绩效沟通培训课程

Ⅰ 如何培养员工工作的计划性

如果员工本身计划性不强的话，可以通过excel表格跟踪的方式，让其与你之间有较多的交流和反馈。excel中可以制定一个模板：
第一项：本周有哪些工作要做；
第二项：每项工作的deadline是什么时候；
第二项：一周内每项工作要完成哪些内容；
第四项：到周五的时候，反馈每项计划完成的实际情况，与计划又多大偏差。

说简单点就是，要做啥，怎么做，何时完成，每个工作都必须回答这三个问题，然后才能做。
所有上述内容，每周坚持让员工反馈，然后你根据自己的经验进行监控和调整。这么做一段时间，员工的计划性就会逐步增强了。

Ⅱ 怎样学好初中英语

怎么学好初中英语?有哪些方法?

"怎么学好初中英语?",这个问题实在是难以回答,因为这个问题实在是太笼统了,你还不如问"自己并不是很想努力,怎么才能走捷径学号英语呢?"而有些人是真心的想要学习,所以就会先虚心的学习一段时间,实在不会不会的地方才会向学习比较优秀的人讨教问题的,而且这种虚心学习的人是会按照自己的真实状况来提出自己想要知道的问题.通常的情况下,假如是借鉴别人的成果,先要考虑的是你要借鉴的人是不是和你有一样的处境和背景,这样他才会理解你所处在的境况,才会借给你的.

初中英语语法

这个是需要勇气的,那就是大胆说出来,你想说的英文全部都大胆的往出说,这样才能很好的发现你的错误不足还有优秀的地方啊.

关于怎么学好初中英语的方法已经介绍完毕了,希望同学们可以认识并且掌握好这些学习英语的方法.

Ⅲ 满意度100分的绩效管理培训，是什么样的

中国最具实力最实战的绩效通关国家版权课程，这次走进了武汉烽火通信！

东方大成总经理/首席咨询培训导师

主要背景：23年资深人力资源管理实战经验

国内人力资源本土化研究与咨询专家

资历：

北京大学MBAPTT国际职业培训师

美国PDP人才测评总部专业分析师广东省全国名牌专家评审组优秀评审专家

2005年至2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师

2007年获得中国影响力杰出贡献讲师奖清华大学、南京大学、华中科技大学、时代光华等多家高校与专业机构特聘专家

国家版权课程著作者《绩效王牌》《绩效管理能力通关训练》核心课程《绩效王牌》《绩效管理操作实务》《绩效辅导与绩效面谈的关键技巧》《非人力资源的人力资源管理》

Ⅳ 杭州企业干部的培训内容一般有什么

一、政治素质
通过政治素质培训，提高企业干部人员的政治鉴别能力。
培训的主要内容有：战略思维、忠诚意识、必备的政治修养和理论素质、国家经济政策、集团公司及企业内部的发展战略。

二、专业知识
通过对专业知识的培训提高企业干部专业才干能力，知识的不断更新，信息的快速传递。
培训内容以浙大城院继续教育为例，是根据不同的岗位对基础知识、专业知识、专业管理技能等进行系统的培训。

三、管理能力
①自我管理类：提高管理水平
企业干部人员角色分析：现代企业对企业干部人员的要求；企业干部人员的角色认知和定位。
时间管理：管理者时间资源与利用率分析；常见的时间管理问题以及对策。
高效沟通技巧：如何建立畅通沟通渠道；与上级沟通；与下级沟通；如何进行有效沟通。
职业素养：职业意识；职业行为；商务礼仪；社交礼仪；涉外礼仪。
②绩效管理类：提高绩效管理水平
目标管理 ：SMART原则；如何与下属设定目标；如何与上级设定目标；目标对话；工作追踪。
激励：掌握下属需求；双因素激励方法；激励的原则与激励环境的建立。
绩效评估：绩效评估的要素；企业干部人员在绩效评估中的角色与作用；绩效考核；绩效面谈技巧。
③团队管理类：提高团队管理水平
有效授权：授权类型；授权原则；授权技巧。
领导艺术：领导者个人营销的建设重点；领导风格；如何构建有凝聚力的企业文化。
团队建设：员工正确选择与任用的关键；如何培养和维护员工的团队警示；如何调动员工的工作热情和自信。

