有效授权培训心得

㈠ 管理者如何做到科学，有效授权

不论是企业还是机关单位的管理者不可能事必躬亲，因此对属下进行授权是必要的。但专是，怎样授权才是科学的属、才是有效的？

首要的一条就是将权力授给能够胜任工作的人。建议你对下属进行完整的评价。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。

其次是对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。

㈡ 求问如何对员工进行有效授权

是否还有更好的管理模式或激励手段让关键员工留下、发挥主人翁精神?成功的企业家都有着自己的一套经营哲学，也是这家企业在草创阶段的文化主基调。
我经常思索，企业是由人组成的，在所有的企业资产中，毫无疑问，人是最重要的资源，也是最有潜力可挖掘的，但同时也是最难进行有效管理的，或许如此，关于对人的管理的书籍在市场上如汗牛充栋，到处可见，这也让我们迷了眼，究竟哪一本才是武穆遗书，没有人知道，因为企业的行业不同、环境不同、内部情况不同，即使很巧碰上了相似的，岂敢照抄照搬?有位哲人说：成功是不可复制的。
很多次，我都在倾听所谓成功的管理者在说，我们企业的执行力不好，员工的积极性不高，流程不顺，我大会小会很多，我以厂为家!!!接着就问，有什么好的建议没?我说如果你要轻松，只有两个办法，第一，让别人控股你公司，让别人来经营，你坐享其成;第二，对核心骨干员工进行授权;当然第一个实现起来很难，涉及时间、控股人、个人的抱负等，对于第二个大多数都表示出兴趣，只是在授权方法上存在一些分歧。
授权是一种博弈，老板和员工之间的博弈，要想马儿跑，就得让马儿吃草，新的管理理念都要求每一个企业主要充分调动员工的工作积极性，而授权无疑是最大的激励，因为涉及到老板的信任;回顾很多企业的分享，我们不难发现很多企业在授权这件事上栽过跟头，一管就死、一放就乱，有些企业家朋友经过授权的洗礼后总结说用人一定要疑;我觉得他们对授权有些迷惑了，分析如下：
在授权这件事情上，粗浅的可以分为指令性授权和信任性授权，指令性授权顾名思义就是名义上授权了，实际上管理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，为了取得良好的效果，特别注重过程控制，这种授权给下属造成了极大的心理压力，也特别容易让下属产生依赖心理，唯命是从，不做任何决策，也就不负任何责任，结果可想而已，执行力一定不高，而且管理者因为在事物方面牵扯的精力过多，对全局性的战略思考的很少。
另外一种授权为信任性授权，也叫目标管理授权，管理者更多地关注结果，对过程充分授权，相比较而言，员工的积极性得到了很大的提高，同时也给企业的管理带来一定的风险，所以要加大在授权中的风险预防与控制，涉及的方面很多，举例如下：
1、常见的是企业管理透明度不高，没有形成有效的激励和约束机制，使得权力在握的人士本身感觉到工作本身的成就感不足，容易导致滥用职权、渎职、不作为等负面行为，对此，需求企业建立公开、透明的制度、流程、激励机制;保证劳有所得，多劳多得，对于高层管理者而言，需要调动他们的成就动机，常用的是激励手段有：绩效工资、专用福利、股权、期权等等
2、对于有些下属，在领导能力或管理成熟度不高的情况下，盲目使用信任性授权会导致在某些环节进行错误决策，所以就需要授权着要非常有耐心，加大对被授权者监督和培训的力度，甚至可以从指令性授权开始，待其成熟起来后，在进行信任性授权。

㈢ 有效授权必须掌握的原则

有效授权的基本原则

（1）SMART原则。授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。

（2）权责同授原则。授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。

（3）职能授权原则。领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。

（4）互相信任原则。信任是授权的前提。互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。

但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。

(3)有效授权培训心得扩展阅读：

授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：

1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：

（1） 单项授权。即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后，权力即行收回；

(2）条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；

(3） 定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。

㈣ 企业内训心得：管理者如何有效授权

作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。这才是管理的真谛所在。因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加行远顾问的一次企业内训，我认识到管理者授权必须做到以下几点： 一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒 管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。 二、对下属要有信心，不要担心下属犯错 作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。 三、做到用人不疑，充分信任下属 信任决定授权的成败。作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为下属总是担心事情还没做好你又来干预。 四、不要怕自己的下属功高盖主 作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者的表现。作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限制使用。

㈤ 管理中如何做到有效授权

我们今天的主题就是“在管理中如何有效的授权”。管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；在缓解自身压力的同时，又可以有效激励和培训员工，让其获得成就感和快速成长。了解了这些，我们再来说说如何以正确的姿势来授权：
NO.1
公开场合授权，要广而告之
授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。
NO.2
清晰明确的任务要求
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。为了方便理解，这里我们举两个例子：
情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。”
情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。
看似被授权的小明实则是满心茫然的，快乐沃克的推广工作都包含什么呀？要从哪儿开始推广啊？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀啊？年底奖金咋算的呀…….

