班组长培训课程表

⑴ 班组长管理能力培训资料

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第一章 班组长角色认知
班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政 管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及 各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长 既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车 间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分 重要的。 第一讲 班组管理
班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本 的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织 在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员 工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同 的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长 进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺 点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金 多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程 的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和 生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是 员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则 混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有 利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班 组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组
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4、班级和特点 （1）班组结构的显著特点——小 一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是 班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显 得小。 （2）班组生产管理的特点——细 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程 来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核 对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成 若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接 到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员， 班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到 人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。 （3）班组工作的特点——全 “全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产 组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到 班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过 “安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过 班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。 （4）班组长工作的特点——实 “实” ，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组 处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将” ，在干部中，班组长又是“兵” 。 他们是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接 触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一 方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产 劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、 质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上 来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满 活力。 二、班组管理的特征 班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组 织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是 基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主
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管理相结合。 班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任 制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组， 开展全员性的“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理等。 、 三、班组管理的基础工作 班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工 作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。 1、班组标准化工作 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序 化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标 准化的重要组成部分。 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容： (1)日工作标准化 班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准 备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质 量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备 工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。 班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班 中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地， 保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。 （2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项 工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工 会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量 活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化 班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始 记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。 （5）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产 量、质量、消耗、设备、安全、出勤等） 、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录 等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。
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（6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双 三检制” ；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工 具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工 序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人 力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工 作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达 到或超过，其余人可以接近的水平。 定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生 产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成 的产品数量。 (2)物资消耗定额 物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定 额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。 （3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量 和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配 的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作 基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括： （1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组 个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。 （2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利 用、工资变动、奖惩记录等原始记录。 （3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗， 废料的处理和综合利用等原始记录。 （4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运 转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要 内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因
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此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。 4、班组规章制度 班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等 方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j 是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。
不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生 产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位， 明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度 和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连 续进行的一项管理制度； （2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容 和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情 况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度； （3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对 产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度； （5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项 制度。 （6）班组经济责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩 进行考核奖惩的制度。 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经 验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握 和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进 行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。 制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明 确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。 岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。
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第二讲 一、班组长的地位
班组的地位和作用
制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企 业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）
经营层
管 理 层
执
行 层
企业纵向管理层次图
经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图， 组织和督促下级的工作。 执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。 班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的 一级领导，是班组的领导者。 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置 任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完 成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重 要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 二、班组长的作用 班组是企业的“细胞” ，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就 是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用： 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实 到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上 的多面手。 三、班组长的产生方式 从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：
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1、行政任命 行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定 的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选 任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。 2、公开招聘 公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组 招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订 任期目标责任书（责任状） 。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工 意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。 3、员工推举 是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基 础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任 命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民 主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。 四、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较 多的班组还有”六大员“。 班组“三大员” ：小组长、质量小组长、经济核算员。 班组“六大员” ：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。 这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。 第三讲 一、班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、 保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长 的领导和示范作用。 二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。
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班组长的职责与权限
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2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制 度。 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的 意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分， 进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。 四、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变 化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 1、权力的类型 （1）奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面 的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模 范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。 班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。 （2）惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评， 目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称 为负激励，有人将其形容为“打着朝前走” 。 （3）法定权
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厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权， 上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如 果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着 班组长的权力。 非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素 的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力 是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的 人格魅力影响员工的工作。 3、如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋 斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支” 。当你具备了一定 的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人 所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” ，指的就是这个道理。 （1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对 付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱， 下属便会不服并反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服 从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献 和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班 组的灵魂与核心。 一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长， 一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是 小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？ 4、做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个 领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新 情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈 变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非 常强大的灵活应变能力。
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美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但 是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战 时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 五、班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下 八项。 1、指挥和管理本班组的生产经营活动 班组长的指挥管理权具体体现在：有权安
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⑵ 通过本次培训中《认识班组长》、《领导力与执行力打造》、《班组现场管理》等课程的学习