Ⅳ ACCA各个科目之间有什么联系

ACCA的所有考试科目中，F1是SBL的基础。F2是F5和P5的基础，同时F9科目也是F5科目的升级版。F6是P6的基础，F7是SBR的直接基础，P4是F9的延伸。

F1《Business and Technology》是新大纲改革前（2018年9月）P1《Governance，Risk&Ethics》和P3《Business Analysis》的基础,2018年9月改革后P1，P3合并为新科目SBL(Strategic Business Leader)。财经专业大学生必学三节课快速入门

这些科目内部知识点有递进关系，涵盖：企业以及所处环境分析，财务人员从业角色，公司治理以及内部控制，管理学相关，人力资源学相关以及从业人员职业道德。学完F1可以让各位刚入门的学员奠定一个基础的商业思维。

但ACCA考试规则做了限制，你没法同时报告F1与P阶段，中间还隔着F4-F9 6门技能课程。所以你能做的就是打好基础。对于备考P1&P3，F1的知识点是大量的基础知识，所以要注意在考过F1之后不要把所学的知识点还给老师哦。

F1→P3在F1这门课中，会简单教大家用一些模型去分析企业所处的内部以及外部环境，在P3或者将来的SBL课程中，将会把这些知识点深入并细化地讲解，比如分析内外部环境之后企业将如何面对环境的变化，在专业层面上更偏战略。

F1→P1 F1是对职业道德，企业社会责任的简单介绍，P1在公司治理，财务从业人员的职业道德中做了更深入的介绍。

这几个科目的考试全部为文字类考试，需要考生在理解知识点的同时大量记忆背诵。因此在选择时避免和F4（Corporate and Business law）以及F8(Audit andAssurance)同时备考，增加记忆难度。

但是推荐在相邻两个考季中参加考试，因为risk，internal audit内容有重叠的，侧重点不同，识记内容有重叠部分；F8学得很扎实的可以继续学习后面的P1或者P7。

F5和F2可以考虑先后或者同时学习,在相邻考季中备考，F2中的variance，在F5中更加灵活。先学F2，再看F5，F2比较简单，很多常识的知识，为F5打好基础，又可以加深对F2的理解。

F2《ManagementAccounting》是F5《Performance Management》和P5《Advanced Performance Management》的基础。课程涉及管理会计与财务会计的区别，涵盖：管理会计，管理信息，成本会计，预算和标准成本，业绩衡量，短期决策方法。

在这两个学科中ACCA小伙伴们将会学到：如何处理基本的成本信息，并能向管理层提供能用作预算和决策的信息。同时F9科目又是F5升级版，但是RATIO部分是一样的；所以可以F5和F9也可以一起考。

如果你有学习P6的打算,可以把F6放在F阶段最后一门，然后紧接着学习P6。F6、P6的考试时间是同一天，所以你没法一次跨进两条河流，也没法两次跨进同一条河流。

如果可以的话安排在同一年度相邻考季考这两门，税率不变也不用重新记；科目类别要选择一致的，F6选择了UK P6也就选择UK，但是在中国P6这门课程学习的人不多，学习资料与课程也很少，学生根据自身要求谨慎选择。

F6《Taxation》是P6《AdvancedTaxation》的直接基础。这门课程涵盖：英国税收体制，个人所得税，企业所得税，资本利得税，增值税，遗产税这五大税种应交税额的计算以及基于个人收入缴纳的国民保险和养老金投资的计算。

