人员甄选录用与培训卷

1. 企业框架怎么做

企业框架的做法:

一.是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构；

二.是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，经理阶层自然就多了，经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。

三.是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求。

四.是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构。

2. 人力资源管理制度有哪些

人力资源部门可以说是一个公司里制度最多的部门了，而且这些制度基本上与员工的利益息息相关，作为一名员工，了解公司可以从了解公司的人力资源制度开始。

一、招聘管理制度。

每个新人进来都会涉及到招聘管理制度，对于公司员工来说，如果想推荐朋友进公司，或者自己进公司会还有哪些发展，在招聘管理制度里都能找到答案。

七、员工档案管理制度。

公司应该为每一名员工建立公司档案，那么关于档案的管理，就得有相应制度支撑了。

八、员工调配晋升制度。

在公司工作，都会涉及到跨部门之间流动以及在本岗位上的晋升管理，怎么流动，有哪些晋升渠道，有什么流程，就得靠员工调配晋升制度来解释了。

以上主要是人力资源的一些大的制度，还有一些其他的制度，欢迎各位继续补充。

3. 与人力资源管理有关的工作分析

人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。

上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型 ”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。

分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。

实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。

工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。

不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，如果过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。

其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。

工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位。

任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。

绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。

那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，概括起来，包括以下几个方面：

人员甄选录用

笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。

这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。那些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

制定培训计划

应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。

实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。

绩效考核

很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。

确定薪酬等级

现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。

职业发展规划

现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划

4. 彭剑锋的代表性著作

《走出混沌》1999年9月，人民邮电出版社出版。
“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷1993年9月，中国人民大学出版社。“现代管理制度、程序、方法范例全集”--《人事考核卷》1993年9月，中国人民大学出版社。
“现代管理制度、程序、方法范例全集”--《人员甄选录用与培训卷》1993年9月，中国人民大学出版社。
“现代管理制度、程序、方法范例全集”--《组织设计与组织运作卷》1993年9月，中国人民大学出版社。
“和君创业管理文库·人力资源管理专业技能系列”——《基于能力的人力资源管理》2003年，中国人民大学出版社。
“和君创业管理文库·人力资源管理专业技能系列”——《职能工资设计》2003年，中国人民大学出版社。
“和君创业管理文库·人力资源管理专业技能系列”——《团队绩效测评技术与实践》2003年，中国人民大学出版社。
“和君创业管理文库·人力资源管理专业技能系列”——《以KPI为核心的绩效管理》2003年，中国人民大学出版社。
“和君创业管理文库·人力资源管理专业技能系列”——《员工素质模型设计》2003年，中国人民大学出版社。

5. 人力资源管理制度一般包括哪些

根据著名企管专家平行研究：
主要包括以下内容：第一章人事管理制度导论
第一节企业人事战略
第二节企业人事管理的职能
第三节企业人事管理的基本原则
第四节企业人事管理的主要内容
第五节企业人事管理制度的制订

第二章人员甄选录用制度
第一节人员甄选录用概述
第二节人员甄选录用计划
第三节人员需求申请制度
第四节考试与测验
第五节面试操作实务
第六节人员录用实务

第三章人员培训制度
第一节人员培训制度概述
第二节综合管理人员培训制度
第三节骨干人员培训制度
第四节普通员工培训制度
第五节岗前人员培训制度

第四章人事调整管理制度
第一节企业人事调整管理概述
第二节人员晋升管理制度
第三节调动、降职与离退休管理制度
第四节辞职、辞退与资遣管理制度

第五章人事考核评议制度
第一节人事考核评议制度概述
第二节人事考核评议操作方法
第三节成功企业人事考核评议制度范本
第四节成楞企业人事考核评议表格范本

第六章员工激励制度
第一节员工奖惩制度
第二节员工参与管理制度
第三节内部企业制度

第七章员工考勤管理制度
第一节员工考勤管理综述
第二节成功企业考勤管理制度范本
第三节成功企业考勤管理操作表格范本

第八章人事档案管理制度
第一节人事档案管理概述
第二节人事档案保管制度
第三节人事档案利用制度
第四节成成企业人事档案管理表格范本

6. 从人力资源招聘角度来论述社会高文凭重要还是实践重要

我觉得2个都很重要，但是，很多时候，人会面临选择。不过，只要人是在学习进步的，我们都应该给予尊重。

20岁，我还在教室里无忧无虑地学习，期待未来，有人却已经经历了风风雨雨，我不知道他这样好不好，但这是他的人生，他的选择，我不知道该说些什么。

从心底里讲，我是羡慕的，但是，给我这样的一个机会，我是没有勇气远赴异国他乡去做这么疯狂的事，未来会怎样？我不敢冒险。所以，我的20岁很平凡，简简单单上着大学。现在工作了，我过得也很不错。