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提 基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。
其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
尊重员工的主体意识。
生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。
综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。
同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。
除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。
通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础 注重引导，提高质量参与意识。
通过树立“质量 班组管理第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。
通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。
班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。
其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。
还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3.标准化管理是加强班组管理的必要手段 实现班组管理体制层次的标准化。
基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。
因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。
进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。
统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。
同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组管理民主的标准化。
在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。
一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。
另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4.信息化管理是加强班组管理的有力保障 班组的信息化管理特色如下 班组管理： 班组管理过程的即时性。
由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组管理结构的虚拟性。
通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。
在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。
班组管理系统的共享性。
通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。
班组管理 - 加强班组生产现场管理 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。
搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
1.提高对加强班组生产现场管理重要性 班组管理的认识 生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。
通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。
而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。
一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。
为此，应做好以下工作： 3.关心职工 领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
4.加强民主管理 生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
5.加强6S管理 在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为 班组管理环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
6.发挥班组长的作用 作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。
班组长要做好表率。
在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
7.强化教育培训，提高员工的素质 加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
8.开展班组达标管理工作 企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。
为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
9.健全组织、权责分明、加强领导 为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。
领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。
在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
10.健全班组生产现场管理体制 班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。
班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。
另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度 要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： (1)生产现场管理标准化。
生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。
生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
(2)加强班组内部基础管理。
建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。
通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。
包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