F6考试中80%到90%以税负计算为主，而P6更偏向在熟悉税法规定后，帮客户做合理纳税筹划。

P2有一大部分是重复F7的内容,但是由于ACCA考试规则规定了必须学完F阶段才能报考P阶段，所以学员对于F7掌握得很好，可以在下一次考试先考P2。这样知识点不会遗忘，学习效率会比较高。

F7《Financial Reporting》是P2《CorporateReporting》的直接基础，是对F3《Financial Accounting》的延伸，P2在2018年9月改革为新科目SBR(Strategic Business Reporting)。

涵盖：财务会计，财务报表，公司合并报表，分析并解读财务报表。您将会学到：如何运用会计准则和概念框架编制财务报表，分析并解读财务报表。

如果想要学习4选2的P4的话，可以再F9考完之后学习P4，P4《Advanced Financial Management》是F9《FinancialManagement》的延伸考查，与P2也有一定的联系。

课程涵盖：高级投资评估，公司并购、重组，高级风险管理，跨国公司面临的经济环境，您将会学到作为一名高级财务人员进行与财务管理相关决策必备的知识、技巧和进行职业判断的能力。

如果F9+F7一起考，可以帮助F7第三题拿高分，因为F7第三题通常不是考ratio,就是考cashflow。

F8《Audit Assurance》是P7《AdvancedAudit Assurance》的直接基础，与F3，F7，P1等课程都有一定的关系。

F8课程中涵盖：内部审计和外部审计以及设计建立及实施内控程序，重点学习审计师如何了解企业情况，对审计风险进行评估，制定审计计划，在国际审计准则下如何进行设计，建立并实施审计程序，以及各种审计报告和审计意见。

P7是F8的延伸，与P2也有一定的联系。F7&P2主要学习如何编制财务报表，F8&P7学习如何审计财务报表。P7课程涵盖：监管环境与制度，职业道德，实务管理，历史财务信息的审计与报告，其它与审计相关的认证业务。

在这里小编要提醒各位小朋友们，ACCA在P阶段从P4到P7是选修科目，学员们只要选择学习两门并通过考试就可以了，但这4门选修科目却基本通向不同的工作领域。

★P4《Advanced Financial Management》更偏向金融方面，想去投行券商的小伙伴们可以考虑选择P4；

★P5《Advanced Performance Management》偏向财务管理方向，如果对分析公司财务状况以及咨询岗位感兴趣的小伙伴可以选择P5。

★P6《Advanced Taxation》及P7《Advanced Audit Assurance》可以让各位学员们对税法以及审计准则的知识熟练掌握，对于想在事务所工作的小伙伴们是不错的选择。

Ⅵ 如何做好企业内部的中层绩效管理，如何做好企业中层干部培训，如何做好企业持续发展

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。

绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：

统一认识明确目的

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。[!--empirenews.page--]

做好绩效管理的基础工作

职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

不可面面但要抓住关键绩效指标

相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

注重指标关联性和一致性

无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。

不片面追求指标量化

现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

充分沟通避免指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。

重视绩效反馈分析和改进

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

将考核结果落实到奖酬上

企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

将绩效管理工作普遍化

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

适当调整组织结构优化管理流程

要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，长松咨询发现企业在中层培训上容易出现一些问题：

首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。

第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。

另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。

第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。

Ⅶ 企业进行员工培训的目的和意义是什么

目的在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

1、吸引人才；企业重视培训才能吸引优秀人才的加盟，因为培训不仅是企业发展地需要，更是人才自身的需要。

2、培养人才；企业可以通过培训将员工培养成适应企业发展的人才。

3、留住人才；培训是留住人才的重要手段，企业只有通过持续不断地培训，员工的工作技能和个人综合素质才能得到显著的提升，并且为企业的高速发展做出他们应有的贡献。

意义在于向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能有单一技能向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

(7)绩效沟通培训课程扩展阅读

培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益，它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性，企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介[1]；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。

企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。

参考资料:网络-企业培训