Ⅰ 怎样做好配送中心的管理
一、做好预测决策，在事前规划配送工作
做好事前规划可以达到事半功倍的效果。
1.预测、决策未来的经济活动：
在建筑市场的今天，企业竞争加剧，每一个企业都不可能等待业务的到来，也不可能摸着石头过河。建材配送企业将要配送什么、配送多少、怎样配送，以及建材的购买批量、经济订货点确定等这些日常业务，必须在事前做好建材市场调查，了解客户种类数量，做好订单分析。可以通过趋势预测法、因果预测法及定性分析法对未来的建材市场做一个较为准确的判断，在此基础上应进一步进行决策分析，选择最优配送方案。为了增加方案的可操作性及工作的计划性，应针对决策方案制定全面预算，即各部门的具体量化实施方案。通过这样一系列的工作可以达到减少工作的盲目性，降低经营风险，提高建材配送中心的经济效益。
建材配送中心应逐步实现现代化，配置相应的设施、设备，如：自动化立体仓库、自动分拣系统、GPS系统。但在建立这些设施、设备前，需要进行充分的论证、可行性分析，并要采用长期决策的方法进行决策分析。如内含报酬率法，通过计算方案的内含报酬率与方案的资金成本进行比较，如内含报酬率大于资金成本则方案可行；同时还可计算投资回收期，如果预计回收期小于投资项目经济寿命一半则方案可行。因为这些项目投资金额大，如果不进行充分的论证，将给企业造成不可挽回的损失，甚至导致企业的破产。
2.开展价值工程，减少不必要的费用
价值工程在国外已广泛推行，价值工程为企业带来的效益也是人所共知，即投资1元，效益为20元。在建材配送工作中作业流程的设计，运输线路的选择，最佳配载方案的制定等等，这些都可以通过价值工程找到最佳方案。其特点在于：它所研究的是以最低的成本实现建材配送服务的必要功能。因此在方案的设计上，可以减少不必要的环节，流程设计上可以不拘泥于历史，形成新的突破，在运输线路的选择上可找到最佳配送线路，减少迂回，减少空载。由此带来的效果有可能是一个环节的减少或一条线路的缩短，所以成本降低的幅度较大，这种效果是靠日常节约所不能实现的，因此开展价值工程是事前成本控制的有效方法。
二、制定适宜的配送作业流程
由于经济发展带来了货物的急剧增加，消费向小批量、多批次、多品种转化，销售企业向大型化、综合化发展，使得配送数量迅速增加，同时建材种类的多样性，也使的配送工作难度增加。因此要做好建材配送，首先要做好配送流程的设计，针对不同配送货物选择不同配送流程。
1.长条及板型产品配送作业流程：
建材中这类产品种类较多，如：各种玻璃、保温材料、木材、竹板、软木板、钢材、金属板材等。这类产品的共同特点是，尺寸宽而长、重量大、体积大，很少有或者根本没有包装，除玻璃外，对保管、装运条件要求不高，操作比较粗放，对于存放场地和运输条件要求不严格，但这类材料在配送中为了满足客户的要求，配送中心应把工作重点放在流通加工环节，为客户配送尺寸适宜的材料，这样可以减少各自加工、裁料造成的废料损失，减少工地中场地占用，另外统一在配送中心加工材料，可以使裁制标准统一，更利于实现机械化，提高工作效率，同时有利于建材市场的规范。
2.粉状类产品的配送流程
这类材料主要包括水泥、石灰等。他们的共同特点是受潮变质、遇风飞扬，因此对于该类产品来说，防雨、防潮、防散失极为重要，在配送该类材料时应把工作重点放在保管、装卸、搬运、运输过程中的防雨、防潮、防散失、防污染的内容上。配送中可采用袋装和散装的方式。袋装的袋要具有防潮性，同时要结实耐搬运，在搬运时防止袋破裂，减少损失；散装应考虑用特制水泥车、罐等密闭容器，防止受潮，防止散失及对环境的污染。从目前国外发展趋势来看，以散装方式更具优势，可以减少由于纸袋内残留带来的损失，同时节约包装用纸，这一点也正好符合我国目前提出的“节约中国”的主题；散装更有利于实现机械化操作，节约了人力，改善了工人的劳动条件，提高了劳动生产率，散装装卸比纸袋人工装卸提高工效几十倍；散装可以保证水泥质量，袋装水泥储存超过3个月，强度降低10~20%，一年后降低25~40%，而散装水泥只要不泄露，储存期超过一年，强度降低也不会超过2%，从而提高企业综合经济效益。
在流程中的加工应是石灰、水泥运输的一个重要方向。配送中心把粉状材料加工成灰膏、混凝土、砂浆配送给客户，让使用单位减少加工工艺环节，材料加工标准更加统一，质量更加可靠，同时减少了水泥、石灰等的损失。
3.化工产品的作业流程：
建材中化工产品种类多，形态复杂，主要包括油漆、内外墙涂料、沥青、混凝土外加剂等等。其主要特点是具有毒性、腐蚀性、运送储存危险，因此在运送中应采用封闭容器和专用集装罐车，这类货物在配送中其工作重点应放在运输、储存中的安全性上，防高温、防碰撞、防泄漏，减少中间环节，提高安全性。
三、强配送中心日常管理工作，做好建材配送
1.提高操作人员的素质
建材配送中心是专业性极强的工作，其工作人员除了掌握一般的配送管理知识外，还应加强建材方面知识的培训，使工作人员能了解产品特性，提高储藏运输、保管的安全性，同时能对所购货物品质进行准确的鉴定，对在运输、保管中所发生的意外能进行及时处理。只有了解建材物品的特性，才能达到安全储存，使建材存放的地点、库内物品场区划分、货架的摆放、配装、配载等方面达到更加科学合理。
2.做好订单处理工作