⑶ 《如何带好班组长》

一、为什么学习该课程 这不是一门“纯”人力资源方面的课程，它是写给那些带着班组长干活的人们的，也就是说，他们比班组长“官”大，但同时也在现场进行管理，比如工段长、车间主任、生产厂长等。在各地讲课中，遇到他们，常常听到他们这方面的诉苦：因为班组长不得力，把他们累得够呛。但如何带他们，却又不知如何下手。培训？这固然是一种方式，但也仅仅是一种方式，关键还得自己带。这不禁让我想起了毛泽东在井冈山根据地初创时期，他非常英明的一招就是带出了一批能征善战的基层指挥员。他老人家有一句名言：我毛泽东喜欢枪，但是一辈子不摸枪。就是这么一位一辈子不曾打枪的人，却带出了一批共和国的将帅。古语说“猛将拔于卒武”，那么如何从“卒武”中发现将才，又如何教给他们怎么带兵打仗，我想：对这个话题，那些单纯研究人力资源的人，恐怕也会显得缺乏底气，因为他们不懂、起码是不太懂现场管理，或者说让没有打过仗的人挑选能打仗的人，有点难为他们。因为，这首先应该是领兵打仗的人的事。但是怎么带，这里又有一些人力资源的规矩，那么本书就着重从选拔、培养、管理、考核诸程序，以及如何调动班组长积极性的工作艺术，结合案例来和这些朋友谈谈怎么带这些“小官”，带好了，不仅自己轻松，而且还可能会带出一批未来的车间主任甚至管生产的厂长。二、谁应该学习本课程车间主任及以上管理人员三、通过本课程您将学习到 1. 令班组长为难的管理角色 2. 把好选拔第一关 3. 车间主任要作教练型领导 4. 用“6S”塑造员工行为 5. 从现场管理到班组管理，从班组管理到培养班组长四、培训方式专题演讲、案例分析、互动问答五、讲师介绍 蒋勇，高级工程师，MBA；多家企业特聘的常年管理顾问。曾任远东集团有限公司集团人力资源总监，上海金榜题名酒业公司总经理助理兼人力资源经理，北京松下彩色显象管有限公司工程师、培训主管；北京锡恩管理咨询公司华东区总经理/高级顾问。 曾为多家制造型企业提供过培训和咨询服务，效果显著。与李飞龙合编的《现代企业班组长》一书，已由劳动出版社发行。该书系管理岗位培训大系的第一本培训教材。2008年参与李飞龙教授主持的某大型国企业《班组建设管理模式》课题；2009年又与李飞龙合编的一书，将由纺织出版社发行。该书旨在“落实班组建设，提升班组管理”。六、课程大纲第一讲 莫让班组长为难 1.1 令班组长为难的管理角色 1.1.1 根源在企业本身 1.1.2 亦官亦民的班组长 1.1.3 用系统的方法彻底解决问题1.2 把班组长当企业骨干培养1.2.1 铁打的营盘流水的兵【案例】大型合资企业农民工的定期换轮1.2.2 班组长是核心员工1.2.3 企业要关爱班组长1.2.4 对班组长的长期培养1.3 要让班组长发挥作用1.3.1 给员工作榜样 1.3.2 作现场管理的指挥官1.3.3 夯实企业管理的基础 第二讲 胜任方能上岗2.1 把好选拔第一关2.1.1 长期被忽视的问题2.1.2 班组长的胜任条件 《岗位说明书》2.1.3 对候选人的考查与考核2.1.4 营造一个人人争当班组长的氛围2.1.5 用竞聘树立班组长的权威2.2 针对新班组长的晋升培训2.2.1 企业传统与企业文化 （企业产品/企业管理特色）2.2.2文化基础、IT技能与再学习能力2.2.3 人员管理的能力2.2.4 现场指挥的能力2.3 要让班组长感到光荣2.3.1 胜任才能上岗（托付管理责任） （ 晋升仪式/委任状（授权书）/宣誓词/张榜公布）2.3.2 班组长的长期发展2.3.3 优秀班组长的表彰 第三讲 随时给予具体辅导3.1 车间主任的第一要务3.1.1 管理者与领导者3.1.2 管理者的第一要务3.1.3 如何帮助班组长成长3.2 车间主任要作教练型领导3.2.1 学习型团队与教练型领导3.2.2 工作辅导的四大步骤 3.2.3 达到授权的四个阶段3.3 教练型领导的基本技巧3.3.1 企业要系统地培训车间主任 3.3.2 车间主任要有一定的理论素养 3.3.3 教学相长，共同成长 第四讲 得心应手建功业4.1 4.1 用好《作业指导书》【反面案例】五位小师傅五种操作方法【正面案例】三千流动的一线农民工4.1.1 作业指导书4.1.2 《作业指导书》的制定4.1.3 用《作业指导书》培训员工4.1.4 《作业指导书》的改进4.2 开好班前班后会4.2.1 开好班前会(晨会)【案例】山东某民营化工企业MORIS：4.2.2 让大伙参与班前会【案例】远东集团的班前会轮流演讲《读书心得》4.2.3 开好班后会(夕会)4.3 营造和谐向上的工作氛围4.3.1 关心员工4.3.2 帮助员工4.3.3 培养员工4.4 用“6S”塑造员工行为4.4.1 从心里接受“6S”4.4.2 常年坚持必有收效4.5 推广QC小组活动4.5.1 激活一线的创造力4.5.2 把员工培养成岗位专家4.5.3 QC活动的主要步骤4.6 开展丰富多彩的技能竞赛4.6.1 爱岗敬业（乐业）4.6.2 切磋岗位技能（提升效率）4.6.3 高级技能工是稀缺人才4.7 用《合理化建议》进行现场改善【案例】丰田的成功离不开现场的持续改善4.7.1 全员参与《合理化建议》活动4.7.2 以生产改善为主，注重效果4.7.3 辅导员工做《合理化建议》4.8 杜绝重大问题重复发生人是会犯错误的。但绝不允许重犯同样的错误！让以往的教训变成企业管理的财富。4.8.1 建立《防止问题再发》制度4.8.2 具体做法4.8.3 丰田解决问题七步法 第五讲 完备的培育体系5.1 组织的领导作用5.1.1 企业高管层的领导作用5.1.2 人力资源部具体负责5.1.3各部门的配合作用5.1.4 中层干部要有作为5.1.5 班组长当自强5.2 制度的保障作用5.2.1 选拔与晋升制度5.2.2 工作教练管理办法5.2.3 系统培训管理办法5.2.4 优秀班组(长)奖励办法5.3 措施的落实5.3.1 培训教材的编写5.3.2 教员的培养5.3.3 丰富多彩的各类活动 第六讲 班组管理与班组建设6.1 从现场管理到班组管理6.1.1 现场管理6.1.2 班组管理。

