员工培训误区

⑴ 中国企业培训存在哪些误区

人类所步入的21世纪是一个以知识和科技为主体的知识经济时代，而作为知识和科技的载体——人才在这个时代显得格外耀眼和重要。
身处这个充满巨大变革的知识经济时代，全球大部分企业已把“人本管理——二十一世纪的管理核心”、“企业最终争夺的将是人才”当作一条永远不变的公理。
然而，企业所需要的人才从哪里来？
人，并非天生就具有知识和技能，需要后天的学习和训练。要成为人才，成为真正对企业有用的人才，培训是最为有效、最为快捷的方式。在这个瞬息万变的知识经济时代，大批企业人才不再是从经验中跌打滚摸出来，而是经过严格有效的培训开发出来！
美国的卡耐基早在七十年前就开拓了企业人才培训这一行业。今天，全世界有七十多个国家已引进了卡耐基训练，全世界平均每周有三千多人到卡耐基公司报名受训。但是，在我国，企业培训工作刚刚起步，由于我国的特殊历史和国情，企业培训中存在不少误区。
一、 培训无用论，领导不重视，不参与，缺乏实际投。
培训无用论有两种,一种是直接无用论,即培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。
基于这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有实际的投入。
造成上述现象的原因，一方面是中国人的学习观念还没有改变，还没有形成真正的“终生学习”和“动态学习”观念；另一方面，由于中国现阶段的企业培训方大部分是公共管理培训机构（包括管理院校和培训中心），他们因循守旧的传统教育方法使培训单调，缺乏效率，进而导致企业领导对培训丧失信心。
但是，在这个环境急剧变化、竞争非常激烈、知识更新速度太快的时代，如果不跟上时代发展，不充实自己的企业，企业僵死一团是难免的。要改变现状，可以招聘新的员工增强活力，但对于大型企业来讲，新聘员工不是被老员工同化，就是要花很长时间才能使企业发生转机，要彻底解决问题，只能从内部解决问题。而于当代崛起的专业培训机构，则是根据不断变化的市场，主动提供企业所需的知识技能，从企业内部着手，进行人才开发，使企业增强活力、竞争力。
中国有句名言：问渠哪得清如许，为有源头活水来。如果企业对培训不进行实际的投入，企业领导不重视、不参与，必然使培训在源头被卡死，怎么使员工积极投入培训？怎么使企业得到生机勃勃的员工？
二、 没有把培训当作长期性的工作来抓，一阵风，缺乏系统。
出于短期成本收益的考虑，不少企业往往在出现问题或企业停滞不前时才被动去找培训师，使企业的培训工作总是间歇性的。然而，培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的培训使企业 “头痛医头，脚痛医脚”，根本问题不解决，致使企业跟不上市场，往往步人后尘，处于被动挨打的局面，甚至出现企业运作混乱的现象。
一些成功的企业，不仅仅只看到眼前的成本支出，他们看到的是远期的收益，着力把人才培训当作长期的系统工作来抓，如药业的扬森、史克、辉瑞、默沙东等把职员培训视为生命线，每年定期轮训1～2月。
长期系统的培训对企业的长期战略实现尤为重要，其给企业带来的益处有：
1、员工个人素质的全面提高，适应企业长期发展需要，从而使企业人才开发使用与企业成长互动。
2、可以推动和完善企业文化的形成，树立企业形象。而企业文化是一个企业的灵魂，是创造生产力的精神支柱。
3、加大人才与废才、庸才的分离，使企业能优化组合人才，形成强有力的整体效应。培训如同离心器，把人的潜能开发出来，淘汰没有潜力员工。通过培训，能使企业看清员工的特点，通过优化组合，有利于员工快速的成长，有利于企业工作效率的飞速提高！
4、 增强企业的向心力。员工在培训中相互接触、相互了解，加深了他们对企业的感情，使企业员工归属感增强。
因而，只有不断加强、不断提升的系统化培训，才能为企业塑造人才，才能为企业带来永不枯竭的战略资源。
三、忽视培训的艰巨性，过于乐观，缺乏同理。
培训不是一蹴而就，它不仅需要领导重视、参与，需要培训师的艰苦努力，还需要员工积极的配合和长期系统的训练。
由于大量员工在一起培训，员工个体的学习能力不一样、转换思维速度不一样，往往会产生巨大的个体效果差异。作为企业，希望每一个员工都取得优越的成绩是不可能的。而且，教学中有教方和学方，是双向的关系，并非培训师教的好，员工都能学的好，这需要时间的磨合，需要双方积极有效的配合。过于乐观，把目标定的过高，必然干扰教学两方的进度，影响学习效果。中国有句俗话：期望越高，失望越大。说的就是，目标过大，带来的失败就会非常惨烈。特别对于“学习”，循序渐进是自古就有的道理，忽视培训的艰巨性，就会使培训草草了事，浪费企业员工的时间和培训师的心血！
四、盲目崇外或盲目排外。
拿来主义，既是鲁迅的观点，也是处于改革开放的中国的大部分人的观点。外国好的东西就拿来，不好的东西就舍弃。然而，好的东西到中国却也不一定适用。外国虽然有先进的管理技术、培训技巧，但若脱离了中国的具体情况，将会产出不适合中国发展的人才，即属于无效培训。
