控股公司层面的“入模子”项目已取得良好的成果。不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方法论也让自己在日常工作中受益不少。联想控股财务部的金朝就说，“入模子”带给他的是全方位的震撼，他在老一代的联想人身上，看到了求实、进取的联想核心价值观的自然流露，看到了以身作则将联想文化代代相传，看到了联想成功的基因。君联资本的杨云霞则表示：“‘入模子’对于我的投资业务有帮助，去武汉看项目，对方企业创始人要我谈谈柳总是如何做到今天的。自己能够就文化和管理侃侃而谈，赢得对方团队的认可。此外，通过‘入模子’也认识了一批新朋友。”
然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“洗脑”。这同样也是联想管理学院面临的挑战。在高强看来，“入模子”包含两个核心——选择和塑造。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开。但这种塑造也是双向的。“我们的模子是可以改的，新进来的员工也在塑造联想。”不过，改模子的前提是先入模子。
定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿来即用的方法论层面。最近刚刚被收购的农业类企业T公司员工王国成就说，他现在每天坚持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心态都有变化。印象深刻的案例是在操作“M”项目时，他每天晚上结束后开会复盘，总结得失，最终保证了项目的顺利完成，取得了预想的成果。
经过30年风雨，当年和联想同期创立的很多企业如今已经不存在了，对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略，让“文化”持续发挥着它的功用。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。
❻ 管理者如何获取回馈信息
体验法
体验法认为，人的知识不可能凭空产生，从源头上都来自于周围的自然和社会环境，人通过与自然和社会的直接交互能获得大量的信息、知识和灵感。
譬如，人从鸟类飞翔中得到启发，发明了各种飞行器;人从蚂蚁和大雁的行为方式中得到启发，更能深刻体会团队工作的要领;人从雪花的分形结构中得到智慧，提出建立分形的企业组织结构……人只有用心去融入、观察、聆听、感受和领悟自然，才能悟出更多的知识和智慧。人离自然越近，就越能获得知识。人类历史发展到今天，现代科技和管理已经非常先进，但我们为什么依然还发现古人很多经典著作（如《易经》、《道德经》等）非常有价值，现代人的思想和理论很难超越它们？我认为，古人所处的社会环境比现在要简单得多，没有现代社会这样的物欲横流和浮躁心态，他们能静下心来，用心地感悟自然，从自然中领悟出真道（即自然的本象和法则）。譬如，《易经》中64卦的所有卦象实际上都是来自于人对自然的观察，《道德经》中以柔克刚的思想最先也是人们对“滴水穿石”这种现象的观察。除自然外，人的知识还来自于对社会环境的体验。一个孩子生下来，生活在不同的国家，其体验和领悟的知识是不同的。一个大学生毕业后，工作在不同的组织、部门和岗位、与不同的人交往共事、工作生活上经历不同的事情，得到的体验和知识都将是不同的。
体验法的核心观点是:人要丰富自己的知识，先要丰富自己的体验。要点如下:
1.适当变换环境,用心观察环境。人获得灵感和领悟有时需要新的外界刺激。人们常说:“熟悉的地方没有风景。”新的环境给予的刺激会激发人的灵感。让自己有在各地工作生活或旅行的经历，体会各种自然和人文景观、文化、风土人情、生活方式,会极大丰富一个人的体验,从而获得新的知识。除了适当变换环境外,人还应该用心观察环境,从各种现象中思考和学习。有人说:“好文章祗此人情物理，名将相无非孝子贤孙。”人对自然和社会接触和体验得越多，就越能体会各种“人情物理”(知识)，做出好文章,丰富知识,成就人生和事业。
