培训与开发这门课程的效果

1. 如何改进组织中传统的培训与开发的效果评估方

培训效果评估的必要性
现代企业的人力资源战略当中，培训算是一大块。所有的企业都谈培训，都开始关心、注重培训。培训是有了，那么培训后呢？培训后的效果如何？很多时候企业都认为不错，可同样一个错误还是在反复的出现。那么如何才能评定一个培训的最终效果。
培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是无容置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据如对培训计划的看法，信任，和感觉。
事前评估有助于保证
（1）培训计划组织合理且运行顺利
（2）受训者能够学习并对培训计划满意。
事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估。即，受训者掌握了培训目标中确定的知识，技能，态度，行为方式，或是其他成果了吗？事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试，行为打分，或绩效的客观评价标准如销售额，事故发生次数或开发专利项目来评价。通过对事前和事后评估的描述，你可能已经清楚了为什么要对一项培训计划进行评估：
1、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质况，量状及培训在工作中是否发生了转换。
2、计划的内容，组织并管理日程安排，场地，培训者及使用的材料，看看它们是否有于学助习和培训内容在工作中的应用。
3、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。
4、通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，及对计划的满意度。5、集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。
6、进行培训与不进行培训的成本与收益（如，重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。7、对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点
（1）反应受训者满意
（2）学习获取知识，技能，态度，行为方式
（3）行为工作中行为的改进
（4）结果受训者获得的经营结果
那么我们该如何进行有效的评估呢？
首先我们应该明确对有效性进行评估的目的，只有目的明确了，方向才会对。人力资源开发的本质就在于强调个人和组织绩效的学习。从成本/效益的观点而言，组织投资于人力资源开发的成本必须从组织成员对组织的贡献上回收，因此，绩效评估、培训设计、发展及实施等，都是以提升员工的工作绩效为目的。从而员工的学习结果、所学知识的转移和运用、工作绩效的确认等等，都影响着人力资源开发，即培训效果的评估，也影响着组织成本/效益的正确估算，所以，确认人力资源开发与绩效之间的关系，评估就成为一个必要的措施。
所谓的培训效果评估就是指针对特定的培训计划，系统地搜集资料，并给予适当的评价，以作为筛选、采用、或修改培训计划等决策判断的基础。人力资源开发中培训效果评估的目的归纳起来主要为：
1、改善人力资源开发的程序与成效
即通过对人力资源开发的预期目标的判定、成本与效益的比率分析、培训程序的检视等等，就可以对组织人力资源开发的目标、程序、成效进行逐一的分析与比较，仔细评定各个阶段与整个培训计划的优缺点及可改进的措施，找出问题和漏洞的根源所在，以期不断地改进和完善人力资源开发的程序，提升人力资源开发的成效。
2、作为人力资源开发的参考
通过对培训效果的评估，就可以得知学员对吸收与应用新知识的情形，就可以以此为依据来决定将来参与培训的人选，就可以作到因材施教，还可以节约组织资源。同时，每一次的评估活动之后，都会随之建立一个员工培训资料库，而员工培训资料库的建立，不仅能够深入了解员工的知识技能特长，还有助于发展员工的潜能，同时对组织人力资源的长期规划还具有重要参考作用。其次我们应该对影响评估推行的障碍因素进行一个全面的了解。了解清楚了才能有效的进行评估（评估也要讲究效果不是吗？）。
目前，确实作好人力资源开发的组织不多，而培训评估就更少。影响培训效果评估的推行，既有认识上的误解，也有组织、培训、评估本身的问题。一般来讲，影响评估推行的障碍因素主要有：
1、缺乏诚意与承诺——没有一种使命感
一厢情愿的想法与作法是行不通的，决策阶层、培训部门、组织员工必须对培训评估达成共识，了解培训与评估的功能和意义，只有这样，才能以实际行动支持评估活动。
2、不良的培训设计——没有做好一个良好的计划