中国属于发展中国家，虽然曾有最先进的儒家教育系统，但在现代社会，各种文化相互渗透，我们面对的人将不是纯粹的静止的“中国人”，而是不断汲取世界先进文化和知识的中国现代人，引进国外优秀的培训系统和培训方法是不可避免的。
五、把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理。
传统培训，培训的中心是讲师，让学员围绕老师转，培训形式单调。而现代的重视“练”的参与式培训则更为活泼、更为全面。
另外，中国现代的不少企业培训缺乏绩效管理。怎样在培训中不断进行效果测试，及时修正培训方法，怎样用培训效果激励学员，怎样针对培训效果使培训方法不断提高，总结出一套系统的适合中国人的培训方法，都是中国许多企业培训没有解决好的问题。
六、培训脱离实际，缺乏针对性。
中国现在的教育，大多是单向选择，即教员教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容的选择权力。这自然而然影响从教育衍生过来的企业培训。
许多教员，只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。很少有培训机构能在培训前对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案，导致学员重复学习或去学严重超出自己接受能力的知识技能。更少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容。中国的企业培训另一大弱点是仅仅是简单知识技能传授，而不与企业的实际情况相结合。培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，这将削弱企业整体战斗力。
真正的企业培训，是紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到为企业增加利润的目的。
七、不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。
成年人和非成年人一个很大的不同，就是成年人有知识储备、有经验。因而，成人做事就受到已有的知识经验框架的限制，让他们直接跳出自己已有的框架非常困难，一旦强行他们跳出，他们就会产生抵抗情绪。同时，成年人具有机械记忆能力弱、理解能力强、抽象能力强等特点。
所以，在培训时，要对成年人进行引导，让其“触类旁通”、“举一反三”，使他们自己主动的去接受新知识、新事物，跳出已有的思维陷阱。同时，培训中需要唤醒成年人储备的已被淡忘的知识技能，使之从成人脑海底层浮现出来，并对新旧知识技能进行系统化的整合，达到与企业发展相结合的目的！
八、培训工作人员没有被重视。
心理学家西伯拉罕·马斯洛早在1954年就把人类需求分为五个层次：生存、安全、归属、自尊、自我实现。说的就是，人不是单纯追求经济收入，人们在生产中还追求人与人的和谐、友善、追求地位、名誉、受人尊敬及自身能力在社会中的体现。
因此，尽管企业给了培训工作人员高额薪水，但由于培训工作人员大多文化水平高、活动能力强，他们定然不会仅仅满足于“生存、安全”的金钱。若没有得到尊重，培训人员很难达到“自我实现”这一层次，必然影响培训工作的效率，培训工作将会趋于呆滞而缺少创新，致使企业人才开发工作低效运行。
尊重培训工作人员，则可以激发他们的潜力，使他们对培训工作充满热情，进而可以促进学员学习热情的提高，使教学双方在和谐、快乐的活动中高效的完成教学计划，甚至在充满激情的教学过程中激发大量具有创意的成果，为企业创造更多更有活力的人才！
九、认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽。
这里涉及培训的理念问题，企业培训是为了什么？
企业培训绝对不是为了员工，而是为了企业的最终使命：追求最大化的利润。
有句哲言：没有完全一样两片树叶。同样，也没用完全一样的企业。假使一个企业培训体系是紧紧围绕本企业建立的，它一定会把企业各种人才进行合理的配置。它所培训的人才，一定是只有在本企业中才能发挥最大效用。这些人才所组成的人力资源体系，也应只是本企业的人力资源体系，它的运作是整体运作，不是靠某个人单枪匹马就能成功的。所以，员工跳槽并不可怕，只要培训体系还存在，只要企业的主体还存在，企业就可以不停的运作下去，因为它拥有了永不枯竭企业人才的源头——培训。
例如，P&G公司每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的企业培训，使P&G现在继续保持强劲的发展势头,非竞争对手所能达到！
重新回到开篇给出的流程图上，现在可以清楚的看到，培训完全是为企业利润服务，它是一个有机系统，需要置身于企业的具体情况，需要各方面的的积极配合！

