哈弗胜任力培训总结

Ⅰ 胜任力导向培训 到底什么样

各咨询公司、各企业的分类方法不尽相同,为了方便分类管理,众合众行管理咨询公司将胜任力分为三种类型：
核心胜任力：核心胜任力是企业文化核心内容的体现,是企业对所有员工的基本要求.
核心胜任力是企业所倡导的各种理念与行为的集合,核心胜任力通常体现了企业文化、尤其是体现了管理理念与核心价值观,例如服务意识、合作意识、目标导向,这些核心胜任力是具有典型的企业特性的胜任力项.值得注意的是,核心胜任力不仅是企业文化核心内容的体现,也是企业所在行业的基本管理导向的体现.例如,在银行业中,谨慎细致、规则意识可能就不仅是某家银行的核心理念,也是银行业典型的管理特征与基本导向.
需要特别注意的是,核心胜任力的提取一般不是通过bei（行为访谈）而得来,而是根据企业的管理理念、核心价值观,以及基本的管理主张推导、演绎而得出；并且,核心胜任力项的选择应尽量少用那些泛道德、普适性的描述,如正直、诚信等,因为这些项更偏向于伦理道德的范畴,而非核心胜任力的范畴,并且这些项既难以观测、又难以评定.
核心胜任力应用最多的领域是员工招聘通过对求职者在公司核心胜任力方面的表现和得分来判断是否录用.通常核心胜任力不分级,因为这是企业对员工的基本要求.
通用（序列）胜任力：通用胜任力是某一职类的员工所应该具备的具有通用性的能力.
企业里有多种职位序列和多个职位种类,例如研发序列、生产序列、职能序列、营销序列、管理序列等等；再将职位序列细分,可以分为财务、人力、行政、生产操作、研究开发、销售、市场等职类.即便是在同一家企业,不同职位序列的通用胜任力（也可以称之为序列胜任力）也会存在较大的差异.例如,通常人们都认为,一个优秀的财务人员,不仅应该具备丰富的财务知识和多年的从业经验,还应该具备严谨、细致、规范等职业素养,而这三点恰恰就是财务人员所应当具备的通用胜任力；而对于一个优秀的销售人员,良好的沟通能力、亲和力、快速反应能力就是如此的不可或缺.在某些职位序列和职类认为是不可或缺的胜任力,对另外一些职位序列和职类而言,很可能却是不相关、甚至是应当极力避免的胜任力项（例如销售人员的人际交互能力对于财务人员就显得并不重要,广告策划人员所应当具备的跳跃性思维与创造力则恰恰是财务人员应当避免的）.因此,在选择和提取通用胜任力时,不仅要结合该序列或职类的业绩优秀者的bei,更要充分考虑特定序列或职类的工作性质,避免将弱相关、不相关甚至是负相关的胜任力项纳入通用胜任力库当中.
通用胜任力应用最多的领域是人员配置与岗位调整通过对员工的通用胜任力评估来决定将其调整到何种职类,以及调整到何种职位等级.
专业（岗位）胜任力：专业胜任力是某一职位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力.
专业胜任力与通用胜任力有许多相似之处,例如许多专业胜任力项都是从通用胜任力中做了进一步的提取之后所得出,但专业胜任力比通用胜任力在范围上更加狭窄、在内容上更加具体.专业胜任力是指要胜任在某个职位序列或职类中的具体职位,所应当具备的特定能力.在不同职位序列和职类中的职位,即便职位等级相同,专业胜任力会存在差异；在同一职位序列和职类中的职位,不同的职位等级、不同职位其专业胜任力也会存在差异.例如同为总监级管理者,人力资源总监与财务总监对专业胜任力的要求会有明显差异；而即便同在财务部,不仅会计与出纳的专业胜任力会有不同,财务经理与融资经理的专业胜任力同样也会存在差异.
专业胜任力的界定、选择与分级工作,其难度比核心胜任力与通用胜任力的界定、选择与分级难度更大,因为不同专业胜任力之间的差异没有核心胜任力与通用胜任力的差异那么明显,要有效识别专业胜任力,不仅需要大量的分析与观测,还需要非常熟悉相应部门和相应岗位的工作性质和工作内容.此外,专业胜任力在描述和提炼时如果稍有不慎,就会偏离为显性的胜任力,例如将专业胜任力的界定偏离为从业资质、经验、知识、技能等显性的胜任力,而构建胜任力模型其本质就是挖掘、提炼、分类、分级那些隐性的胜任力,也就是潜藏在冰山下的那些不易观测和识别隐性能力.
专业胜任力应用最多的领域是岗位调整、学习培训与定薪应用于岗位调整是通过对员工的专业胜任力评估来决定是否调整其工作岗位（包括更换工作部门）；应用于学习培训是帮助员工制定更有针对性的学习培训计划,帮助员工掌握岗位要求但自身又不具备或掌握程度不足的技能；应用于定薪是给处于某个薪酬等级中的员工确定薪酬的档位（基于宽带薪酬）.