许多培训在需求分析、规划、设计等方面存在着重大的缺陷，且未将评估列入整体的培训系统，致使培训不但无法解决知识或技能上的缺失，反而造成更多的问题，从而产生负面的影响。
3、缺乏进行培训评估的知识与技术——没有一套拿的出来的系统方法
一般有关培训的研究多集中于需求分析、设计、发展、或实施阶段，至于对评估的研究不仅起步较晚，且有关知识及专业书籍很少，这就造成了评估发展的停滞，不利于评估活动的进步。
4、不易控制的影响培训成效的一些因素——有些因素无法用评估技术来控制
最令评估头痛的问题之一是影响培训成效的因素非常多，有时不但难以澄清，而且也难以控制，其中最常见的影响因素主要有：
①培训与工作绩效的关系。培训的目的固然是为了提高工作绩效，但与工作绩效有关的因素非常的多，因此，要想证明培训与工作绩效之间的关系就显得十分的不容易，而要深入探求到底培训所提高的工作绩效的精确比率就更加困难，这就使得许多培训专业却步不前。
②培训与评估参与者的工作环境。培训和评估都需要许多来自不同阶层、背景、工作环境、文化的人员共同参与，而不同环境与背景的人对培训和评估都能产生正面或负面的影响，这也会影响培训成效与评估的客观性。③培训与评估参与者的动机。推动培训和参与培训的人员在动机上极可能不尽相同，因而对培训所付出的心力当然会有所差异，因此，评估自然也面对着动机、结果和品质的问题。
总而言之，许多因素是评估专业难以把握和控制的，而这些因素又恰恰不利于评估工作的进行，这些都是客观存在的事实，并且不容易解决，这也是许多专业人员或管理者顺水推舟或干脆放弃评估的一个原因所在。
第三，在评估的过程当中我们应该注意一个基本的原则
要以目标为基础，培训效果评估必须是具体可行，并合乎组织情势，以最终达成修正和完善培训计划的目的，为此，培训评估就应该考虑以下的准则：
1、实用性
所谓的实用性就是指培训评估要能够给决策者提供实用的资料，能够满足其决策制订的需求。在培训评估中，要保证评估结果的实用性，就需要认真的抓好下列几个关键环节：（1）确认与评估有关的人员。包括：培训主管、培训设计者、培训发展者、培训参与者等。（2）确认评估者的专业信誉。即评估者的专业技能是否能够胜任评估工作，个人操守是否可信，评估结果可否被接受并达到最高的可信度等。
（3）确认评估资料的范围与选取。评估资料的范围与选取是否能够针对决策者及组织的特殊需求。
（4）解读评估资料。解读评估所发现的重要观点、程序，使阅读者有一个相近的认知标准。
（5）确认评估报告的清晰度。评估报告是否涵盖目的、程序、发现等重要内容？是否能够使读者了解评估的来龙去脉。（6）确认评估报告的普及性。评估报告是否发散到了相关人员的手中？是否能够使他们评估与应用评估结果。
（7）确认评估报告的适时性。评估报告是否适时满足了应用者的需求？
（8）确认评估的成效。评估结果是否达到当初预期的效果
2、适用性
所谓的适用性就是指培训评估要具体可行，要充分考虑到组织内部的权力结构与成本/效益。要使培训评估具体、适用、可行，就应注意以下的问题：
（1）制定一个具体适用的评估程序。
（2）兼顾组织中不同的权力结构与特殊兴趣。
（3）正确评价评估本身的成本与效益。
3、合法性
所谓的合法性就是指培训评估的实施要符合法律的、传统习俗的、专业道德的规范及其组织成员的利益。这就需要明确和清楚以下的问题：
（1）组织与评估者双方应遵守的义务与责任是什么？是否达成共识？
（2）有否发生利益冲突？如何坦诚解决？
（3）评估报告的发现与限制，是否建立在公开、直接、互信的基础上？
（4）参与者是否受到应有的尊重与保护？
（5）评估报告是否包括正、反两面的结果或讯息？
4、正确性
所谓的正确性就是指培训效果评估要能够为组织与决策者提供正确的和实用的资料。如何才能确保评估的正确性，就需作好以下几项工作：
（1）确认培训课程。
（2）对课程内容进行详细的检视与分析。
（3）详细叙述评估的目的与程序。
（4）详细注明资料的来源，以供查证（不影响提供者的隐私）。
（5）验证测量工具的信度与效度。
（6）正确整理、分析与处理资料。
（7）论证报告及结论的客观性。
第四、应该了解评估的类型都有哪些？
从教学系统设计的观点来看，完整的培训程序包括：分析-设计-发展-实施-评估等环节，但并不是培训结束后，才能进行评估。因此，就培训评估的目的与类型而论，一般将评估的类型划分为以下两个大的种类：
1、形成性评估
形成性评估适用于培训需求分析至培训实施阶段，主要探究各阶段实施的细节及其成果（如学习目标、教材、教学法等）是否有缺失，除确保各个阶段的品质之外，也使整个培训课程合乎教学科技的标准。因此，形成性评估是以培训过程控制的方式运作，通过严格控制各程序细节及成果，以求得最好的培训课程。
2、总结性评估
总结性评估适用于学习活动结束之后，主要衡量培训课程的效果、效率、价值、或贡献，总结性评估可分为下列三种：