⑵ 员工培训要注意的禁忌有哪些

员工培训要注意这些：

1.与企业战略结合不紧，培训缺乏明确定位：不少的企业在组织员工培训时，没有认真分析公司发展战略对于人力资源的需求，缺乏对培训工作的深层次思考，在制定培训计划、设计培训方案以及确定培训内容、形式上没有与企业发展战略相结合，那么结果就是为了培训而培训。表现出来的就是：根据上级领导的指示，培训部门简单地应付了事，习惯性重复性的培训较多;把培训当作员工的福利，经常是来场讲座，外派学习一周等，与主业关联度低的培训占相当比例;把培训当作一种盲目的救火式、应急式工作，培训缺乏系统性，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。

2.强调短期效应，忽略了培训的潜在价值：由于员工培训工作是一项系统工程，其带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。因此，许多企业并不会结合长远规划来决定培训内容、形式等，只重视短期利益，“头痛医头，脚痛医脚”，注重解决眼前的问题。不少企业恨不能短短几天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化，希望通过短期培训就能解决面临的许多问题。有的企业即便制定了培训的长远规划也会由于资金、人员等因素，或是担心员工的流失而搁浅。

3.过于重视培训成本，对不同层次员工的培训重视程度不一：培训是一种投资，这已逐渐为大多数企业所认同。既然培训是一种投资，企业经营者就会考虑到培训成本和投资的风险性，对培训投入甚少，且对培训期望比较高，有些企业在经济效益不太好时，就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。为了降低培训的人均成本，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。经常出现这样一种现象：同一期培训中，各部门、各层次的人员坐在一起听着同样的课程，也就是同一期培训中，受训者有各个部门的员工及各个层次的领导。现实中，大部分企业对不同层次的员工培训重视程度还是不一样的，中高层员工的培训机会往往高于普通员工，普通员工的培训大多被忽视。

4.忽略了员工的需求，缺乏科学的需求分析和过程沟通：在培训的前期准备、策划和选择过程中，很多培训部门是站在企业的立场来选择培训内容，却未把员工个人需求考虑进去，势必造成内容设计与工作任务的脱节。有些单位认为工作最主要，只让那些没什么事的工作人员参加培训，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。甚至还有些企业将培训看成是对员工的一种福利，至于员工是否参加培训、培训的效果如何并不重视。以上种种情况造成了员工受训的积极性下降，一些感受不到工作竞争压力的员工就将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。再者，当培训进入实施阶段时，很少有人过问，没有进行必要的探讨和互动交流，这种“不重视”的做法势必影响到培训的效率。

5.过多地讲究培训形式，削弱了培训的实质意义：当“填鸭式”
的单向教学成为诟病时，培训的形式也处于不断创新之中。为了改善培训效果，有些企业盲目追随潮流，不根据实际需求，照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果也还是差强人意。比如，户外拓展运动与团队培训相结合，改变了传统培训中说教、枯燥的形象，以其生动、感性特点，无疑增强了培训的效果。但是，如果仅仅以培训的名义去开展户外拓展运动，而不进行任何的理论学习或思想沟通交流，很容易使培训变成了“一日游”。再如，很多企业在培训中引进了评估机制，但没有建立完善的培训效果评估体系，仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产脱节，存在培训资源的浪费。关于员工培训误区的内容整理于中国培训网，希望能够给题主帮助。

⑶ 当前的企业职工培训存在哪些误区有哪些发展趋势

当前企业职工培训存在的问题
企业职工培训工作总的发展趋势是好的，多数企业有稳定的教育机构 和师资力量，职工培训工作也能有计划地进行。但是在应对日益发展变化 的新形势和企业发展的新要求上，企业职工培训工作在思想观念、管理体制、培训质量、工作机制等方面，还存在问题。主要表现在： （一）思想观念上有误区，认识上不到位。首先，个别企业特别是有 些国有企业负责人认为职工培训与企业的发展联系不大，认为职工只要有 力气、有经验，就能搞生产。其次，有人认为花费较大的人力、物力、财力在培训工作上，培养了人才，却留不住人才，有些得不偿失。再次，有 些职工缺乏必要的忧患意识，没有认识到提高职业技能对于适应岗位要 求、应对未来岗位竞争、求得个人生存和发展具有的特殊意义。这些观点 和认识误区的存在，使得职工培训工作滞后，影响了企业整体素质的提升。
（二）培训工作缺乏明确的目标和任务。有些企业的管理层不知道企 业培训的方向、内容和目标是什么，不清楚培训工作应该取得什么效果。 很多企业仅仅满足于企业的短期需求和眼前利益。对于培训需求的制定， 一些企业的培训部门不进行企业需求分析，只凭经验模仿他人而机械地制 定本企业的培训计划；有的企业通过机械地落实上级的培训要求来确定培 训内容，而不是根据企业自身实际做到上下结合。
（三）培训形式及方法比较传统、单一。在培训方法上，大多运用传 统的模式授课。“老师讲，学员听，考试测”灌输式的教学极为普遍，实 验教学、模拟教学、多媒体教学、远程教育等切合企业职工培训特点的教 学方式还未得到广泛的应用。培训内容枯燥，使职工失去对培训的兴趣， 不能开发学员的创新能力。而且课程设计往往很少更新，大部分都是沿用 上一年甚至多少年前的课程，既缺乏新意，又不符合企业实际。
（四）培训师资力量薄弱。主要体现在教师队伍在数量上和质量上不 能满足培训任务的需求。数量上，随着企业发展规模的扩大以及企业产业 结构的调整步伐加快，强烈需要依靠知识与科技进步来提高效益，这样必 然要求企业培训对象及层次的多样化，现有的师资队伍不能满足培训需 求。质量上，目前企业职工培训教师队伍大多以安置型为主，形成了教职 工队伍素质的参差不齐。
（五）成果评估及激励机制尚待完善。一是对培训效果的评估投入不 够。多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入 还不够；或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置起来。