Ⅱ 基于胜任力的员工培训影响因素有哪些

越来越多的企业采用了该模式,从培训与开发的角度来看,基于胜任力的版培训与开发对员权工维持现有
的工作岗位具有积极的影响。使员工更好地融入企业,适应企业文化,带来员工职务行为和组织公民行为的
改变。而对员工重新选择和获取新的岗位既有积极影响又有消极影响,体现在员工重新选择就业更具实力,
但企业文化的渗透又具有一定的阻碍作用。
关键词胜任力;培训与开发;可雇佣性
中图分类号. 文献标识码文章编号】———
胜任力是人力资源管理研究的热门话题。胜任力从被迫做出的决策。在这种情况下,“心理契约”已失去了
一个全新的视角,为企业从传统的人力资源管理模式向意义,企业只有向员工提供“可雇佣性的契约”,才能降低
战略人力资源管理模式转变提供了基础。以胜任力模型经营转向带来的风险,才能吸引人才和防止员工流失,才
为基础,企业可以实施有效的招募与选拔、培训与开发、能减少由此带来的社会责任问题。因此,如何提高员工
绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等活动,使人力资源的可雇佣性成为企业和员工个人共同关注的话题,这也
管理与企业战略紧密结合,帮助企业形成独特的人力资使得对可雇佣性的研究具有了重要意义。
一

Ⅲ 如何建立基于胜任力模型的管理人员培训方案

企业在应用胜任力模型进行管理时，应注意以下几个方面
1.前提是企业已经建立版了胜任力模型，用权以明确不同岗位/角色的胜任力要求；
2.关键是匹配相应的胜任力评估方法及工具，并组织开展胜任力评估活动，将胜任力模型真正转化为员工胜任力高低的标签；
3.胜任力评估结果可以应用于员工培训、职业发展、人才选拔与晋升、专项激励等多个领域，从提升应用效率的角度出发，可将胜任力评估结果转换为量化的数字结果。

Ⅳ 人力资源培训与开发中，胜任力模型有哪些

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。
至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。
胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：
1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；
2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。
3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。
4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如：

5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。

Ⅳ 怎样培养胜任力

学最好，哪儿的特长培训班最能培养孩子的专项技能。
如此苦心奔波和经营，加上家长时不时冒出的不忍心间或下狠心，无非是在痛苦的培养期望之中祈望自己的孩子未来至少能获得一技之长，胜任未来的工作岗位和职业生涯需求。
如果说青少年时代的培养尚属未雨绸缪式的预防性思考，那么成年后是否具有起码的胜任力，在成年人的世界和竞争游戏中则是必不可少的看家本领，否则就很可能被激烈的竞争所淘汰。
施伟德先生的《胜任才是硬道理》看似又一本心灵鸡汤式的管理励志类书籍，但是如果认真阅读和思索，你会发现一个个真实的案例故事为我们揭示了简单而深邃的道理。作为国内第一本致力于胜任力培训的使用手册，《胜任才是硬道理》在浩瀚的管理典籍和商战案例中撷取了不少发人深思的格言与思考命题。全书五个篇章的标题言简意赅，平实而深邃，比如“不找借口找方法，胜任才是硬道理”，“‘适’者生存，‘试’者成功”，“思路决定出路，脑袋决定口袋”等都以琅琅上口的家常话，娓娓道出深刻的蕴涵。
小标题中的“工作最怕不到位，到位才会有好位”，“胜任就是超乎别人的期望”，“不要抱怨不公平，你的努力还不够”，“要想知道，打个颠倒”，“付出越多，机会越多”，“你说你行你就行，你的命运你决定”等也颇有异曲同工之效。
作者认为，企业缺乏竞争力，核心是员工缺乏胜任力，一个成功的企业应由训练有素、经验丰富、胜任岗位的员工组成，培养和提升员工的胜任力是企业进步的唯一通道。在此论断基础上，作者进而提出胜任力的五大指标：习惯于找方法、树立结果意识、拥有创新思维、主动自发做事、忠诚和负责任。
我尤为欣赏的是，作者强调把工作作为学习的殿堂，提倡企业更加看重学习能力强的人，而不是仅仅看其现有的知识含量和技能。因为“未来的职场竞争将不再是知识与专业技能的竞争，而是学习能力的竞争”。
你可以很平凡，但不能不成长。相对每一个人而言，超越自己就是胜任和成功的开始。《胜任才是硬道理》施伟德著中共中央党校出版社

