丰田tps课程培训

A. 丰田公司TPS管理精髓是什么,在中国实施有什么风险

TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。

B. TPS（丰田生产方式）什么时候提出的

我在公司作质量管理，最近一直系统的研究6西格码，并打算在质量改进项目中应用该工具，另外我也也在研究精益生产和丰田生产方式，有机会我们可以互通有无。我的私人邮箱[email protected]

C. TPS（Toyota Proction System）为什么在中国推广难成功

丰田 培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。 ＴＰＳ早在１９８１年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于８０年代初就派出一个４０人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。 丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。２０００年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。 与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。 让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。ＴＰＳ没有国籍 林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国３年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。 莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。 国企与ＴＰＳ无缘？ 值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？ 对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施ＴＰＳ。 那么，在现有体制下，国企到底该如何实施ＴＰＳ呢？ 林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，５０年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了ＴＰＳ。所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。 遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？ 面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广ＴＰＳ的经验上看，通常只有合资企业对实施ＴＰＳ感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施ＴＰＳ不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施ＴＰＳ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了１５年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。 背景资料

D. 那位高手能提供,丰田TPS的资料.谢谢

TPS，即丰田生产方式

Toyota Proction System

E. 关于丰田TPS生产管理几个问题，

丰田生产方式
丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
http://ke..com/view/568908.htm?fr=ala0_1_1

福特生产方式
世界汽车生产经历了单件订货手工生产方式――福特生产方式――丰田生产方式（又称精细生产方式，或精益生产方式），并将进一步发展到大量定制生产方式。
由于丰田生产方式取得了极大的成功，成为80年代汽车生产的代表方式，受到了高度的赞扬，但是国际汽车界在赞扬丰田生产方式的同时，往往不公正地贬低福特生产方式，如认为福特生产方式容易造成大量的浪费。80年代马塞诸萨工科大学的“国际汽车问题研究计划”（IMVP）研究结果就是这样评价： “精细生产方式与大规模生产方式相比，在诸多方面都能以更少的投入达到后者同样的目的。例如工场内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资等方面都能实现减半的目标。此外丰田为了能用一半的时间制造出新产品，而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有丰田的库存量也下降到必要库存量的一半以下。”
http://ke..com/view/1325763.htm?fr=ala0_1

F. TPS丰田的TPS各代表什么意思

丰田 培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。 ＴＰＳ早在１９８１年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于８０年代初就派出一个４０人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。 丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。２０００年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。 与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。 让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。ＴＰＳ没有国籍 林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国３年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。 莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。 国企与ＴＰＳ无缘？ 值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？ 对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施ＴＰＳ。 那么，在现有体制下，国企到底该如何实施ＴＰＳ呢？ 林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，５０年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了ＴＰＳ。所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。 遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的

G. 什么是TPS培训师

这个问题其实应该问什么是TPS 个人觉得你问的应该是Honeywell企业的TPS集散控制系统的培训师，这是一款DCS，需要进行培训，而进行培训的人员就是TPS培训师

H. TPS丰田精益生产的背景

为了解决上述困扰中国企业发展的因素，提高中国企业经营管理人员的管理能力，盖普咨询主办的[丰田精益改善研修之旅]的活动，将通过课堂教学、主题研修、TPS 实践道场实习、实地参观等方式，系统掌握精益生产的要领，零距离体验世界级工厂实施精益的现状！
访日研修内容是围绕TPS主题展开的。中国企业的管理人员带着明确目的和问题意识到日本去研修探究，实地考察日本企业运行现场，切身感受先进管理水平，从日本企业的现场现物中获得强烈的感性认识，再通过讲座形式与完全实务型的管理指导师进行面对面的交流，这样，自己原有的管理思想产生撞击，在撞击中创新管理思维，用于回到企业中的管理革新活动。
此次研修将是您深入学习、实地研究精益生产/丰田生产方式的绝佳机会！不容错过！我们坚信[丰田精益改善研修之旅]活动的价值和意义！

I. 丰田TPS是什么意思

丰田TPS管理即丰田生产方式

TPS的特点，拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。

生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

(9)丰田tps课程培训扩展阅读：

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。

例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。

这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。

新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；

有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。