导航:首页 > 技能课程 > pmc培训课程免费

pmc培训课程免费

发布时间:2021-02-26 09:13:42

⑴ 什么样的企业管理培训课程比较实用

企业管理培训课程是要根据企业自身实际情况去设计和开发的,因为不同的企业有不同的培训需求,所以企业管理培训课程从前期调研到后续需开发是一个很长的课程,如果只是从外部搬运或是购买过来的课程,那很有可能不满足企业的内部需求,最后花费了大量的人力、物力,培训的效果却不尽人意。
如果没有条件自身发开,也要做好内部的培训需求调研,在了解清楚企业员工需求后,再去选择购买什么样的课程,市场上没有通用的企业管理培训课程,只有适合的企业管理课程。

所以企业管理培训课程需要自身去开发才是最实用的,预算充足的条件下可以参考下面的方法进行课程开发,主要有两个因素:
一、课程定位反映精度
一般来说,培训项目负责人通过调查和需求分析确定培训课程的目标和主要内容后,教学教师应根据企业的实际情况、设计思路和结构确定培训课程的相关内容。因此,课程在项目中的定位、作用和针对性直接关系到项目负责人的项目开发水平。能否准确诊断企业问题,有效掌握信息,整合问题清单,确定诊断结果,制定解决问题的“药方”,考验的是培训项目负责人的责任心和业务能力。经常看到的培训计划是点人,再点课,找一位知名讲师随便讲讲,或投其所好说他最擅长的,课堂气氛热热闹闹,培训开心的结束,最后的培训效果谁也不在乎。由于一些“知名”培训师对企业缺乏了解,特别是对企业管理者的管理心理缺乏深入了解,课程名称很有吸引力,但内容不符合实际。”课上很兴奋,课上后一动不动”,当这种现象屡见不鲜时,殊不知“名气”的反面是“致命的”。
我们知道,传统的培训分为三类:知识培训、技能培训和态度培训。知识训练主要解决“知”的问题;技能训练主要解决“会”的问题;态度训练主要解决“意”的问题。随着市场经济的发展,现代企业面临着更加严峻的挑战。他们不仅要弥补技术知识和技能的不足,更要注重通过培训使基层管理者这些骨干力量的行为、价值观和潜在思维发生更持久的变化。通过开发潜在的能力,使他们提高自身素质,促进企业的发展。因此,他们要求培训课程的定位是有针对性的,有实效就是解决实际问题。
越来越多的培训师开始重视课程定位,大量针对现代企业的基层管理者的思维训练、观念训练和心理训练课程脱颖而出。思维训练主要解决“创”问题。观念训练主要解决“适”问题;心理训练主要解决“悟”问题。与传统的知识、态度和技能培训相比,适应社会发展的思维培训、观念培训和心理培训为现代企业培训增加了新的内容,使原有的传统管理培训课程体系更符合现代企业的需要。这些课程的实施,将成为新时期基层管理者转变观念、与时俱进的有效途径。通过“感悟”、“适应”、“创新”,更有利于解决基层管理者“做”的问题。
二、结构设计体现系统性
一个优秀的培训师就像一个艺术家,他会逐渐把自己想要表达的内容和主题以不同的形式呈现给观众。通过形式与内容、艺术的完美结合,他将观众带入预先设计的情境,流连忘返。课程设计者要充分考虑基层管理者的培训需求、兴趣、动机、学习风格等因素,培养他们的学习心理进行开发,把握培训最本质、最决定性的方面,这正是培训课程开发的本质。
在培训课程的开发中,科尔伯认为,从感知信息的角度来看,具体的感知者比抽象的感知者更喜欢通过做、活动和感觉来感知信息。基层管理者的学习特点更符合特定感知者的表现。因此,培训师应尽量适应他们的学习风格,用视觉形式传达信息和要点,用听觉形式传达情感和思想,用触觉形式感知心灵的触感,通过全方位的三维刺激每个学生的潜意识,使学生不断提高对事物的认识。