（1）结果评估。主要探讨学员是否获得了培训目标所列的知识技能，继而判断培训课程的好坏及成本效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训课程。
（2）证实评估。适用于培训活动实施一段时间后，定时搜集、分析资料，以决定学员是否能继续表现其能力，或检视培训课程的持续效果。
（3）终极评估。适用于培训课程已结束，而且学员回到工作岗位一段时间之后，以了解学员将所学转移应用于其工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实际贡献。终极评估不仅针对学员学习课程的效果，更注意所学应用于组织营运的整体绩效，可以说这是一种最切实际、但却不容易达成的方法。
第五、应该了解评估的层次
评估层级就是指测量学员对于培训课程的体验与学习结果不同程度的反应。一般说来，评估层级依序为反应层次、学习层次、行为层次、结果层次。
1、反应层次
这是培训效果的测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问以下一些问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？
2、学习层次
这是培训效果测定的第二个层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改善了态度？
3、行为层次
这是培训效果测定的第三个层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等等。
4、结果层次
这是培训的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、离职绿、迟到率等等指标进行测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否有改善，受训者所转变的工作行为对企业组织的贡献。培训必须对组织产生某一程度的贡献，否则就可以考虑其它更好的方法以解决培训的问题。但对结果的测量较为困难，其原因在于：
（1）不容易明确特殊培训的结果如何；
（2）不容易确定测量结果的项目与标准；
（3）不容易确定结果产生的时间。（因为，若时间过长时，结果的评估就早已失去其意义。）
（4）无法明确特定培训的结果与其它非培训因素之间的关系及相互影响的程度。
由于上述因素的困扰，给结果的测量带来许多的困难，甚至于导致测量工作的无功而返。但是，对培训结果的评估，有助于积累经验，为以后的改良和突破奠定基础。这是最重要的一种测定层次。
送给大家一个培训效果的量化测定的公式：
培训效果的量化测定方法比较多，其中运用较广泛的是下面的这个公式：
TE=（E2-E1）×TS×T-C
其中TE=PE培训效益；
E1=培训前每个受训者一年产生的效益；
E2=培训后每个受训者一年产生的效益；
TS=培训的人数；
T=培训效益可持续的年限；
C=培训成本。
举个简单的例子：
有家公司进行了一次推销员的推销技能培训，受训的推销员有20人，用了三天的时间，培训的费用是10万元，受训前每个推销员的年销售净利润为10万元，受训后每个推销员的年销售净利润是11万元，培训效果可以持续3年。
那么根据上面的公式，我们不难得到：
TE=（11万-10万）*20人*3天-10万=50万
即通过这次的推销技能培训，该公司培训效益为50万元，投资回报率=50/10*100%=500%。
最后给大家讲一讲培训效果测定方案的设计
根据需要，可以设计出很多不同的培训效果测定方案，其中主要有以下四种：
1．简单测定，这是一种最简单的测定方案，即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳。不应常用。
2．前后测定，这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果、测定方法的有效性是关键。
3．多重测定，这是一种较为精确的测定方案，即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距就是培训效果，这种方案多运用在一些较难量化的培训效果上。例如士气、态度、价值观等等。如果测定方法是多重的，正确性会提高，但操作难度大。
4．对照测定，这是一种最为科学的测定方案，即在测定者和被测定者都不知道测定的目的，测定效果极为理想。方法是首先选择好培训组，接受用相同的方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行测定。测定后，培训组和对照组的结果差距就是培训的效果。对照测定虽然比较复杂，但是由于它的正确性比较高，比较有说服力，因此值得我们推广使用。