配送中心的交易起始于客户订单。当配送中心接受了客户的订单后，业务部门要查询存货状况、装卸货能力、流通加工负荷情况、包装能力、配送负荷情况，并根据这些内容来答复客户，如果无法满足客户要求时，业务部门要对订单进行协调或对多个订单进行汇总，然后进行集中购货，并按客户要求准时送达。当订单能满足要求时，业务部门接收订单，进行订单分析、汇总，填制分类拣货单、按品种集中捡货、再按用户订单分货，然后放到出货口以备送货。
3.加强验收及保管：
配送中心购入的建材到达后，要根据供货单位的发货票或入库通知单及质量合格证明书，分别对所订购材料工厂名称、型号、材料名称、包装年月日、质量等级等进行核对，同时对数量进行验收，一般采用抽样法；而更为重要的是进行质量验收，如水泥，验收时打开车门观察有无袋的破损、受潮、漏雨，如有受潮的应单独存放。水泥的28天强度应在水泥发出日起32天内由发出单位提交报告单，收到报告单后应与货品通知单对品种、质量、标号进行核对检验。
验收合格的产品可直接送达用户也可入库进行储存保管，在保管中对不同品种、规格、标号等产品分别存放；对水泥、石灰储存中应严防受潮，既防止直接受潮、又要防止间接受潮；降低空气湿度，缩短储存时间，同时严格按照先进先出法进行管理。堆积于露天的石灰，由于水化、碳化反应在灰堆表面形成消石灰层后，就自然形成了一层保护层，所以堆放时应将灰堆堆实，防止水分向内渗透，减少损失。
对于钢材的保管，要注意库房湿度，防止生锈，保管时应在金属表面涂6511防腐油，同时运输及储存过程中注意避免雨淋、氯化物或酸性介质侵蚀，降低储存的难度，保证材料质量。
4.严格执行ABC管理办法
配送中心对材料的库存管理要严格采用ABC管理办法。配送中心首先对配送物品进行ABC分类，对于A类物资如钢材、水泥、木材等，因其占用资金数额大，因此应加强管理。即：要制定详细的采购计划，准确确定订货点，确定经济订货批量，适当增加订货次数从而减少资金的占用；另外在储存中经常检查储存环境，确保A类物资的储存质量。而对B、C类物资可适当宽松管理。
5.建立责任制，实行责权利的结合
在配送中心实行责任制，提高管理的水平。首先划分责任中心实行定岗定责，制定完善的考核机制，并与经济利益挂钩。按照企业的全面预算，划分责任预算，每个人在工作的开始即对自己的工作心中有数，使工作的目标性更强；由于责任的划分连续工序将不承担连带责任，使责任更加明确，有利于奖惩；工作完成后必须严格按照原定指标落实奖惩工作，这样才能保证责任制的实施，提高企业效益。
四、建立完善的GPS系统
现代的配送服务要通过现代的技术来实现。GPS系统即全球卫星定位系统，它是利用分布在约2万公里高空的多颗卫星对地面目标精确测定，以进行定位、导航的系统。它可以对地面目标精确定时、定位，随时了解所运货物的动态信息，可实现货物的跟踪管理，为货主提供更高质量的服务。如对危险性建材，重大工程项目用材，抢险救灾物资，远程配送物资等的配送活动，使用该GPS定位系统，可以保证货物配送的准确性及安全性。
综上所述，要做好建材配送工作不只局限于日常工作的管理，在事前的预测、决策，及事后的考评分析都是必不可少的，即建材配送管理工作要贯穿于配送活动的始终，这样才能做好建材配送工作。
Ⅱ 快餐公司的培训计划书
快餐店(公司)创业计划书
一、创业目标
发展中国真正意义上的快餐行业，利用合理有效的管理和投资，建立一定大型快餐连锁公司。
二、市场分析
社会生活节奏加快，使快餐业的存在和发展成为不容置疑的问题。虽然中国的快餐业发展十分迅速，但洋快餐充斥使大部分市场都不得与中式快餐无缘。如何去占领那部分市场，是我们需要解决的问题。
调查表明，当人均收入达到2000美元时，传统的家务劳动将转向社会。由此快餐业务的发展将进入急剧扩张的时刻，所以中国快餐市场将随着我国经济发展而进入高速发展的阶段。
目前，市面上浒的西式快餐其实并不适合国人对快餐的消费观念和传统饮食需求的观念。拿西式快餐最普通的汉堡包来说，除了新奇，基本上是没有什么美味可言。而且，快餐在美国的发展向来是以价格低廉而著称的，是大众日常消费的对象。但在中国的市场上，西式快餐的价格，还远非大众化所能接受的程度，这也决定了不可能性让工薪阶层经常去尝试那份新奇"快餐"。
但考察现行中式快，小、脏、乱、差的状况仍然很严重，现行中式快餐的众多弱点，给我们建中式快餐连锁店提供了绝好的市场机会。只要我们能抓住这些市场机会，改善中式快餐经营上的诸多缺陷，并发展我们的自己的特色那么我们进入中式快餐市场占据较大市场份额的创业计划，是极有可能成功的。
三、实施方案
1． 快餐服务业的模型。
以顾客为中心，以顾客满意为目的，通过使顾客满意，最终达到公司经营理念的推广。
2． 目标市场的定位。
大众能接受的中式快餐业。顾客群：上班族+儿童+休闲族+其他。
3． 市场策略。
产生工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。
（1）"虚拟公司"的名称，员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一，但它们没有过多 的装饰，也没有营业餐厅，它们更像是一个快餐集装配中心。它们接收公司的配送中心运来的相关制成品，只要单间加工，就可以成型了。虚拟公司的快餐产品订是提供给上班族在工作单位午餐之用。它们的前台接待服务也是虚拟的，靠的是电话定购体系和快速运送体系，我们将建立送餐专线电话运送业务由统一的公司小巴和服务人员负责运送。