2.适当尝试不同的工作。尝试不同的工作有多种方式，包括:更换工作组织的类型、在同一个组织中进行工作轮换（日本企业经常这样）和地点轮换（跨国公司培养有潜力的管理者时常用的方法）。
3.适当尝试新的做法。即使一个人在同样的组织和岗位上工作，也可以尝试用不同的工作方式。一个领导也要敢于突破旧框框，尝试新做法。中国领导人进行改革开放，都是“摸着石头过河”，先慢慢做实验，从中总结知识和经验，然后不断推广。
4.适当尝试与不同特点的人打交道。人们经常只是喜欢与自己合得来的、自己能管得了的、自己的朋友打交道。其实，人应该尝试与上述情况相反的人打交道，积累不同的经验,这样可以丰富人的经历、知识和经验,今后处理类似问题会更为有效。
5.适当尝试挫折。人们经常只愿意经历成功，不愿体会挫折和失败。其实适当地体验失败对一个人是非常重要的经验。在一些不是至关重要的场合，不要过于追求成功，可以做适当的冒险，尝试一点失败，可以观察周围的反映，积累人生的经验。
6.适当尝试预测。预测某些正在进展的重大事件的未来结果，到时候通过将自己的预测与实际的结果进行比较，可以检验和发展人的知识和智慧。
总之，体验法的核心就是要尽可能地丰富一个人多方位的体验，从而丰富知识和智慧。在管理教育中，很多参与活动和场景的安排，实际也是在给学生模拟各种体验。
交流法
交流法认为，人的很多知识来自于别人的教导、分享和指点。尽管人的知识在很大程度上来自于正规教育，但除此之外，人的知识还来自于非正式的渠道。一个真正善于向他人学习的人是那些善于寻找任何机会、向任何值得学习的人学习的有心人。
在人们的正规教育基本相同或没有本质差别的情况下，人与人之间成功的差别在很大程度上来自于非正式渠道的学习。一些成功的政界领导人、企业家和学者，都曾有受到智慧之人“指点”或“点拨”的经历。通过这些非正式渠道的学习，人们可以丰富自己的知识，特别是得到名家指点并与之交流，更可以大大开阔自己的视野，使知识得以融会贯通。
交流法的核心观点是:要丰富自己的知识，就要丰富自己的人际学习网络。要点如下:
1.规划自己获取知识的人际网络。一个人首先要根据自己所需要获取的知识，寻找并确定具有这些知识和经验的人，建立自己知识来源的人际网络。这种人际网络可以包括外部同行、内部员工、合作者、服务对象（如客户）、社会各界人士、朋友等。在建立获取知识的人际网络时，还要学会评估这种网络的有效性:一是效能effectiveness（即网络中确实包括具有自己所需知识的人），二是效率efficiency（选择那些本身拥有很好的获取知识网络的人进入自己的网络中，就可以通过这个人高效地获得更多的知识网络）。
2.建立从别人那里获取知识和指点的双赢条件。建立了有效的获取知识网络，还必须思考一个重要问题:其中的人凭什么愿意与你交流，传授知识给你？你需要与对方建立双赢的关系。尽管不同的情况下人们会有不同的建立双赢关系的条件，但在非正式渠道的学习中，知识的相互交流分享也是非常重要的回报方式。
3.具备从别人那里获取知识和指点的良好心态。要从别人那里获取知识,人还必须具备四种良好的心态:虚心、诚心、童心、用心。第一，虚心。中国人常说“山外有山”，老子《道德经》的第66章上说:“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。”Argyris在《哈佛商业评论》上的文章“如何教聪明的人更好地学习”中指出,聪明人由于有太多的自我防卫心态，所以不愿意接受别人的教导。一个人只有真正具有自己知识不够的心态,才能更好地学习;第二，诚心。一个人只有发自内心地表现出真诚，才会获得有识之士的指点。历史上很多成功人士，由于自己的真诚都获得过有识之士的指点;第三，童心。《易经》中“蒙卦”专门是论述人的学习的,其第六五爻为“童蒙,吉”。意思是说:人保持一种童心(即开放和好奇心)对其学习是非常重要的。成年人学习新知识困难的原因之一就是在其意识中沉淀的教条、框框和偏见;第四，用心。只有用心，才能在与人交流的过程中抓住每一片知识。