2. 员工培训和开发工作效果差怎么办

不知你们是怎样进行培训的。员工培训，是在一边工作一边培训的，也叫培养。从以下几个方面入手。
首先职工的“质”和“人品”如果不好，开发不出安全商品。
先要调整职工的心态。
A) 安全教育：工作上的注意点

B)4H 管理
C)5S管理*（5S执行彻底情况）
D)4M管理
E) WHAT型和WHY型
 WHAT型…以「做什么」为中心干工作。
 WHY型…以「工作如何干好」凝聚智慧。
在干工作的同时，重要的是要抓住5W1H
◎ WHEN…什么时候。什么时候开始到什么时候结束。
◎ WHERE…地点。什么场所、哪个部门。
◎ WHO…是谁。给谁、和谁一起。
◎ WHAT…干什么。针对什么。
◎ HOW…按照什么。如何做的。
◎ WHY…为什么。理由。
如果很清楚抓住5W1H，不光是干工作容易，听别人的说明也容易，遇到问题也能解决。
到了这个程度，谁也懂。但是下面的问题：
(1) 在这六个中谁是特别重要
(2) 谁是不太重要的。
(3) 按重要顺序排列一下会变得如何。
F) 质量管理教育
以上这些如果扎扎实实进行，不会没有效果的。是不是你们的方法上有欠缺。因为不知国内企业是如何进行员工培训的，也不好多谈。我只是把日本企业给在中国的分厂培训管理者和员工时所涉及的方面简单的说了一点。如果对你有帮助、或者和国内不一样，想多了解，我愿意帮助。就这个问题也想探讨。

3. 培训与开发在人力资源管理中的地位和作用

1. 是企业人力资源管理体系的首要环节；

2. 是企业人力资源管理中人才储备的重要环节；

3. 是企业人力资源管理中常不被重视却举足重轻的关键环节。

培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切联系。如果把人力资开发与管理体系比喻为一辆汽车，任职资格系统是车架，人力资源战略与规划是方向盘。绩效管理系统是发动机，薪酬管理系统是燃料和润滑剂，那么，培训开发系统就是加速器。

企业要想保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使其能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的偕同机制。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的重要地位。

企业只有充分有效地利用好自己宝贵的人才资源，才能使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献更，能在战术性经营效果对企业生产格外重要的现实下，真正帮助解决企业的实际问题，为自由的经营结果作出显著贡献