（2）流动快餐公司---早餐策略
针对早餐人口流动性大，时间紧迫的特点，我们将由模式统一的公司小巴和服务人员流动至各主要需求网点向顾客提供方便、营养的早套餐。
因学生人数众多，还可推出学生营养快餐，既注重经济效益，又兼顾了社会效应。
（3）快餐公司形象策略
在位于商业区、旅游景点区的快餐厅充分显示本公司的大人形象清洁、卫生、实惠、温馨。请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，力求共性中个性。
四、投资计划
"由点做起，辐而为面"。立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应试形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时"闪亮全登场"。以后再根据发展，辐射全国经营。
发展初期，大力发展西快餐尚未涉足的"虚拟快餐公司"和"流动快餐公司"服务，待公司实力有了一定的积累，并有了稳定的顾客消费群体，再大力发展公司全面的服务策略。我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区筹地大力发展前厅就餐的快餐经营模式。
五、投资收益
"不仅是利润，更是服务和问话。"作为这个行业的倡导者，希望本公司成为大人优质服务和行业健康发展的理想和信仰，我们相信，只有在一种公平，理性的经营思路下，不懈地坚持，其结果是大家都希望的双赢局面，从而在总体上促进中式快餐的形成和发展。
Ⅲ 分公司经理要去总公司汇报下季度的工作计划，5分钟，要我写给他，我们是搞蔬菜配送的。怎么写请帮忙，急
五分钟好像已经过去了
你还好吗？？？
你是否可以趁经理去总公司的路上作出来呢？？
Ⅳ 京东商城如何怎样做员工培训体系构建
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。京东商城的应对策略之一，就是内部培训。《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。有一个故事。刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。京东为什么重视价值观？公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。怎么做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。急用先行京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。京东2008年在全国的员工加起来为1580人。我们的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分享的载体和平台。2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至2010年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。2011年6月份，员工人数超过一万。到2011年年底，增长到两万零几十个人。订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。在这个背景下，我们开始搭建“急用先行”的培训体系。考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分，更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。内训师、大篷车与管培生淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。京东现在有内训师将近400人。聘任的途径，是我们让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，我们有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。有一些是我们的VP，我们叫做钻石讲师、金牌讲师。我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。2010年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。所有课程都是常年开设，不断进行更新。现在有300多门课，都来自一线特别具体的要求。在执行中，总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训，但是我们有大量的基层内训师。区域基本的操作中，很多具体的工作都融合了，比如“大篷车计划”。《京东人》在盘点2011年的时候，有一篇报道就是“大篷车计划”。这主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情？配送员是在最后的窗口接待顾客的。