4.掌握交流的技巧。要学会与对方深度汇谈（Dialogue），使自己进入对方所言谈的环境和境界，要真正站在对方的角度看待和分析其经验和教训，才能真正理解并获得知识，也要学会引导对方理解自己关注的问题和环境，使其能够对你“对症下药”。深度汇谈式的交流过程应该是情感气氛良好的、合作的、开放的，只有这样才能产生碰撞和火花。人在交流过程中还要注意根据人的特点不同，采用不同的编码表达方式，尽量用故事、案例等方式作为“知识载体”，这样才能更好地表达和传递知识。
解读法
解读法认为，人类大量的知识记载在各种媒介（如文献、书籍、平面媒体如杂志报纸、立体媒体如电视，以及网站等）中。这些媒介是对各种自然和社会现象、事件和规律等知识的记录，是人获取知识的重要来源。
国内一些优秀的企业家认真研读中国的古书，从中领悟前人的智慧，为己所用。还有些企业家很善于从权威的杂志和网站中动态地把握最新的信息、知识和走向，以使企业的管理和决策紧跟时代的脉搏。
解读法的核心观点是:要丰富自己的知识，就要丰富自己获取知识的媒介。要点如下:
1.建立自己知识来源的媒介。人要根据自己所需要获取的知识，规划和建立自己知识来源的媒介。此时同样需要自己扩大视野，或求助于名家的指点，规划自己获取所需知识的全面而高效率的最佳媒介。譬如，企业家的媒介可以是:中国的古书（如《周易》和《论语》等）、经典的商业和管理著作、知名和有特色的国内外商业期刊、平面和立体媒体、网站等。
2.采用合适的解读方法。读书的根本问题是要真正理解原作者表达思想和知识的文字编码方式，站在作者的角度来理解其要表达的含义。譬如，很多人即使借助白话解释也不容易真正看懂《周易》或《论语》，主要原因是不了解古人的表达方式（即文字编码方式）。古人表达时惯于采用比喻和精炼的方式（如成语），如“拔苗助长”、“狐假虎威”、“即鹿无虞”等。其实每个成语都是一个故事（用西方或现代话讲就是“案例”）。如果不懂这些成语的来龙去脉，就无法解读古书。我认为解读古书有八个要点:了解古人文字表达中的典故，弄清通假字在当时的含义，了解作者写作此书的背景和方式，联想现实世界以及自己掌握的有关知识来理解作者的观点，用建设性而不是完美的态度来看待著作的观点，给自己创造一个心静的环境来以静养智慧，随时记下自己的知识和理解，分析选取其中对现实工作和生活有价值的观点并列出具体的应用方法。
反思法
反思法认为，人的很多知识是基于对过去所发生的、经历的、了解的事情或案例以及已有的知识，进行回顾、分析、总结、归纳和反思而得到的。
孔子说:“温故而知新”。人们常说:“前事不忘，后事之师”。人是通过不断地尝试、摔倒，然后回顾、纠正，最后学会了骑自行车。人类很多重大的发明和突破，都是来自于对以前试验成败的总结和反思。很多企业家的英明决策常来自于对以前错误决策的总结和反思。“失败乃成功之母”。然而,从过去发生的事情中学习决非易事,这表现在:对很多人而言,成功的事件不易重复,而同样的错误却一犯再犯。
反思法的核心观点是:要丰富自己的知识，就要建立科学的反思习惯和方法。要点如下:
1.要形成总结和反思的习惯。一个人不能只顾一个劲地往前走，应该在适当的时候停下来，给自己总结和反思的时间。古人特别强调“反躬自省”、“一日三省吾身”。每个人可以根据自身的情况选择适当的时机进行总结和反思。中国共产党在历史上特别重视进行阶段性的批评和自我批评，从而使中国革命能从胜利走向胜利。美国军队已经将“事后评估法”（AAR:After Action Review）作为军队每次完成任务后必做的一件事来进行反思和学习。Kleiner等提出了一种“学习历史法”(Learning History)来帮助公司人员从历史和发生的案例事件中学习反思。
2.反思前要重视记录和收集信息。人必须先有体验或进行调查研究，才能获得反思的原材料。因此，要养成重视记录经历和感受的习惯，如记日记、写案例。除了正常的记录外，还要注意有意识地进行收集和调查。毛泽东指出“没有调查就没有发言权”，这里可引申为“没有调查就没有反思”。有时一个项目完成时间太长，以及人们需要很长时间才能看到其运行结果时，反思也是难以进行的。因此，人们只有通过认真的记录和收集信息，才能很好地反思。