⑷ 班组长需要加强哪些方面的培训

陈鹏，日本研究生院博士毕业，拥有深厚学术背景。他在著名的日资、专德资、法资企业从事属生产现场管理近17年，曾获得日本TPM优秀奖，是率先把5S管理和单元生产引入中国大陆的顾问师之一。他深谙精益生产管理精髓，有着丰富的跨国公司先进管理技术本土化运用经验。

⑸ 班组长培训大纲的详细内容

班库 TWI班组长培训(请网络 班库 培训)
培训对象：班组长，工段长，制造行业生产管理者

课程大纲：
课程简介：
现场主管的角色转换
纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。

工作教导-JI（Job Instruction）
培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。

工作改善-JM（Job Methods）
培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。

工作关系-JR（JOB Relations）
一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。

课程目标：
此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。

课程大纲：
一、班组长的作用与角色
◆ 企业需要什么样的班组长
◆ 班组长对自己的角色应具有的基本认识
◆ 班组长的作用及职责
◆ 领导和员工对班组长的期望
◆ 新任班组长应注意的事项
◆ 案例：班组长的作用认知
二、班组现场管理
◆ 现场管理的含义、对象和范围
◆ 现场管理应该达到的标准和要求
◆ 现场管理不良案例分析
◆ 如何规划现场
◆ 做好现场定置管理的要点与要求
◆ 现场定置管理的案例图片学习
◆ 5S的含义及作用
◆ 现场实施5S要点及避免失败的注意事项
◆ 实施5S优秀与不良实际案例图片对照
◆ 案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示
◆ 细节决定成败
三、班组日常管理
◆ 讨论与总结：怎样开好班前会
◆ 讨论与总结：如何做好生产的准备工作
什么是生产线平衡
◆ 如何调节生产的平衡性
◆ 如何进行生产进度的控制
◆ 正确处理生产异常的思路和方法
◆ 提高生产效率的方法总结
◆ 如何进行交接班管理
◆ 讨论与总结：现场安全教育的重点
四、生产过程浪费（LOSS）的控制
◆ 案例：成本控制对企业生存的重要性
◆ 现场典型浪费的分析与案例
◆ 如何做好现场物料的管理
◆ 现场呆废料产生的原因分析
◆ 管理呆废料的注意事项
◆ 做好现场备品备件的管理，减少浪费
◆ 物耗产生的原因分析
◆ 做好物耗管理应注意的细节
◆ 如何减少生产切换的时间，减少浪费
五、生产过程质量的控制
◆ 班组品质管理的要点
◆ QCC活动开展的步骤
◆ 现场品质异常处理的正确思路
◆ 现场不和格品的处理思路和方法
◆ 脑力风暴法解决质量问题应注意的事项
六、班组设备管理
◆ 什么是设备的一、二、三级保养
◆ 设备点检的方法和步骤
◆ 设备点检的注意事项
◆ 如何做好设备的运行管理
◆ 班组工具管理的方法
七、车间人员的管理
◆ 案例讨论：三个和尚为什么没水吃
◆ 班组长应从哪些方面树立自己的威信
◆ 案例：如何解决“我过一会再去”
◆ 优秀的一线干部应该达到的标准
◆ 如何培养下属
◆ 激励员工的基础知识和实用方法
◆ 表扬的技巧和批评的注意事项
◆ 案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工
◆ 有效沟通的知识与技巧
◆ 如何正确地引导不同类型的员工
◆ 关爱部属的技巧
◆ 案例模拟讨论：如何关心部属
八、班组长的自我超越
◆ 自我成长、不断进步
◆ 树立服从意识、提高执行能力
◆ 认真务实、不找借口
◆ 敢于承担责任，正确对待问题和不足
学员提问与交流