他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出“十百千”工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。管培生每年一届，从2007年开始，现在已经是第六届，成效挺好。第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部就是他们负责。第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总；还有副总监，负责整个配送业务质量控制。第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，2011年一年的销售额在40亿元左右。十年之后不后悔京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为HR工作的一部分，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。这部分很难量化。我是这样理解的：各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，加入内训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理，2011年新增的47%是来自内部。高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部招聘占到七成。这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。企业的发展是阶段性的。随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。所以你会发现，当你经历过大量的基础工作以后，你离培训公司的培训要求反倒更远了。你还要向公司争取资源，重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公司将来的发展，我们刚刚迈出第一步。站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一起走过非常艰难的过程。至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。这对员工有非常好的吸引力。引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。
Ⅳ 如何进行供应链管理培训的
供应链管理包括以下内容：
采购供应链管理培训、企业供应链管理培训、物流供应链管理培训、集团公司供应链管控培训。
1.先找书看，只看关于基本概念的书就行，弄清楚供应链管理的大概念以及每一个板块是啥东西，都在做些什么。
上面有个哥们儿大学学供应链管理的，列了他们学习的十二个模块。这还只是大模块，每一个里面还有细分，所以先花点时间搞清楚供应链管理在做什么。
有人推荐CPSM和CSCP认证的教材，建议题主就不要全看了。我只看过英文教材，不知道中文版翻译得怎么样，但是无论如何，APICS的这俩认证考试都是针对有供应链从业经验的人的，教材对于没有从业经验的人来说，除了fundamental知识的板块，其他的根本就是天书加死记硬背，没有必要在题主目前这个阶段去看。
Fundamental可以结合其他基础教材看，有利于对供应链管理形成大概念。
2.从计划(Planning)开始学。最好是找你们公司做计划的人(最好是需求计划Demand Planning、生产计划Proction Planning和原材料计划RM Planning都懂的人），从那儿开始学，保管比从其他任何地方着手快不止一倍。
这里面的原因有二：
一，除了物流和仓库俩环节以外（事实上也有可能会涉及一小部分的，看公司业务流程设置情况），销售、生产运营、采购这些所有环节基本上都要靠计划来衔接。也就是说，计划是能全面、系统且近距离接触这些所有部门的最佳职位，能让你很快形成大局观，了解整个供应链的运作；
二，做计划有助于形成良好的数据思维和逻辑思维，锻炼你的数据分析技巧。做供应链的对数据要十分敏感，而且要善于从数据中发现问题，计划是个特别好的开端。
3. 认真学好ERP系统的相关模块（物料管理模块MM和生产计划模块PP是重点），要吃透其中的逻辑。
我看到有人说ERP系统不重要，我觉得是瞎说。曾经我第一天转到供应链部门老大就告诉过我一句至今不忘的话：不了解ERP系统的人没有做现代供应链管理的资格。
ERP系统表面上是为了方便企业的管理和日常操作，事实上它每个模块背后是有十分严密的逻辑和算法支撑的，这些逻辑及算法恰恰是供应链管理的基础思维。学习ERP系统的过程就是理顺这些逻辑和算法的过程，等于让你基础扎实，后面做各种策略工作都有很大帮助。
4.多方了解采购、物流包括仓库管理的相关知识，如果有机会和条件最好能几个基础岗位上进行轮换。
这一点是现在多数企业供应链管理部门的职能设置情况所决定的。
许多企业供应链管理部门管理范围宽泛，会包括采购、仓库、库存管理、计划和物流，这种时候多数职位设置都会有重合，或者会对一个职位以外的经验有要求，例如要求做库存管理的要有logistic背景，做计划的要有buyer背景之类的。