4. 结合自己的学习谈谈你从《培训与开发》这门课程中收获了什么

个人的学习，我感觉这么课程啊交给我啊这样的一个道理，就是无论说任何一项啊，任务都是通过师傅领进门之后，然后自己的不断努力，不断的去创新，去探索，才能收获更多。

5. 培训的培训效果

提升培训效果的途径：
途径一：明确培训目的
企业在进行培训之前一定要明确自己的培训目的，它是指导培训工作的基础，也是衡量培训工作效果的标准。企业培训的直接目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度；企业培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言企业培训有以下几个主要的目的：
1．优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过培训使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。
2．提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。
3．提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。
4．有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。
途径二：确定培训原则
培训原则是指导企业培训的纲领性文件。只有确定企业培训的原则，才能更好地组织和实施企业的培训。企业培训的主要原则有：
1．前瞻性原则。企业应根据自己的战略及同行业发展的趋势安排员工的培训工作，从企业的实际出发，因人而异、因岗而异、因部门而异地进行培训。
2．长期性原则。企业对员工的培训应具有长期性，只有长期性的培训才能使员工的综合素质得到提高。
3．系统性原则。企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。
4．实用性原则。企业对员工的培训应强调针对性、实践性，企业发展需要什么，员工缺少什么理论和技术，企业就应及时地安排培训。
5、效益性原则。企业应注意培训的成本，作好培训预算。通过对员工的培训不但要能提高公司的经济效益，而且能够使公司形成良好的学习氛围，为公司形成学习型组织打下良好的基础。
途径三：加强培训组织
良好的培训组织是企业提高培训效果的关键，也是其实施培训工作的保证。企业加强培训组织主要表现为：
1．组成培训领导小组负责整个企业的培训组织领导工作。培训领导小组可由总经理、人力资源部经理(总经理助理)、两位员工代表组成，由总经理负责。培训领导小组负责制定公司的长、中、短期培训计划。
2．保证培训经费。公司每年划拨相当于参训人员上一年度收入的1．5% 一2%的资金或企业上一年度利润的x% (比例可根据各企业的不同确定)作为员工培训的经费。培训资金应专款专用。
3．规定培训时间。企业应保证每一位员工一年应参加培训的时间。时间长短应根据企业的实际状况而定。
4．加强培训的监督与管理。对培训经费的划拨和使用、培训计划的编制及实施进行监督与管理。
途径四：制定培训计划
企业培训计划是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括：
1．培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析和人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。
2．制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。
途径五：设计培训内容
企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质，其所需接受的培训也不相同，因此针对企业的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。不同层次的管理人员需要培训的内容不同，一般而言，高层管理者需要培训的内容是：(1)新的企业观念；(2)企业经营理念；(3)适应及改造环境的能力；(4)领导控制能力。中层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)管理基础知识；(3)领导控制能力；(4)作业管理。基层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)培养下属；(3)指导工作。企业内不同部门所需培训的内容也不相同。企业经营活动的主要部门是生产、营销、财务、人力资源管理等。生产部门的培训内容除与生产作业直接有关的专门培训外，主要还有生产计划、生产组织、生产管理、制造管理、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、采购管理、计量管理、品质管理、库存管理、物料管理等。营销部门的培训内容主要有市场调查、营销分析、营销、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识、销售技巧等。财务部门的培训内容主要有财务预算、资金筹措与管理、股利分配、经济学、成本原理、成本分析、计量管理、管理数学等。人力资源管理部门的培训内容主要有任用、调配、升迁、绩效考核、薪酬福利设计、安全卫生、人际关系、沟通劳资关系等。企业培训最好能分层次、分部门进行，这样有助于培训内容的设计。培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。
途径六：组织培训实施
企业员工的培训具体实施原则上应由企业人力资源管理部门负责，其主要的工作应包括：
1．培训内容的设计。根据对企业培训需求分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。
2．培训师的选择及聘请。培训师可来自于公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。
3．培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。
4．培训时间的安排。每个培训项目都要制定一个课程时间安排表，它包括培训项目的主要内容、相应的时间安排以及时间间隔的计划。
5．培训场所的安排。培训场地舒适、安静、独立，不受干扰且有足够大的空间，能够在培训中使用范例(如录像、产品样品、图表、幻灯机)。应根据培训的要求安排座位。座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形。
6．培训资料及器材的准备。每一培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等。准备培训所需的器材(如，板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。
7．培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果。对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。
途径七：选择培训形式
一般而言，企业培训的形式主要有在职培训(on job training)、脱产培训(0ff job training)、自我培训(self—develop．ment training)等三种形式，每种形式各具优缺点。企业应根据不同的目的、不同的对象、不同的内容、不同的要求采用不同的培训形式。
1．在职培训。在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业的培训。其主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低，培训是实际而非抽象的，可因材施教。其主要的缺点是很难做到工作培训两不误，培训内容无法统一，不利于传授专门的高程度的知识，培训员工的数量少。
2．脱产培训。脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训。其主要优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。其主要的缺点是培训费用较高，培训成果无法及时运用，培训会影响工作进度。
3．自我培训。自我培训是指员工具有强烈的上进心、严格要求自己，根据自己的特点不断地进行自我学习。它是一种主动地行为。
途径八：优化培训方法
培训的方法有很多种，企业应根据不同的培训对象、不同的培训方式、不同的培训内容选择不同的培训方法。培训方法选择正确与否直接影响到企业培训的效果。一般而言。我们可依据培训对象、培训方式、培训内容的不同采用如下的培训方法：
1．按培训对象的不同。对一般的员工的培训方法有：演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分析法、工作实践法、专题研讨法等。对管理人员的培训方法有：工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法即T．W．I(Training within ins．try)、M．T．P(Management training program)管理培训项目法、A．T．P(Administration training program)行政培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。
2．按培训方式的不同。在职培训的方法有：上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法、工作实习法等。脱产培训的方法有：讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法、T．w．I法、M．T．P法、A．T．P法等。
3．按培训内容的不同。技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训采取讲授法。

途径九：评估培训效果
为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。
培训评估主要包括以下几个部分：
培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?
培训后——评估参训人员学到了什么?
培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进?
参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?
培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。
途径十：运用培训结果
培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面：
1．为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。
2．作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。
3．作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。
总之，以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。

6. 培训与开发的作用

1：对于您公司好的远景和理念，员工可以更好的理解和认同，并且会与您上下一心，坚定的陪您走过。
2：可以使你和员工之间更好的交流沟通
3：可以帮您合理的选育人才，减少人才的流失和不必要的频繁招聘。