Ⅵ 胜任力的培养方法

鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任力。
高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。人力资源管理技术的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。
其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。
第一步：评估
要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。
第二步：解释
报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。
第三步：计划
得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。
第四、培训
在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。
第五、再评估
怎样评估培训后的胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增加标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。

Ⅶ 如何培养自己的胜任力

一、认识自身岗位的责、权、义

职场需要打拼，企业需要竞争，客户要求企业不断提供增值服务和特殊服务，对此，市场对职场工作者胜任职业能力的要求越来越高。很多职场人士都懂得与时俱进、求真务实，但本质在于具备职业能力。
条条大道通罗马，人们可以通过很多途径达到胜任职业的能力。很多人在社会中从事的职业和岗位差异很大，但是对于职场能力的培养却存在很多共性问题。因此，职场中的第二项修炼就是要满足胜任职业能力的要求。
1.充分了解自己职务的责、权、义的关系
随着社会分工越来越明确，每个人的工作都有详细的职责范围，即使是清洁工，也一定要清楚自己的工作内容。
在职场中，员工拿到的是公司的薪水，因此必须承担相应的义务；在和谐、健康的职场，人人有权限。但权和义务是匹配的；只要有义务和权力，就要承担相应的责任。所以，义务是基础，没有权限，无法承担责任。
无论是大公司、小公司或者是社会的组织机构，在不断进行组织变革的时候都始终在处理义务、权限、责任之间的关系。企业组织的形式包括直线式、矩阵式、事业部制等，每种组织形式都有其适应的环境特点和范围。如今国内很多企业都采用事业部制组织形式。

2.充分了解自己的职务
责任
每个员工必须承担相应的责任，上级分配给每个人的职务都要规定“该做什么及如何做”，这就是职务的责任。
在规模不是很大的公司里，每个人的工作情况和个人能力都能被很清晰的掌握。一些综合才能很强的员工，领导会让他做其他重要的工作，员工有其自己的工作岗位、所对应的报酬水平和手中掌握的权限，突然把这个人调动，就会导致与确定好的岗位、薪酬水平发生冲突，同时他以前的工作岗位也会出现空缺。
企业管理最难的就是“锅多盖少”，有很多岗位工作需要人手，一旦发现合适“这口锅”的人才就立马挪用，长此下去，势必造成责任不清、冲突不断的结果。因此，责任是职场管理的首要因素，只有把责任划分清楚，落实到具体负责的人身上，才能真正提高工作效率。
权限
为了完成责任，必须配合完成责任应有的力量，这个力量被称为权限。
每个人的工作岗位都赋予了一定的权限。权限是完成工作的配备，通常担负的责任越大，需要配备的职责权限越广。在真正和谐、健康的职场上，应该保证人人都有相应的权限。现代企业管理中已经摈弃完全集权式的工作方式，把权力下放到了每个工作岗位中的个人。
在现实企业中，老板通常不懂得把权力下放给员工，公司的大小事情都要亲力亲为，而下面的员工却无所事事。这种现象的出现跟中国企业的创立发展阶段是分不开的，尤其是在激烈的市场竞争中艰难生存的民营企业，财务要抓紧，客户要抓紧，把什么看得都很重要，然而一旦放手，企业就会失去控制。
很多老板面临解决控制权限的掌握与分配如何做到制约平衡的问题。很多民营公司都在争取上市，目的就是解决限制老板的权限，让企业进入良性的职场环境和运作轨道。