⑷ 企业培训管理，哪些误区需要大家重视

一、说干就干，说完就完
公司需要培训，老板说干就干，没有前期调研、科学指导，也没有与任何员工开展过沟通。培训时很难与学员产生互动，整个培训过程死气沉沉，毫无生机。培训结束就让员工上岗工作，没有培训考试，培训的知识技能也没恰当运用到工作中去，最后公司钱花了，效益也没提上来。
二、认为培训是万能的
老板研究了很多培训案例，对培训的积极作用深信不疑，甚至认为没有什么问题是培训不能解决的，如果有，那就多培训几次。盲目自信，蒙蔽了自己的眼睛，看不到培训的短板。培训可以给帮助企业提升生产效率，但不能直接给企业带来效益。老板不懂这一点，最后还是花了钱却不见效。
三、认为培训完就有效果
老板给员工做培训，为期半个月，希望员工能利用培训中学到的新技能方法缩短生产时间，提高工作效率。但是老板忽略了培训的本质其实是一个长期的企业活动形式，培训通过改变员工的工作思维进而改变员工的行为，而这不是一蹴而就的事情，如果太急功近利反而得不到意想中的效果。
四、喜欢培训跟风
这些企业的老板喜欢“向别人学习”。看到其他企业做培训，自己也跟着搞培训。不做咨询，没有规划，只是看市面上流行什么就培训什么，或者看其他企业在培训什么，自己就培训什么，完全脱离自身实际需求。这样反复培训几次，浪费了不少的人力物力资源。
五、培训一分价钱一分货
认为培训跟物品一样，贵的就是好的。物品有“正品”和“仿品”、“假冒伪劣”的货，也有“偷工减料”卖高价的。培训有好的、正规的、科学的培训，但也不乏一些“虚假包装”、“言过其实”、不规范、不科学、不合适的。如果老板自己都不了解培训，只是用金钱来衡量培训的价值，认为越贵越好，最后没有任何效果。
六、只做外训，不做内训
很多企业喜欢送员工去出差，很多情况下是为了让他们学习新的知识和先进的管理方式或技术，员工学完回归后可以把学到的东西运用到工作中。但是很多时候他们忽略一点就是员工学到的东西是否能与企业实际的发展相结合。如果员工工作模式和思维陈旧，那么先进的管理方式会让他们感到很不适应，一些知识技能会因为传统思维模式而无法被员工吸收利用。
七、老板不用培训
老板认为自己作为企业的顶级管理者，带领企业的发展走向，是企业的领导者，老板的思想就是正确的。很多企业因为这种墨守成规的守旧思维而倒闭，也是情有可原的。一个不学习的老板不是一个好老板，一个没有创新意识的老板不是好老板，一个没有格局的老板不是好老板。所以即使是企业的最高领导者，他的领导思维和管理素质也要根据公司实际发展需求，这就需要老板也不断地参加培训，了解自己的企业。