⑵ 制造业管理有哪些好的培训课程

制造业管理的培训课程有很多类型,以生产总监管理培训课程为例:
1、《生产现场问题分析与解决》
2、《现代生产运营管理与智能制造》
3、《精益生产革新》
4、《卓越PMC生产计划与物料控制》
5、《制造业精益成本控制实战技法》
6、《TQM全面质量管理推行实务》
7、《TPM全面生产维护与效率提升管理》
8、《智能制造时代的信息技术应用》
9、《赢在执行力—从技术走向管理》
10、《新生代员工管理的策略和技巧》
11、《生产管理沙盘实战模拟训练》

⑶ 东莞哪里有培训PMC的

这个没听说过,呵呵 不过在东莞找培训机构呢,最好是上“东莞培训网”很权威的。一般别人找学校都是去那个网站的,在网络搜索“东莞培训网”就可以找到了。
祝你成功!

⑷ PMC主要做什么

英文缩写

PMC = Proction Material Control

生产及物料控制,通常分为两个部分:

PC:生产控制或生产管制(称为生管)主要职能是生产的计划与生产的进度控制

MC:物料控制(俗称物控)主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

港资和内地企业统称PMC为计划员,即,生产计划和物料计划;主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。

(4)pmc培训课程免费扩展阅读


PMC的主要流程

  1. 产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了。

  2. 考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。

⑸ PMC需要培训哪些方面的知识

一.公司的运作流程
二,企业供应链知识(生产计划与物料控制知识,采购,货仓等等)
三,产品工艺
四,沟通技巧

⑹ pmc相关方面的书籍 电子版资料

● 产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面: 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。 3、 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

● 生产排期应注意什么原则? 生产计划排程的安排应注意以下原则: 1、 交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负 荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。

● PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的 停工待料

2、 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足, 只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

3、 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大 堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产 计划根本不起作用,徒具形式。

5、 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的 机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。

6、 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。

7、 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程:从销售得到订单开始,PMC就该接手并参与到后面所有的工作中,新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案),然后是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况的变化是比较大的,所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库,然后出货扣账,再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA),当然了,做到后面就是细节问题了.其实,快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。

第一个环节:确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就是个人用户,一共有四条产品线,分别是娱乐,办公,网络应用和系统安全,娱乐和办公是一线产品,其产品策略根据公司的实际情况,是以自研为主,市场零售为主渠道,还是以合作为主,OEM为主渠道,是做领头羊还是做追随者,这就是一个原则性的东西,公司任何人都得了解,如果是面向个人用户的系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件,那么他也不会去做的,因为不能违反公司的产品方向,违反了方向,就会造成公司资源的紧张,尤其对于产品管理中心来说,这更是大忌,一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚,你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗? 联盟中有兄弟就说的好:PM一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么。 因此,在你建立PMS的时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PM入职的时候,把这个文档交给他看,这个公司不是人力资源部来做的,而是你来做的,只有你是最了解公司产品方向的人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司的产品线有那些,所有产品的技术核心是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降,其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息,这样,新人进来后就不会每天追着你问:我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题,如果是一个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后,可以立即找到自己的定位和工作方向,无需再多费口舌。
总结一下:这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节:确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源,先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,举个不太恰当的例子,同样是一部汽车,都是四个轮子一个发动机,国产和进口车的质量却是千差万别,难道是我们的产品设计人员笨,设计不出好的汽车来,不是的,是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业,这点在国内好多产品中都可以看到,东西是能做出来,但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作的时候必须有侧重,不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源,除非你有回天之力,否则还是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不是PM一个人可以把握好的,就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不是不能做,而是一旦自己去开发的话,会直接影响到产品的发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件的个人,正好他已经有一个成型的东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源,尤其是合作伙伴的资源,行业不限,积累足够多的外部资源,可以使你在工作中更得心应手,不过应该注意一点的是:产品的核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴,从某种意义上来说,是把自己产品的外延大大地延伸了,这对于自己来说,是非常有好处的。
总结一下:这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节:确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC和PM而言,更是重要,因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC是很难开展工作的。
总结一下:这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做