而老张则不同，他可以根据公司期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将具体目标拆分成实际的工作步骤并逐一实行。
没有目标时，所有的风向都是错的。有效的授权一定是能让员工看到明确的目标，并使目标可拆分和可达成的。
NO.3
要给被授权人与权利对等的资源
俗话说的好“巧妇难为无米之炊”，在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，对于被授权人还要做到给钱给人给资源，给工具给方法给方向。这也是很多管理者会忽视的一点，想当然的以为这个权利都给你了，事儿咋办你就得自己解决了。
比如公司想要做个产品宣发，员工跑来说“老板，这个做宣发我们得需要50万预算”
“预算啊？这个公司没钱，你想想办法嘛”
“想了，没钱的话我们打算跟合作的公司资源置换，您看公司的XX资源能不能提供给我们”
“诶呀，这个资源拿出去置换不大合适，你再想想其他的办法吧”
“那要不给配30个人，我们自己去做推广吧”
“公司项目紧任务重，抽不出这么多人啊”
“那老板，我们有啥是能用的吗”
“诶呀，都授权给你了，你要自己想想办法嘛，公司既然授权给你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..”说完老板挥挥手走人了，留下被授权人独自在风中凌乱。

授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权开展工作，不给资源的授权则是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的。
NO.4
拒绝逆向授权
授权是辅导员工成长最好的方式之一，而授权本身也是一种辅导，但在授权过程中有个绝对要注意的事项：被逆向授权。管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”，现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。
比如，当下属向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问到“领导，您考虑的怎么样了？”本来这是个需要下属来解决的问题，你需要做的是检查他的完成成果，可现在呢？变成了他来检查你了！于是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种意义上，管理者沦落成了员工的手下。
既然是授权，那么权利的归属就应该是归属领导者所有，只是你把这个权利给到对方，这种情况下最最重要的原则是『可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事』，因为权利是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事情，否则授权就失去了意义。有时对员工真正意义的授权和辅导，那就是眼睁睁的看着下属把事情做错，而不插手。
有效授权对管理者、员工和企业三方都是有利的。充分掌握了以上几个授权要点，对于管理者，可以让他们空出较多的时间做策略性思考；对于员工，可以让他们学习新的技巧和专长，让管理者和员工都有机会发展能力；对于公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，在帮助员工成功的同时，就等于是在帮助自己和公司成功。

㈥ 什么是授权有效授权必须掌握哪些原则

有效授权的基本原则
（1）SMART原则。授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成专果、验收标准属、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。
（2）权责同授原则。授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。
（3）职能授权原则。领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。
（4）互相信任原则。信任是授权的前提。互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。

㈦ 什么是有效授权

有效授权为复组织带来较高的制激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

授权管理——授权前的准备、授权中的控制、授权后的评估总结及要注意的一些细节做了详细的介绍，通过对本书内容的学习将更为深刻地理解授权管理。本书重在实际工作中的应用，章节结构的编排遵循管理工作的进程，能对管理者在工作中遇到的相关问题予以解答。书中每种实战技巧都有“经典回顾”与“案例分析”相结合，使管理者能够一目了然，学以致用。在“巧手点金”中，针对每一种问题都给读者提供了有效的解决办法，有较高的现实指导意义。

只有授权，才能让权利随着责任者，只有权、责对应才能保证责任者有效地实现目标。授权不仅能调动部属积极性，也是提高部属能力的途径。 管理者一定要明白：自己的双眼永远要比双手做的事多。 本书立足于中国人思维模式，汲取西方之精华，注重实操性，让管理者即学即用。

㈧ 领导要懂得有效授权讲的是什么故事

做领导的对工作兢兢业业是优点。但如果把大部分时间都放在琐事上，自己忙得昏天黑地，部属却轻闲得要命并心生怨气，觉得没有发展前途，这样的领导也不是称职的领导。

贞观年间，唐太宗李世民问大臣房玄龄和萧璃说：“你们认为隋文帝是一个什么样的皇帝呢?”