⑹ 通过本次培训中《认识班组长》、《领导力与执行力打造》、《管理沟通实务》等课程的学习

一、人性化： 1.人性化管理是加强班组管理的首要前提 基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。
其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础 注重引导，提高质量参与意识。
通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
二、标准化 标准化管理是加强班组管理的必要手段 实现班组管理体制层次的标准化。
基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。
因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。
进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
三、信息化 信息化管理是加强班组管理的有力保障。
班组的信息化管理特色如下： 班组管理过程的即时性。
由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组管理结构的虚拟性。
通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。
在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。
班组管理系统的共享性。
通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。
四、生产现场 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和 班组管理精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。
搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义： 1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识 2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 3.关心职工 4.加强民主管理 5.加强6S管理 。
在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动 （整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台， 以人 的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
6.发挥班组长的作用 作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。
班组长要做好表率。
在班 班组管理组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
7.强化教育培训，提高员工的素质 加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
8.开展班组达标管理工作 企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。
为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
9.健全组织、权责分明、加强领导 10.健全班组生产现场管理体制 班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。
班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。
另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度 要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： (1)生产现场管理标准化。
生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。
生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
(2)加强班组内部基础管理。
建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。
通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。
包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

⑺ 优秀班组长现场管理课程内容

我这有陈鹏的《优秀班组长现场管理技能提升》课程：
一、角色认知能力\地位和使命
◆中国制造业的发展趋势
◆新时期下主管面临的挑战和机遇
◆班组长应具备的基本功
◆班组长的使命感\价值观
◆班组长应有的工作态度
二、班组管理技巧——现场管理要点
◆班组的日常管理
◆现场信息收集与管理
◆班组TPM活动开展
◆案例分析：设备为什么会坏
◆物料备品备件管理要点
◆作业方法管理
◆早会的有效利用
◆情景模拟：早会
◆生产现场的管理、现场的关键管理
◆班组工作重点
三、夯实管理基础5S持续与升华
◆5S推行的误区与推行技法
◆现代5S活动的开展实战指导
◆实例分享:5S推行图片展示
◆5S的升华
◆实景拍照及摄像前后对比法
◆案例：5S在企业难点分析对策
四、实现管理简单化
◆全面可视化管理
◆可视化管理工具的应用
◆彻底可视化管理的实施方法
◆可视化参考标准（部分）
◆图片：著名企业可视化管理图片
五、现场改善与效率提升
◆现场改善的基本规则
◆现场改善是成本降低的基础
◆改善给企业及个人带来的影响
◆改善合理化四步骤
◆PDCA循环改善工具应用
◆现场常见七种浪费分析与改善
◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》
◆如何识别现场中的浪费
◆现场IE改善手法的学习和应用
◆班组精益生产的基本思想
◆改善的八字诀
◆工作效率提升
◆实例分享:现场改善的浪费
六、有效发掘与系统解决车间问题
◆面对复杂的工作：如何突破困境
◆问题分析与解决正确之程序
◆现场的问题分析与解决技巧
◆两图一表法的应用
◆正确使用关联图法
◆系统解决问题的方法
◆问题解决5Y法的应用
◆员工的点滴教育（OPL）
◆案例：解决问题的思维模式
七、有效沟通与现场人际关系管理
◆有效沟通对班组管理的重要性
◆造成沟通障碍的原因
◆现场人际关系处理
◆怎样接受与执行上司的指示
◆水平沟通
◆如何与下级沟通
◆沟通策略的分析运用
◆沟通的PAC理论
◆ 案例：下属为什么不听你的话？
八、学习型团队建设
◆学习型环境的创造
◆搭建学习交流平台
◆成立相关协会、项目小组
◆成立专项俱乐部
◆定期经验交流会
◆养成现场OJT教育习惯
◆个人学习与班组学习
◆如何成为学习型员工
◆案例：丰田公司OJT教育
◆建立配套的激励制度
◆我的未来不是梦！
九、课程总结
◆课程回顾
◆学员谈培训感受，交流培训心得
◆老师现场解答学员实际工作中的问