⑸ 员工培训:时间管理最常见的误区有哪些

内容简介：在员工培训时我经常说到，时间管理误区之一是“先做不重要的事，再做重要的事”。有趣的是，几乎所有的人都认为应该一大早趁精力充沛的时候就先处理掉每天最重要的事，所以这是行动上的身不由己。 以下是员工培训时同事们总结的时间管理的几个误区，希望对大家有帮助。 邹鑫 我觉得误区之一是“先做不重要的事，再做重要的事”。 有趣的是，几乎所有的人都认为应该一大早趁精力充沛的时候就先处理掉每天最重要的事，所以这不是认知上的误区，而是行动上的身不由己。 解决的方法我觉得是： 1。前一天就找出第二天最重要的三件事 2。提早起床，或者提早到公司，在无人干扰的情况下处理最重要的事，《小强升职记》里的老付就是这么干的。 3。把上面的行动变成习惯。 warfalcon 1、时间管理的目的为了在短时间之内做更多的事，提高工作效率 2、一定要找个完美的工具才可以开始 3、时间管理就是把人变成机器人，非常的无趣，我不想变成那种人 4、GTD就是时间管理 5、相信整洁有条理比混乱更好，更有效率。(估计这一点比较有争议，但整理和混乱都并不绝对，每种都有优缺点，要找到适合自己的方法) 6、孩子们在整洁有序的环境中才能正常学习 7、等我时间就去做 8、整理术中一条规则：一年以上不用的东西就可以丢掉 9、时间管理可以在很短的时间就马上看到效果 10、GTD最节省时间和精力 11、晚上是最有工作效率的时间段 12、在邮件中清晰的分类能让你效率更高 13、坚强的意志力能搞定一切 14、不知道精力管理的概念 15、被动的去接受而不是主动安排 16、缺少节奏感 17、事情完成就可以，不需要总结 刘洋斌-o猫ops 1、没搞明白时间管理的真正意义：提升效率、阻止拖延，纯粹去模仿，而不是习得，掌握精要远比一步一步硬性学习要好。 2、简单复杂化：把时间管理想得太复杂，一味秉承他人的宣讲，没有自己的体会和系统。 3、难成习惯：习惯成自然，改掉坏习惯，养成好习惯，时间管理在很大程度上是和自己的习惯斗争 4、唯工具论：总觉得工具满足不了自己的需求，试图找出最完美的工具。但工具发明者是出于自己的需求来开发的，找出自己的需求，使用好身边的工具。 邢哲wanderer 我说的是个人时间管理中的一些体会。 很多人信奉 GTD ，但我觉得那是一个过于复杂的系统。 时间管理时把自己的时间填的满满的。 时间管理不应是时间导向，而应是目标导向。同时丢弃不必要目标和事物不失为时间管理中一个智慧。 对注意力持续性的忽视。 每个人注意力持续的时间是不一样的，无视自己的注意力水平可能做出不切实际的时间计划。 工作分解结构。 甘特图，WBS工作分解结构这些东西用在项目中还可以，在日常个人时间管理中其实不是好的模型。不能把项目时间管理和个人时间管理混为一谈。对个人而言TODOlist这种线性的逻辑容易操作得多。 计划必须完成否则就是失败的。 其实个人的时间管理中很多事项是随时间环境变化的。与第二条相关，很多人制定了满满的时间管理计划，或许会坚持执行一段时间，但是一旦出现未完成项 目，就认为时间管理已经失败。也有很多人在这个时候放弃。其实时间管理的核心就是把时间冲突解决好。没有完美的时间解决方案，因为人的欲望是无限的。有价 值的时间管理是在取舍中进行的。