Ⅷ 如何提高班组长胜任力 学习心得

班组长是班组安全生产的第一责任人。班组长虽说是兵头将尾，但所起的作用不可低估，一方面要上情下达，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说班组长的素质和能力直接影响班组的安全生产水平。班组长应如何开展工作，怎样才能做一个合格、称职、出色的班组长，笔者就此谈一点体会。

1 做好班组长工作的基本保证
班组长作为班组的带头人，肩负的工作具体而复杂，不但有生产方面的任务，也有管理方面的任务，因而需要合理安排好班组成员的工作，协调好各种关系，随着电网的不断扩大，班组的工作任务也不断增加，许多工作如新设备的投产方案、大型事故预案、操作注意事项和班组管理规定的编写都要占用业余时间。如果班长没有正确的人生观和价值观、没有强烈的事业心、高度的责任心和奉献精神将很难完成这些任务，也很难带领班组成员做好各项工作。

2 做好班组长工作的前提
班组长作为班组排头兵，业务能力的好坏、技术水平的高低将直接影响班组工作的质量，在班组管理中班组长不但要做到以理服人，还要做到以技服人，为此班组长必须加强学习。作为班长应非常重视知识的更新积累，要充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习，特别要对新技术、新知识的学习投入更多的精力。当然，在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习，不断加强自身修养，提高自身的业务素质，树立正确的人生观和价值观。

3 做好班组长工作的重心
安全生产是电力企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。为此，调度班应重点抓好以下几个方面的工作。

(1) 抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识。通过班务会、班组安全日等活动认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度，对变电站大修、新设备投产、特殊运行方式、重要时期保供电措施等要求及时进行交底；认真学习和分析外单位的安全生产经验和事故教训；及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施；不断强化班组成员的安全意识。

(2) 抓好班组安全生产目标管理的执行力度，落实安全生产责任制。一方面结合实际制定班组的年度安全生产目标及其保证措施，另一方面要与班组成员签订安全生产承包责任书，把安全生产责任制真正落实到人。

(3) 抓好技术培训工作，积极开展岗位练兵活动。调度班是集电网各专业的综合班组，班组成员的技术水平直接影响电网的安全运行，为此，调度班应非常重视技术培训工作，制定培训计划，并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座等多种培训方法，提高班组成员的业务能力和技术水平，同时提倡和鼓励自学成才。技术培训应结合工作实际进行，做到培训时间、培训内容、培训人员“三落实”，力求目的明确，效果显著，实现制度化、规范化，力戒流于形式。

(4) 加强考核，确保安全生产。奖金“百分制考核”是一种很好的考核办法，在此基础上修改完善的“调度班安全生产考核规定”、“调度差错、严重差错、障碍的统计规定”、“调度操作票管理、考核规定”和“千条统计、考核规定”等制度丰富细化了考核标准。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，严格考核不安全现象，严肃处理性质严重的不安全事件。要树立“安全无小事”观念，防微杜渐。考核要以“公平、公正、公开”原则，要使班组成员认识到考核不是目的，只是一种手段，考核是为了安全，为了职工、班组和企业的利益。

Ⅸ 与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有哪些优势

基于胜任力的培训需求分析，最主要的一个核心优势就是让培训做到有的放矢。培训最版主要的目权的，是帮助员工发现个人短处和不足，并进行弥补；
以往在进行培训需求制定的时候，很多都是采用部门或公司集体形式进行定向培训，但是很多时候会发现，很多岗位员工是不存在该培训需求的，耽误了员工的工作效率和时间，支出了培训成本，获得的收益却没有达到预期；
基于胜任力模型的需求，我们前期需要按照企业发展方向战略，进行关键任务点分析，提取岗位的能力素质要求，作为标准，通过与员工实际情况进行比对，就会发现员工需要补足的关键点都有那些，在从这些关键点入手，确立培训时间、教材、讲师、培训效果反馈机制，做到有的放矢；这样保证了培训是企业在发展阶段有用且能够符合员工提升的保证同时，也可以帮助企业进行培训方面的成本控制。