对各个岗位的基础知识和运作都有所了解会成为很大的竞争力，而且越往后做职位越上去有多方面经验和背景会有极大的帮助，不是初步涉及的人要了解的东西就不多提了。
Ⅵ 新品上市培训计划
真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下： 1、 向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。 2、 具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。 新品上市计划不同企业各有特色，但从常规上讲一般包括以下内容： 一、新品上市的合理性、可行性 1、 市场背景分析及上市目的 主要内容： a、 该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势） b、 该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）； c、 得出结论： 新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）； 产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。 2、企业现有产品SWOT分析： 主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。 3、新品描述及核心利益分析 主要内容： 1） 新品的口味、包装、规格、箱容、价格、毛利、目标消费群等要素详细描述。 2） 各要素相对竞品的优势 如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？ 3） 新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如： 本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。 本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。 4） 最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！ 二、新品上市的具体行动计划 1、 新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？ 2、 铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。 3、 通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。 4、 宣传活动： 针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。 三、其他： 1、 新品销量预估：一般要预估新产品上市后一年内每个月的销量，至少也要预估三个月，否则生产单位和销售单位没有办法进行产销方面的协调动作 2、 A＆P费用预算：就是新产品推动的广告和促销活动的费用计划，这一部分实际上是《上市计划》的“重中之重”，你的老板必须要看看按照这样的上市计划他要付出多大的代价、花多少钱，来决定是否批准你的计划。所以，费用预算要尽可能的精准，并适当的打一些“富余”；否则，以后新品推广的费用严重超支的时候，你就惨啦！ 3、 产品损益评估：规范化运做的企业一般都特别注意财务收益的评估，因此制作一张“新产品损益评估表”必不可少；它一般包括销售收入、生产成本、毛利额、销售费用、管理费用、营业利润等项内容。这些数据都需要产品经理在财务部门的协助下一个一个的确认、计算。 重要提示：新品上市计划撰写注意事项 新品上市计划一般会有“两版”：一版是提交总经理核准的，另一版是给销售单位做说明用的。 “核准版”一定要详细、量化，但给销售人员的“演示版”上市计划则一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。 有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）最好不要出现。 在提交给销售部做指引的上市计划中，也不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。 你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。
Ⅶ 美团外卖站长培训总结
总结写好以下几点：
1.你对岗位和工作上的认识？
2.具体你做回了什么事？
3.你如何用心工作，哪些答事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了？
4.以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识？
5.上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考。