⑹ 内部培训的误区

因应知识经济的来临，现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识管理的关键环节受到越来越多地重视，然而部份企业在具体操作时往往陷入某些误区。
误区一：培训管理就是组织上课
规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在训练课程开发和组织学员受训上。典型的情况是：这些敏感的、有责任心的管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。他们往往很坚定地说：我当然知导我们的需要是什么，否则也不会要求做培训了。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，容易犯的几个错误有：1）本身学识、眼界、经验的限制；2）对形势的误判；3）不正确的假设；4）错误的推理过程。可以想象由此做出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。
误区二：培训需求就是员工调查
部份企业已经认识到明碓培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷，包括在网上进行调查。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。企业内部培训不仅是一种员工福利，更是一种组织策略。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢，既达到组织的目标，又使员工个人职业技能得以提高。
误区三：训练内容就是概念理论
企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什么”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎么做”问题。前者往往是学校教育（EDUCATION）的重心，企业内训（TRAINING）的重心则应是后者。企业是最现实的，员工最需要的也是解决工作问题的能力。不可否认，企业的中高层经营者必须吸收先进管理技术理念才能带领企业在时代发展中处于前列，但这些先进理念必定要以其适用性作为判断标准，而且同时拥有丰富技术手法作为支撑。
误区四：训练形式就是课堂讲授
训练的内容决定训练的形式，对于相同的训练内容采用不同的训练形式会取得不同的效果。企业训练内容的重点是技能就决定了其训练的形式不能仅仅是课堂上的宣讲，必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。此外，公司开展技术交流会、改善发表会、读书会、参观考察和网上学习都是相当好的学习方式。
误区五：培训讲师就是传道授业
传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的的过程。成人教育正是在这一点上有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判断。在这一学习过程中，讲师应该发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家，而是一个带路人，一个指导者，他同样根据其自身的论据和经验在一定程度上参加了学习。由此一种创造学员感到需要学，一些体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理，现代企业内部讲师不单单是“传道授业”，更同时承担着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。
误区六：讲议制作就是PPT文档
严格地讲，规范的讲议有两部份组成：学员手册（Trainee-Manual）和导师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的详细说明，具体到在什么时间段按什么方式启发学员做什么动作及在什么环节要注意什么问题。往往一位教学经验并不丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺利地完成教学任务。当然，我们不可能要求所有课程都编写这样的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的PPT文档上注记一下自己在哪些步骤应注意些什么问题：包括要插些什么案例，讲学员做些什么活动等。这样就能将注意力不仅放在知识和技能等内容上，更能放在最重要的目标——学员的身上。
误区七：学习动力就是外部驱动
企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层经营者的重视，然而由于部份基层主管认识上的误区及个别员工容易产生的惰性，训练的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培训的进行：如将训练实绩与工资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的训练实施起到了一定作用，然而它们主要是一种后部的推动，容易造成“人到心不到”，将训练作为一项不情愿的任务来完成。那么如何设计工作复杂程度的级差和由此产生对员工技能提升的引力，如何帮助员工做好一个良好的职业生涯规划，更重要的是如何创造一个学以将用、用己所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得特别重要。
误区八：成效评估就是课时统计
当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，但如果将训练成效评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具挑战性的工作，大致分四层进行：反应层，如学员调查问卷；知识层，如测试学员，作职能技术级别鉴定；应用层，如直属主管和内外部客户调查等；结果层，如组织工作绩效评估。无疑第四层是最令人向往的，同时也面临很多困难：技术和经验要求较高，需要高层支持和多因多果造成的影响等。值的注意的是，随着人们对知识经济管理理论和手法探索的不断深入，知识经济量化管理的趋势已经出现，由此对培训成效的评估的具体化和科学化将产生重要的影响。