两人想了一会儿，回答说：“隋文帝能够很好地约束自己，使自己的行为符合礼的要求。他勤于为政，每次上朝，常常要拖到太阳西下的时候才退朝休息。朝中五品以上的大臣，他都要和他们一起讨论政事；担任宿卫的人，他都要和他们一起吃饭。隋文帝的品行虽然不能说是仁爱英明，也算得上是励精图治的君主了。”

李世民听完，微微笑了笑，说：“公等只知其一，不知其二。隋文帝这个人极其明察，可是心术不正。心术不正就会考虑不周，本性明察又容易多疑。他自己是通过欺凌前朝的孤儿寡母才得到天下的，便认为所有的臣子都不可信任，什么事都要自己决定。这样一来，虽然他费尽了心思，累垮了身体，却仍然做不到事事合理。朝臣既然已经知道了主上的为人，也就不敢再说真话了。从宰相以下，大臣们只是接受命令罢了。朕却不这样想。天下如此之大，怎么能靠一个人的思虑来治理呢?朕正在广选天下的贤才，让他们来做天下的事情。朕信任他们，同时督责他们，让他们成功。如果他们能够各尽其才，天下便可以治理好了。”

李世民的意思是说，皇帝一个人再英明，他也没有三头六臂，治理天下要靠尽职尽责的百官。

现实中，有些领导能力很强，他经常觉得：“我可以自己做，我也能做得比任何人都好。”这样的态度其实有很多问题。因为你没有三头六臂，你要做的事太多了，这样你的工作品质就不可避免地会出问题。学习授权能帮助你解决这个问题，而且让你集中精神在最擅长与最喜欢做的事情上。如果你不懂得授权，别人也没法让你知道他们的专长在哪里。从某个角度来说，你以自己之能剥夺了别人施展才能的机会，这会伤害员工。

做领导的对工作兢兢业业是优点，但如果把大部分时间都放在琐事上，自己忙得昏天黑地，部属却轻闲得要命并心生怨气，觉得没有发展前途，这样的领导也不是称职的领导。

做领导的要相信部属，要给他们表现的机会，要允许他们犯适当的错误，只有这样公司才有后劲，才能保持常盛不衰。

一个领导在没有分身术时，要懂得有效授权，把工作指派给下属去做。

把一件自己可以干得好的工作派给别人做了，尽管可能做得不如你自己做得快，或者做得不如你自己精细，但也能达到目的。把那些常规性的工作派给别人去做，你就可以腾出手来做一些更具有创造性、更重要的工作。

有些领导哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿让别人去干，这会严重影响自己的精力，反而不利于工作。其实，放手让别人去干一些小事只会有助于自己提高处理更大的领导性工作的能力。

作为领导，要分析一下自己的担子有多重，分析一下你可以利用的人力和物力资源，再根据实际情况，委托下属去做那些你可以放手的工作。

指派下属、分派工作不是一件简单的事情，需要技巧和艺术，运用好了，领导轻松自由；运用不好，领导忙得焦头烂额都不知错出在什么地方。

㈨ 什么叫有效授权

有效授权是建立在企业经营者有良好的经营理念和经营目标，擅于有效决策。
而有效授权专是指，在管理属过程中对岗位、职位及组织策划的具体职责和权限的描述。
1.如何做到有效授权？
有良好的组织体系和管理架构，系统的权利分布。企业经营者须擅于发现问题，跟踪结果。即结果导向的体现。首先，管理者须观念的改变，其次是行动的改变。正式所谓的观念变，思想变，而行为或者是行动也要变。
2、有效授权须注意什么？
管理犹如皮筋，即松即紧，须松紧结合。首要注意的环节是：控制。怎么使权利变更受控而有具体的责任是有效授权的关键。另外注意的是岗位人选的选用，宁缺毋滥，切记权、利失衡。

㈩ 领导者如何实现有效授权

我们今天的主题就是“在管理中如何有效的授权”。管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；在缓解自身压力的同时，又可以有效激励和培训员工，让其获得成就感和快速成长。了解了这些，我们再来说说如何以正确的姿势来授权：
NO.1
公开场合授权，要广而告之
授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。
NO.2
清晰明确的任务要求
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。为了方便理解，这里我们举两个例子：
情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。”
情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。