⑻ 开展班组长管理能力专项培训

本课程是针对企业班组长等基层干部人员而设计课程，其目的是通过管理核心工作的认知从而提升其自身管理能力。本课题培训内容包括角色认知能力、培育教导能力、目标管理能力、高效执行能力、时间管理能力、问题解决能力、沟通协调能力、生涯规划能力等八个部分。目的在于帮助对广大班组长等基层管理人员实现由技能型向管理型、由经验型向知识型的转变，帮助基层管理人员完善自身管理能力，适宜企业高速发展，促进自身成长和班组的进步发展。通过这个培训，能够让班组长等基层管理人员在开创美好的职业生涯中体会到蜕变的痛苦、奋斗的艰辛和成长的快乐。 课程内容：
第一章 班组长角色认知
1、班组长是个什么“官”
2、当好班组长要具备哪些能力
第二章 班组长自我定位
1、班组长和企业共命运
2、塑造积极的心态
第三章 学会交流沟通
1、学会交流沟通
2、学会向上级汇报工作
3、学会和上级相处
4、“做买卖”知共赢
5、学会和各种员工沟通
6、同级之间扯皮的根在哪
第四章 班组的工作艺术
1、“问题”的发现与解决
2、执行制度中的“刚”与“柔”
3、“弹钢琴”知统筹
第五章 学会活用员工激励
1、表扬人的技巧
2、批评人的技巧
3、“激励菜单”由你点
第六章 工作布置与督导
1、学会合理布置任务
2、布置任务后的指导很重要
3、教你几种督导模式
4、不要将“督导”变成“代办
第七章 班组其他管理
1、如何开好“上传下达”的会
2、怎样走出质量误区
3、怎样消除事故隐患