⑺ 现代企业培训的误区有哪些

现代企业培训的八大误区

企业要取得成功稳步发展，必须把握两个方法，一是培训，二是变革。
长期不断的培训可以为企业提供足够的人才以及由此而带来能力和素质的提高，更能为企业稳定发展提供必须的良好文化氛围，维护企业优秀文化，这一切都为企业的变革打下基础，使企业变革成功机率大大提高，保证企业顺利迈上一个新的台阶。两种方法交*使用，企业会像人用双腿走路一样稳步前。当然，在实施方法时，也会出现一些不尽人意的问题。
中国正式加入WTO以后，企业之间的竞争更加激烈，危机感明显加强。企业对于培训的需求日益增大，这促进了国内的培训行业的迅速发展，企业与咨询公司合作，促进自我成长，已成日益上升的势头。国内绝大多数知名企业都已引入了咨询公司的服务，这是社会和企业的一大进步。我国培训行业还处于一种无绪状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用，现在企业在培训方面存在着八大误区：
误区之一：自己培训
国内许多企业对于培训的态度是“我们自己来培训”，拒绝与咨询公司合作，在企业内部培养培训师或聘请专业培训师进入企业，成为企业一员进行培训，这种方式也有利于企业素质的提高，但存在许多弊端，这与清末的闭关自守有许多相似之处。长期一来，企业文化容易固化，没有新鲜感，企业员工在一个封闭的环境中丧失应有活力，积极性受到打击，与培训的目的背道而驰。许多企业已经意识到并走出了这个误区，更多的采取了与咨询公司相结合的培训方式。
误区之二：培训需求误区
需要培训什么，每个部门、每个人的结论可能都不一样，每个人都有自己的看法。要想达到培训的目的，就要正确的找到培训需求。企业到底需要什么样的培训、需要哪些培训才能最有利于企业发展，许多企业无从下手，感到很困惑。企业培训想取得较理想的效果，就要对培训需求进行调查分析，这也是企业与咨询公司合作的关键之一。咨询公司可以为企业设计良好的培训需求分析方案和调查方法，既解决了企业培训效果不理想的困惑，又能从培训的源头找出企业的真正培训需求。
企业培训的需求分三种，一是企业现状与企业期望的差距，可以通过调查得来；二是企业进行调整而必须进行的培训，这要根据企业的调整布置计划来安排；三是企业战略目标需要的人才、知识、能力、专业的储备，这要在企业的战略上体现出来。了解了这三种需求，才能制定出合适的培训计划，取得良好的效果。
误区之三：名人培训
许多企业都把培训的价值体现在一个培训师的身上，甚至请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，进行“系统”的培训，不管有几个章节有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况去定制出来的。培训师只是培训的一个部分，而培训注重的是整个效果，包括了解客户的需求、制作课程、怎么去讲、后期的跟踪服务等等，这是一整套的服务，只有通过一个优秀的团队才能完成。
误区之四：培训课程
没有一个课程适合所有公司，课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标来制定的，应该有很完整的思路、方式和理念。
国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，适用的企业培训课程非常缺乏。如MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力思想方法的提升；但企业培训针对的是整个公司，应该是致力于提高团队整体素质。课程实用性和互动性很强，企业才会感觉到这些培训更能真正的帮助他们。
企业培训由三个要素构成：培训流程、培训课程和培训师，最重要的是培训流程。流程决定了课程和培训师，培训需求决定了培训的流程，流程适合才能产生个性化的培训效果。通过对于课程培训的效果评估与跟踪，达到培训的最佳效果是最重要的。
误区之五：前瞻性而非突发性
优秀的企业是怎样来做培训的：培训目的鲜明，通过培训把公司理念和操作方法统一下来。使公司每个员工都有统一的价值方向。每年对培训计划有一个完整的定义，在年初的培训计划中会清楚地罗列出要做培训的内容，然后按照这个方向去做，他们希望公司的每一个员工都能达到制定的水准。
年度考核里面，其中一项是员工培训，员工的档案里会有现有的能力情况及需要加强的能力，哪些需要进行培训。在年底看员工的培训有没有达到目的，员工才会有升职、加薪、发展的机会。这是一套比较完整的体系。
用一句话来讲，国内企业培训很多的是突发性的去做，而国外的企业培训更多的是比较系统性、前瞻性的。
误区之六：追求价值而非评估
对于培训的重要性，企业的认识越来越高，但在价值的认识上还有一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是一个培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，比如希望培训顾问到企业内部进行了解、找到一些实质的案例，以及制定相应的培训课程等过程，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。
一个团队整体为企业去做整套服务，它对企业培训带来的效果只有以后几年内才能体现出来，在这种情况下成本和价格自然会比较高。这样的问题在国内的专业培训公司可能都会遇到。
有些公司愿意把价格向下做一些调整，希望客户能够尝试一下这样的好处。当然，做过的客户都会回头合作，他们觉得这样是针对自己企业的个性化的培训，对于他们来说意义是很大的，而且认为这样的价格的确有它的理由。
效果评估上，只有从不同的层面上来检查培训的效果，才能更好地把握培训效果。因为培训的收获有时在转化，如做的好不一定讲得好，有人说不出怎么做，却能正确地去执行，这在于人的潜意识。
误区之七：教你做而非帮你做
许多中国企业喜欢把咨询机构比作医生，实际上，咨询机构最合适的角色是教练，因为病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，教练不可能代替队员。高水平的培训专家并不能取代日常管理，而是以事实为基础，为企业进行分析并提出具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。
培训公司通常会这样展开工作：培训顾问亲自拜访客户，通过提供免费的诊断咨询来了解公司培训需求。分析工具包括调查问卷、电话访谈和小组讨论。
组建课程小组，成员包括顾问、培训经理和相关培训师。课程会根据培训需求调查结果做相应的设计和调整。整套培训由该课程的相关理论框架、实战技巧、为客户量身定制的案例、相关学习、游戏和评估表组成。
项目经理和培训师负责实施定制后的课程。培训实施后，接受培训的公司和个人会收到关于培训实施和培训效果的综合评估报告，以及相应的培训跟进计划建议。
培训流程至此还并未结束，还会安排跟进服务以帮助学员将学到的知识和技能运用到工作生活中，并形成良好的习惯。培训师会解答学员提出的问题。通过优秀的培训师为客户量身订制的课程和设计的培训流程，才能体现出培训的真正价值。
误区之八：培训为了发展而非培训
国内的企业，更多的是为了培训而培训。如中国入世前后，WTO方面的培训遽然增多；项目管理培训引入时也是蜂拥一阵，这种赶时髦的现象非常不利于企业的发展。但是如果没有一个好的战略规划、完善的制度和好的习惯，很难改变。
培训是一种方法，是促进企业发展的方法，不能把它看成一种目的。站在企业发展角度上来看培训，就容易理解，也就易于取得好的效果。当然有一种误区，是单纯计算培训的效果与费用，其实培训的费用与效果的评估，也要站在企业发展的角度上，培训的费用可以通过培训的实施转化到企业文化中，进入到企业的无形资产，这种观点已被国际上著名公司的发展所证实。没有做好培训工作的企业，不可能成为具有竞争实力的企业。
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⑻ 新员工培训的培训误区