7. 培训与开发的重要作用

1.培训与开发是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段。
从20世纪末开始，人类社会进入了高速发展的时代，随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越新、越来越高，人与事的结合处在动态的矛盾之中。总的趋势是各种职位对工作人员的智力素质和非智力素质的要求都在迅速提高。“蓝领工人”的比例不断下降，“白领工人”的比例不断上升。今天还很称职的员工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。人与事的不协调是绝对的，这是事物发展的必然结果。要解决这一矛盾，一要靠人员流动，二要靠人员培训。人员流动是用“因事选人”的方法实现人事和谐，而人员培训则是用“使人适事”的方法实现人事和谐。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求，显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。
2. 培训与开发是快出人才、多出人才、出好人才的关键。
所谓人才是指在一定社会条件下，具备一定的知识和技能，并能以其劳动对社会发展做出较多贡献的人。社会对人才的需要千变万化，对各层次人才的培养提出越来越高的要求，仅仅依靠专门的、正规的学校教育越来越难以满足要求，必须大力发展成人教育，而人员培训是成人教育的重点。

3.培训与开发是调动员工积极性的有效方法。
组织中人员虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求，但就其大多数而言，都希望不断充实自己，完善自己，使自已的潜力充分发掘出来。越是高层次的人才，这种需求就越迫切。在组织中得到锻炼和成长，已成为人们重要的择业标准。企业如能满足员工的这种自尊、自我实现需要，将激发出员工深刻而又持久的工作动力。国内外大量事实证明，安排员工参加培训、去国外子公司任职、去先进公司跟班学习、脱产去高等学校深造、去先进国家进修，都是满足这种需求的途径。经过培训的人员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。应该说，培训是调动员工积极性的有效方法。
4.培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。
人类社会进入21世纪，管理科学正经历从科学管理到文化管理的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中，有越来越多的企业家发现文化因素的重要作用。韩国著名企业家郑用水说： “一个人，一个团体.或一个企业，它克服内外因难的力量来自哪里?来自它自身.也就是说来自它的精神力量，来自它的信念。没有这种精神力量利信念，就会被社会淘汰.这是资本主义社会最朴素的法则” 在有着悠久文化传统的社会主义中国，企业更需要重视文化建设。企业文化建设不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。培训就是建设企业文化的重要环节。应把企业文化作为人员培训的重要内容，在培训过程中宣传、讲解和强化企业文化。
5.培训与开发是企业竞争优势的重要来源。
随着科学技术的迅猛发展.知识更新、技术更新的周期越来越短，而技术在竞争中的地位日益重要。尤其是近些年来知识经济的崛起，更使科学技术成为企业发展、社会经济发展最主要的动力。技术创新成为企业赢得竞争的关键一环。技术创新的关键在于第一流技术人才的培养。通过技术培训，使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念，走在新技术革命的前列。从另一方面讲，培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。所以，企业想要在激烈竞争中立于不败之地，就必须重视培训。

8. 员工培训与开发，这门课程该怎么上

参照 华为 、中兴 的有培训与开发教程

9. 员工培训与开发这么课程应该怎么上

通常两种情况下进行培训，一种是发现问题时，用培训解决问题；另外一种是制定目标时，用培训的方式来达成目标。
培训可以采用两种，一种是内训，就是由企业内部的人来进行培训，另外一种是外训，就是采取由外部讲师进行培训。
资金少的话，可以采用内部培训的方式，如果没有内部讲师，可以采用OJT的方式，由各部门经验丰富的老员工或主管来对经验不足的员工进行培训，在每周或者每天的固定时间来进行培训，时间可以比较短。然后每隔一段时间进行检核。
另外可以选拔内部讲师啊，现在有很多针对企业内部讲师的培训课程，比如比较出名的涛涛国际的讲师训课程，就是帮助企业培养内部讲师，然后由这些讲师来进行培训，这样可以省很多的费用。
至于部门之间的，其实就是根据岗位需求来进行培训内容的设计嘛。比如销售部门，可以这样想，一般该岗位都需要什么能力，每天工作的内容对员工有什么影响。销售岗位，需要销售技巧，需要沟通技巧，简报技巧等等，而且销售有业绩压力，所以可能还要给员工进行解压方面的培训。比如行政部门，公所都比较繁琐，所以要有时间管理的技能，而且工作可能重复度很高，还要进行对工作正确心态的培养。
如何发现问题，就是结合该岗位的能力需求，来发现员工哪些地方不足，来进行培训。设定目标，就是当企业设定新的高绩效的时候，各部门员工要具备什么样的能力才能达到绩效，这就是目标，然后用培训来进行提升。除了技能外，别忘了心态面的东西。