第四个环节:确定部门内部的规范和流程(保证) 这个环节是PMS中的保证,也是整个PMS中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。

PMC的主要规范包括:
1)部门规范:这个规范就是要说明PMC的工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对PMC的一个定性。
2)人员规范:这个规范就是要说明PMC的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对PMC人员的一个定性。
3)产品规范:这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确PMC要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)。
4)文档规范:就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于PMC这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5)流程规范:这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PM在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等。
6)考评规范:这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容。

PMC的主要流程包括:
1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文)。
2)考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。 对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下:这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴,也仅仅是进行一个概述性的说明,具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

2.2.1 PMC的流程
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程:
从销售得到订单开始,PMC就该接手并参与到后面所有的工作中,新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案),然后是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况的变化是比较大的,所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库,然后出货扣账,再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA),当然了,做到后面就是细节问题了.其实,快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。

第一个环节:确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMS中的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,如何做这些产品, PM一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么。
总结一下:这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节:确定公司的内外资源

如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入。
总结一下:这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节:确定上下游部门的工作联系

这个环节是PMS中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC和PM而言,更是重要,因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC是很难开展工作的。
总结一下:这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做

第四个环节:确定部门内部的规范和流程(保证)
这个环节是PMS中的保证,也是整个PMS中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。请购-投产-产线产量-入库-出库等,这些都是需要PMC来监控把握的,如果部门内部都不确定原材料什么时候来?什么时候投产?什么产品?线产量平均每小时多少?入库多少?那么公司也就基本不用运作了,PMC作为公司的核心必须把握好公司的车间的整个运作流程,做好生产计划与料控制。
总结一下:这个环节明确了PMC在公司的重要位置。

⑺ 如何学习FANUC PMC

PMC(Programmble Machine Controller)相当于内嵌在FANUC NC系统的PLC,如果有一定PLC基础,学PMC没有太大难度;
想学好PMC最好有两样东西,PMC编程手册和一台可以运行的带FANUC系统的机床(或培训台),边学边练;
维修中很有用,特别是当出现外部报警,报警信息又没有明确提示哪里有问题的时候,可以通过PMC的梯形图状态来快速判断问题点。

⑻ 哪里有企业PMC培训

PMC是生产及物料控制,像这个行业性的培训课程要到大的培训公司或者平台才有的

⑼ 求PMC管理软件(免费)

网络永凯PMC生管物控软件,华军上有下载。软件主要是针对制造型企业生产物料控制这块,应该符合你得要求。或者搜永凯软件直接到他们官网上下载也可以,不让发链接,就自己动手搜吧

阅读全文

与pmc培训课程免费相关的资料

热点内容
公办春考培训学校 浏览:734
九江船员培训中心 浏览:5
台州绘墨艺术培训有限公司 浏览:207
非科级后备干部集中培训总结 浏览:419
东北舞蹈艺考培训机构 浏览:427
民营企业家培训班结业式 浏览:59
2017入党培训内容 浏览:828
顺德驾驶员培训中心 浏览:125
姜堰市三水培训中心网站 浏览:263
电动汽车维修培训视频 浏览:737
机关党务干部培训内容 浏览:423
企业培训为自己工作心得体会 浏览:512
线上培训工作 浏览:303
泉州舞蹈培训招聘 浏览:709
礼仪培训三年计划书 浏览:926
税务学校培训个人总结 浏览:508
专业技术人才初聘培训小结 浏览:980
是实验室设备安全培训 浏览:54
北京砂锅米线培训学校 浏览:127
干部教育培训工作意见建议 浏览:836