四r执行力培训总结

① 4R执行力是什么

所谓4R执行力系统就是：R1:Result(结果)， 结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是百年老店的根基。现重点就4R系统学习要点并结合工作实际，总结一下本次培训的收获。 一、R1------结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。 从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。 目前，公司虽有明确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。 所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点： (1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。 (2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。 二、R2------ 一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。 所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。 (1)根据计划明确公司所需的关键岗位。 (2)设定关键岗位工作职务的权限。 (3)明确部门岗位设置。 (4)根据岗位评估进行岗位职责说明。 (5)明确各部门的考核指标。 (6)明确各个岗位的考核指标。 目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。 三、R3------结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。 如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。 四、R4------即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。 谢谢采纳，，，

② 团队执行力培训课程 总结怎么写

、做执行力榜作团队领袖言行都团队员关注做潜意识或意识习模仿做同产良影响必须提升自执行力并尽能高标准要求自
二、凡事目标、间、标准、要求团队任何工作、安排都必须确保量化目标、间限定、评价标准基本要求要确保目标能达同通种式利于效引导员具体工作执行力意识素养
三、任务安排清晰明白并获属认同工作配或任务达尽量用明确式让属目清晰明白能书面化白纸黑字显更清楚；能量化、数据化；任务达并非纯粹级属要求考虑属完任务能力意愿直接与任务目标达相关任务安排程必须让属畅谈问题并引导属任务认同提升属完任务积极性主性
四、目标达或超额全体员公平合理报利益均沾让家付都所收益让团队所目标致同同德基础同利益与目标完情况挂钩激发员工积极性执行力利益配式需要获家认同、配程必须透明、配结必须公公平利益定物质钱善用鼓励、信任、赞扬、荣誉等精神利益获物质所起效
五、责任明晰、措施清楚、奖惩明团队每位员都明白知道自责任清楚解自接该做解做与奖与惩切明照坚持做
六、轻易承诺言必行承诺件慎重事尤其自属面前没践行诺言找任何借口都力
七、职责明确、工合理、配置没能所事情做没能胜任所工作办让家做喜欢事做能做事发挥所才能让属做高效率、效工作业绩
八、执行监督全程跟踪、支持光执行够凡事必须监督者执行执行责任监督者同负监督责任程支持目标达效保证同管理、监督真目
九、计划+修+总结+提高做每件事事事计划根据实际情况随修计划往工作或问题进行总结提炼提高进步执行能力事情才能越做越
原文：
团队执行力培训课程 总结怎么写
这样的提问感觉没有意义

③ 4R执行力的培训效果

1.帮助企业改善员工心态；
2.实际分析执行力方面存在的问题；
3.提升员工的执行的驱动力；
4.提升员工工作责任心，提升绩效；
5.革除日常工作中拖拉等执行陋习；
6.推动企业组织效率，提升企业发展动力；

④ 4R执行力的课程内容

全员执行力培训
团队极速执行力
全员4R执行力
执行力总动员

⑤ 执行力培训心得体会

从事工作多年，特别是在企业工作的经历让我体会到“执行”看起来多么简单的事在企业内部做起来却是多么困难，企业管理推进的时候往往不是方案设计得不好，而是不能有效地落实下去。
老板的思想难以贯彻到基层，战略也就不能得以实现，企业无法按照预期的方向发展，所以执行很关键，提升执行力也是许多老大们迫切解决的问题。
我理解的执行力，就是个人或组织能按时按质达到领导预期的目标。
先不说是否达到目标，就连是否去做都是个未知数。
人的本能是首先做领导检查的工作，不检查的工作就会搁置、遗忘甚至干脆不做，建立工作的跟踪检查机制是保证执行力的必要手段，如果能让日常工作透明化那更会形成一种无形的监督力量。
经过参加两天的执行力平台培训，我更加深了对执行力的理解，执行力系统是建立在4R理论基础上的，4R把结果、责任、检查、激励这四个要素形成一个闭环，首先明确领导的预期目标，然后一对一责任到人，在执行过程中由责任人主动汇报工作供领导跟踪检查，最后对完成的结果进行评价做及时奖惩。
执行力系统严格贯彻了这种管理思想，为企业提升执行力提供了有力的落地工具，相信有效运用这样的管理工具，必能贯彻领导的思想，让企业的中高层围绕企业的战略有序稳步推进成为可能，否则老板日常口中的战略都是以空话为主，根本没有人去落实，更别说是战略实现了。
当然，执行力系统虽是以执行力模块为核心，但其它一些模块功能也非常实用。
如HR模块，把执行力与HR系统集成，实现了员工的自助服务平台，一方面分担了HR的工作量，一方面方便员工的日常请假与加班申请的流程审批；如应收账款查询模块，把执行力与ERP系统集成，让业务员在任何地方都可以实时了解应收款，特别适合面向全国市场的企业；如邮件提醒功能，把重要事件及时发送到相关用户的邮箱中，避免工作遗忘；如文件管理模块，实现了企业内部的知识共享，打造学习型组织。
EIP执行力系统，我觉得这不仅是日常办公的好助手，更是日常工作能有效落实的有力工具，让无形的执行力变得有形，让无法量化的日常工作变得有据可查，相信EIP执行力软件一定会成为深受众多企业欢迎的管理工具。

⑥ 4R执行力的执行10关键

企业提高员工执行力的十大关键问题
1.告诉员工为什么要执行
2.让员工知道执行版的权好处
3.让员工明白为谁执行
4.让员工明确由谁来执行
5.让员工清楚什么时候执行
6.让员工知道执行的任务是什么
7.让员工知道执行的标准是什么
8.让员工知道如何来执行
9.让员工知道自己执行能力方面欠缺什么
10.让员工知道执行不力会有什么痛苦

⑦ 什么是4R执行力

所谓4R执行力系统就是：R1:Result(结果)， 结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是百年老店的根基。现重点就4R系统学习要点并结合工作实际，总结一下本次培训的收获。 一、R1------结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。 从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。 目前，公司虽有明确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。 所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点： (1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。 (2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。 二、R2------ 一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。 所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。 (1)根据计划明确公司所需的关键岗位。 (2)设定关键岗位工作职务的权限。 (3)明确部门岗位设置。 (4)根据岗位评估进行岗位职责说明。 (5)明确各部门的考核指标。 (6)明确各个岗位的考核指标。 目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。 三、R3------结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。 如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。 四、R4------即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。