3.反思时要采用全面的信息。只是收集了信息还不行，反思过程还必须使用全面和真实的信息，才可能得出正确的知识。否则，反思过程得出的将是错误的知识。譬如，美国在1984年发射“挑战者”号航天飞机时发生爆炸，就是由于反思时只是采用了以往所有发射的一部分数据，从而得出了“发射环境温度与密封圈损坏无关”的错误知识，因而造成历史惨剧。但在现实中，采用全面的真实的信息并不容易，“以偏概全”、“自我防卫”、“领导权威”、“面子和情感因素”等都是障碍。
4.要有理性、冷静、中正、客观的反思态度。有了全面的信息，还必须有客观和建设性的解读才能获得知识。解读就是对这些信息进行归因的过程，得出之所以会这样或那样的原因和机理。知觉的选择性（片面）、知觉的恒常性（思维定势或思维偏见）、知觉防卫、自我服务倾向、晕轮效应、先入效应、近因效应等都是需要避免的。譬如:有人做事成功了就归功于自己，失败了就归罪于外。还有人当通过反思过程得出与自己已有的传统知识不一样的结论时，不敢打破传统的认识框框，突破不了传统的“心智模式”（Mental Model），尤其当人们经历失败后进行反思时更是不敢面对现实。总之，反思过程的正确态度必须是:理性、冷静、中正、客观。
5.要运用正确的思维方法得出结论。除了传统逻辑学中的求同法和存异法、现代数理统计分析和数据挖掘方法外,系统思考(System Thinking)方法在分析寻找事物之间的因果关系和本质机理方面是非常有用的。系统思考法能帮助人们站在一个包含了更多因素的大系统内来思考问题，而且考虑时间延迟性，因而使人们能看清整个系统的动力学特征，从而更好地发现各种事件间的因果关系，得出正确结论。
6.形象地表述反思得出的知识。要善于将总结和反思所得的知识、经验和教训用简明、形象和生动的语言来表达，以利于今后应用。譬如，邓小平在改革开放初期提出“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”、“两手抓，两手都要硬”、“摸着石头过河”、“发展才是硬道理”等口号。国内外一些成功的企业家也特别善于总结反思提出自己的管理理论。譬如，韦尔奇总结出“无边界管理”，柳传志总结出“搭班子、定战略、带队伍”、“拐大弯理论”和“入模子培训”等。
7.沟通分享。一个人要善于将总结反思出的知识与人分享进行传播，以发挥作用，还可以从别人那里得到反馈意见，从而不断改进。
8.敢于将总结反思得到的知识应用于实践并不断改进。要敢于应用和实践自己提出的知识，举一反三，在实践中不断总结分析，改进和完善。譬如，毛泽东思想是经过多次的革命实践总结出来的，邓小平理论是经过多年的改革开放实践总结出来的。一种知识和理论只有通过不断实践才能得以检验、深化和完善。
❼ 有密尔克卫管培生吗，联系一下！
管培生作为公司的人才储备，是公司重点培养的后备力量，将由公司高回层管理人员亲自带教，历答经两年（分四个阶段）的学习培训和轮岗机会，表现优异者将优先参加”员工入模子培训“、”子衿课程“培训和书院旁听的机会。公司会根据两年培养期的表现进行定岗，表现优异者可以定岗为经理后备。同时，我们的管培生待遇优厚，欢迎各界有志之士加入我们的管培生队伍。
❽ 联想管理学院成立的目的是什么使用什么培训方法
联想管理学院由联想集团创建的，联想管理学院的领导人是柳传志。基于联想公司的内核心价值观“服容务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”，联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入模子培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。
❾ 如何最快融入新的工作环境
进入新的环境,在努力做好本职工作的同时先观察周围的人,了解别人的喜恶,了解公司的文化,慢慢的你也就融入了新的工作环境.