⑼ 如何做好班组长培训课程--做车间主任的好帮手

《如何做好班组长培训》主讲 理光背景 陈鹏讲师
一、班组长的角色认知能力及地位和使命
◆新时期下主管面临的挑战和机遇
◆班组长应具备的基本功
◆班组长的多角色转换
◆案例分析：班组长到底应该做什么？
◆班组长的使命感、价值观
◆班组长应有的工作态度
◆班组长的具体职责、技能要求及基本能力
◆班组长的职业化观念的树立
◆最受员工欢迎的班组长
◆班组长要能帮助员工塑造责任
◆班组长应该学会让员工成长
◆生产中，办法总比问题多
◆生产中的速度与质量同样重要
◆生产管理中，班组管理很重要部分
◆学会从员工心态，转变成为班组长的心态
◆班组是生产任务的落实点
◆案例分析：
二、协作是班组长职业的核心
◆忠诚是第一要素
◆个体因团队而强大
◆学会欣赏你的员工
◆赞美是人性的渴望
◆善于员工士气激励
◆个人追求融入团队目标
三、现场管理要点
◆什么是现场班组管理
◆现场管理应具备的意识和方法
◆班组的日常管理
◆现场管理的特点
◆现场的信息管理的技巧
◆现场设备日常点检与保养
◆案例分析：设备为什么会坏
◆物料管理要点
◆作业方法管理
◆现场的管理、现场的关键管理
◆现场异常把握与问题处理
◆班组工作重点
四、班组长如何对员工培育及工作指导OJT
◆班组长的责任—工作教导
◆教导发生原因
◆工作知识和责任知识的教导
◆员工培育形式与方法
◆培育前的准备
◆工作教导误区
◆指导员工的技巧
◆多能工的训练
◆员工培养的常见问题和对策
◆教道时间表和工作分解表的制作
◆正确的员工培育四阶段法
◆工作就是培训
◆我们如何吸收
◆指导的行动计划
◆工作培育应有的理念
五、现场管理的基础6S管理
◆6S推行技法
◆如何正确使用6S工具
◆成功推行6S的注意要领和有效技巧
◆现代6S活动的开展实战指导
◆实例分享:6S推行图片展示
◆6S的升华
六、现场目视管理与看板管理
◆全面可视化管理
◆目视管理的内容与效果
◆目视管理工具的应用
◆彻底目视化管理的实施方法
◆图片：著名企业现场与目视管理图片
◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?
◆看板管理与现场
◆看板在不同企业现场中的应用
◆看板制作和设计要点、技巧
◆稳健推进看板管理
◆自已动手做做看
七、如何有效的发掘与解决车间问题
◆发掘与解决问题是企业发展内在动力
◆面对问题的心态
◆实例分享:VCD欣赏
◆认识和识别问题的根本原因
◆问题分析与解决正确之程序
◆现场的问题分析与解决技巧
◆基本分析工具
◆8D方法训练
◆案例：丰田公司解决问题的思维模式
八、现场改善与效率提升
◆现场改善的基本规则
◆现场改善是成本降低的基础
◆改善给企业及个人带来的影响
◆改善合理化四步骤
◆PDCA循环改善工具应用
◆现场常见七种浪费分析与改善
◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》
◆如何识别现场中的浪费
◆现场IE改善手法的学习和应用
◆班组精益生产的基本思想
◆改善的八字诀
◆工作效率提升
◆实例分享:现场改善的浪费
九、有效沟通与现场人际关系管理
◆有效沟通对班组管理的重要性
◆有效沟通三行为——听、问、说
◆如何有效表达、提问、倾听
◆造成沟通障碍的原因
◆身体语言：非文字语言之效果
◆现场人际关系处理
◆如何与上司相处
◆水平沟通
◆如何与下级沟通
◆沟通策略的分析运用
◆沟通的PAC理论
◆ 案例：下属为什么不听你的话？
十、成本控制的方向
◆消减人工成本
◆精简组织重要原则
◆消除系统损耗
◆消减采购成本
◆消减库存成本
◆消减质量成本
◆消除企业的常见浪费
◆强化员工的成本意识
◆把多余的制度丢掉
◆ 案例：如何强化员工的成本意识？
十一、学习型班组团队建设
◆什么是好团队
◆有效团队的构成要素
◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能
◆有效团队组建练习
◆何为学习型组织
◆班组的学习圈与修炼
◆打造学习型班组
◆我的未来不是梦！
十二、课程总结
◆课程回顾
◆学员谈培训感受，交流培训心得
◆老师现场解答学员实际工作中的问题

⑽ 如何抓好班组长培训

《如何抓好班组长培训》主讲陈鹏讲师
课程背景：
班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平……
班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。
课程收益：
转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；
正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；
了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；
了解班组长应具备的管理能力与技巧；
了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；
学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；
掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；
有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系
授课方式：
理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成
授课对象：
生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等