经涛涛国际多年研究总结发现，很多企业在针对新员工培训方面做的并不成功，究其原因，是企业陷入了一个误区。这个误区就是企业仅仅把新员工培训当作一种例行行为，正是很多企业有这种想法才导致新员工无法快速融入企业，甚至使新员工在入职不久后就会离职。
1、没有对新员工进行明确的区分。
要知道，校招新员工和社招新员工是两个完全不同的状况：校招新员工就像是一张白纸，无经验、无能力，同时还缺少实际的心态，而社招新员工则正好相反，可以说，校招新员工和社招新员工是两个截然不同的情况，因此在进行培训时要将两者区别对待。
2、很多企业忽略了新员工直属主管的重要作用。
企业招募新员工都希望其能为企业创造价值并长期为企业服务，但人才成长是一个长期培训的过程，任何企业都无法通过新员工培训就帮助其快速成长，其中更多还要依靠新员工主管长期的培训才能达成。只是很多企业的主管在这方面没有较明确的认知。
3、培训方式的缺失。
无论是选择内部培训还是外部培训，很重要是考虑培训的对象和背景。恰恰这正是很多企业忽略的问题，甚至很多专业的培训机构都将其忽略。要知道，校招新员工和社招新员工由于其背景经历的不同，新员工面对培训的心态、讲师培训手法的应用所带来的效果都不相同，因此培训的内容也有很大的差异，如果用相同的方式进行培训，必然会导致其中一方培训效果低下。

⑼ 银行新员工培训的培训误区

无论是选择内部培训还是外部培训，很重要是考虑培训的对象和背景。恰恰这正是很专多银行忽略的属问题，甚至很多专业的培训机构都将其忽略。
要知道，校招新员工和社招新员工由于其背景经历的不同，新员工面对培训的心态、讲师培训手法的应用所带来的效果都不相同，因此培训的内容也有很大的差异，如果用相同的方式进行培训，必然会导致其中一方培训效果低下。

⑽ 在员工互动培训过程中存在着哪些误区

互动等于让受训者多说话

培训过程中，通过员工的发言，培训师确实可以了解学员对培训内容的掌握程度，发现培训中潜在的问题，这些发现有助于培训师控制培训的进度和培训内容的深广度，保证学习效果。但在以理论讲解为主的培训中，培训师一定要处于主导地位，如果把培训课堂交给受训者自由提问、讨论或者辩论，他们就无法系统、全面地掌握新知识和新技术，而只能得到一些表面的凌乱的知识。

另外，互动具有多样性，不仅是口头上的互动，还包括肢体的互动和行为的互动。对于技能型员工培训，其行为互动要更多一些才好。在进行技能操作培训过程中，培训师可以让受训者处于主导地位，而自己在一边指导其实施操作行为，对其行为给予指导和帮助，这种互动可以让受训技能员工切身地体会和领悟到每一项技术的要领，乃至每一个动作的要求，从而提高技艺水平。

互动就是做活动

培训过程中，有些培训人员感觉现场气氛太沉闷，所以为了活跃气氛，讨受训者欢迎，于是频繁盲目地做活动或做游戏。对此，一些受训者会很感兴趣，而本来不把培训当一回事的人，也会很感兴趣，积极参与到活动中去。但“活动”过后，想一想刚才那个活动和培训内容有什么关系呢？关系似乎并不大。

一定的活动是培训过程中需要的，并且和培训内容相关的活动，确实能让受训者有深刻的体会。但盲目地做一些和培训工作没有任何关系的小游戏，和员工日常工作差异太大，是不能得到员工认可的，它不仅浪费了员工的时间，也浪费了企业的金钱。

互动就要具备宏大的场面和热烈的气氛

一些人认为，培训过程中培训游戏、角色扮演、案例分析、辩论等培训方法应有尽有，让现场出现“人人有话说、人人有戏演”的宏大场面和热烈气氛，才能达到培训的效果。因此在培训过程中培训师就会按照具体的互动类型来安排和提供课程纲要，对每一次培训必须玩多少游戏、分析多少案例等事先都做了明确的规定。

这种做法反映了培训只是追求形式上的互动，而忽略了培训的效果。当然，这些互动形式都是很好的培训方法，尤其对技能型员工培训这些方法的运用是必不可少的，但不可过分强调，要根据实际需要决定该用哪种方法，而不能每一项技能培训都一应俱全，否则就会过犹不及。要明确它们只是培训的手段，而不是目的，更不能把它们当做追求培训场面和气氛的工具。

短时间内无法形成互动

有些培训人员认为，如果培训时间太短，就无法形成互动，这同样是对培训互动性的误解。

持这种观点其实质就是“为了互动而互动”，脱离了对培训主题及培训需求的关注。在他们看来，培训内容是次要的，关键就是要“互动”，这种“互动”是培训工作中最要不得的。前面两种误区里面，虽然对培训互动为题都存在着一些问题，但其还是为了强调受训者参与性，而这种“为了互动而互动”的做法则完全脱离了互动的根本原则，因而在工作中不会起到任何的效果。