课程内容：
一、班组长的角色认知能力及地位和使命
◆新时期下主管面临的挑战和机遇
◆班组长应具备的基本功
◆班组长的多角色转换
◆案例分析：班组长到底应该做什么？
◆班组长的使命感、价值观
◆班组长应有的工作态度
◆班组长的具体职责、技能要求及基本能力
◆班组长的职业化观念的树立
◆最受员工欢迎的班组长
◆班组长要能帮助员工塑造责任
◆班组长应该学会让员工成长
◆生产中，办法总比问题多
◆生产中的速度与质量同样重要
◆生产管理中，班组管理很重要部分
◆学会从员工心态，转变成为班组长的心态
◆班组是生产任务的落实点
◆案例分析：
二、协作是班组长职业的核心
◆忠诚是第一要素
◆个体因团队而强大
◆学会欣赏你的员工
◆赞美是人性的渴望
◆善于员工士气激励
◆个人追求融入团队目标
三、现场管理要点
◆什么是现场班组管理
◆现场管理应具备的意识和方法
◆班组的日常管理
◆现场管理的特点
◆现场的信息管理的技巧
◆现场设备日常点检与保养
◆案例分析：设备为什么会坏
◆物料管理要点
◆作业方法管理
◆现场的管理、现场的关键管理
◆现场异常把握与问题处理
◆班组工作重点
四、班组长如何对员工培育及工作指导OJT
◆班组长的责任—工作教导
◆教导发生原因
◆工作知识和责任知识的教导
◆员工培育形式与方法
◆培育前的准备
◆工作教导误区
◆指导员工的技巧
◆多能工的训练
◆员工培养的常见问题和对策
◆教道时间表和工作分解表的制作
◆正确的员工培育四阶段法
◆工作就是培训
◆我们如何吸收
◆指导的行动计划
◆工作培育应有的理念
五、现场管理的基础6S管理
◆6S推行技法
◆如何正确使用6S工具
◆成功推行6S的注意要领和有效技巧
◆现代6S活动的开展实战指导
◆实例分享:6S推行图片展示
◆6S的升华
六、现场目视管理与看板管理
◆全面可视化管理
◆目视管理的内容与效果
◆目视管理工具的应用
◆彻底目视化管理的实施方法
◆图片：著名企业现场与目视管理图片
◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?
◆看板管理与现场
◆看板在不同企业现场中的应用
◆看板制作和设计要点、技巧
◆稳健推进看板管理
◆自已动手做做看
七、如何有效的发掘与解决车间问题
◆发掘与解决问题是企业发展内在动力
◆面对问题的心态
◆实例分享:VCD欣赏
◆认识和识别问题的根本原因
◆问题分析与解决正确之程序
◆现场的问题分析与解决技巧
◆基本分析工具
◆8D方法训练
◆案例：丰田公司解决问题的思维模式
八、现场改善与效率提升
◆现场改善的基本规则
◆现场改善是成本降低的基础
◆改善给企业及个人带来的影响
◆改善合理化四步骤
◆PDCA循环改善工具应用
◆现场常见七种浪费分析与改善
◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》
◆如何识别现场中的浪费
◆现场IE改善手法的学习和应用
◆班组精益生产的基本思想
◆改善的八字诀
◆工作效率提升
◆实例分享:现场改善的浪费
九、有效沟通与现场人际关系管理
◆有效沟通对班组管理的重要性
◆有效沟通三行为——听、问、说
◆如何有效表达、提问、倾听
◆造成沟通障碍的原因
◆身体语言：非文字语言之效果
◆现场人际关系处理
◆如何与上司相处
◆水平沟通
◆如何与下级沟通
◆沟通策略的分析运用
◆沟通的PAC理论
◆ 案例：下属为什么不听你的话？
十、成本控制的方向
◆消减人工成本
◆精简组织重要原则
◆消除系统损耗
◆消减采购成本
◆消减库存成本
◆消减质量成本
◆消除企业的常见浪费
◆强化员工的成本意识
◆把多余的制度丢掉
◆ 案例：如何强化员工的成本意识？
十一、学习型班组团队建设
◆什么是好团队
◆有效团队的构成要素
◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能
◆有效团队组建练习
◆何为学习型组织
◆班组的学习圈与修炼
◆打造学习型班组
◆我的未来不是梦！
十二、课程总结
◆课程回顾
◆学员谈培训感受，交流培训心得
◆老师现场解答学员实际工作中的问题