(6)人员甄选录用与培训卷扩展阅读：

我很羡慕那些既可以考上大学又实现着梦的孩子们，他们很优秀，真得很棒！

但是，放弃一切，追逐梦想的孩子也不应该被嘲笑，他的20岁太疯狂了，我多么庆幸他成功地出现在了我的面前。很难想象在那段暗无天日的日子里，他一个人在怎样野蛮而孤独地成长。所以，我对他，有更多的包容和怜爱吧，虽然，他可能不需要这些。

我也相信在未来的日子里，他还会不断学习进步 ，因为他对自己很狠心。

很多选择就在一瞬间，结果有好有坏。雪藏的日子里，世界让他变成刺猬，最后却教会了他温柔。这也是一种造化。

7. 一般面试的程序是什么

http://www.beidabiz.com/bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/78/781/7813/775.htm

面试程序

第一阶段，征募宣传与应聘者资格审查。
这一阶段的任务，主要是利用多种渠道传播招聘录用信息，广泛动员符合报考条件的人员参加录用考试，并完成考试录用的第一次竞争--报考者的资格的审查。
第二，筛选申请表，了解个人简历。
求职者通常会寄来个人简历或在办公室填写申请表。通过这种方式，组织可获得求职者的“书面形象”，对这些申请表及个人简历的初审及评价是甄选系统的重要组成部分。这种初审的目的是要挑选有希望的求职者，在其余的选择过程中再收集有关该求职者的更详细的情况。这个程序被称为“筛选”。该程序用于为甄选系统中后面一些程序的进行而筛选求职者，其通过迅速地从求职者信息库中排除明显不合格者来帮助机动性甄选系统有效地运行。
第三，组织多种形式的考试和测验。考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍，一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容。
通过对应聘人施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、性格、职业性向、个人素质等多方面加以评定和甄选，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。
第四，包括两个大的方面的工作，一是最后确定参加面试的人选，并发出面试通知书。二是进行面试前的多项准备工作。其中包括：
1．确定面试考官。面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观的对每位面试者做出准确的评价。
2．选择合适的面试方法。面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。
3．设计评价量表和面试问话提纲。面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。
4．面试场所的布置与环境控制。要选择适宜的场所供面试地使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。
第五，面试过程的实施。这一阶段是面试工作程序中最主要的五一节，它依靠面试考官的面试技巧有效的控制面试的实际操作。
第六，分析和评价面试结果。这部分工作主要是针对应聘人在面试过程中的实际表现做出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。
第七，依据上一阶段的结果确定人员录用的最后人选。这里需要注意的一个原则是：如果人事部门与用人部门在人选上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。
第八，面试结果的反馈。面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，其中即包括录用人员，也包括未录用人员，对未录用人员表示组织的辞谢。
最后，将所有面试资料存档备案，以备查询，录用人员接受岗前培训。至此面试招聘与评价工作全部完成，重新回到人员选聘与录用的主程序之中。

----摘自《人员甄选录用与培训》
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http://www.hryellowpage.com/tools/05/06.doc

http://www..com/s?wd=%C3%E6%CA%D4%B3%CC%D0%F2&lm=0&si=&rn=10&ie=gb2312&ct=0&cl=3&f=1&rsp=2

8. 现在网上有中央广播电视大学开放式教育的考题及答案吗

没有找到考题，但我找到了答案，不知是不是你要的。

中央广播电视大学开放教育期末考试
行政管理专业（开放本科）
《公共部门人力资源管理》模拟试卷答案及评分标准

一、选择填空题（每题2分，共10分）
1. 价值
2. 教育。
3. 能岗匹配
4. 工作分析
5. 以人为本

二、多项选择题（每题2分，共10分，每题至少有两个正确答案，多选或少选均不得分）
1.ABD
2.ACD
3.ABC
4.ABD
5.AD

三、判断题（每题2分，共10分，对的在括号中打√，错误的在括号中打×）
1. √
2. ×
3. √
4. √
5. ×

四、名词解释（每题5分，共20分）
1.职位分类：指的是以职位为对象，以职位的工作性质、难以程度、责任大小及所需资格条件为评价因素，把职位划分成不同的类别和级别，作为人事管理基础的一种人事分类制度。
2.公共部门人力资源生态环境：指客观存在的、并直接或间接地影响公共部门人力资源生存和发展的各种要素的总和，它是公共部门人力资源赖以生存和发展的各种自然和社会环境的总和，是公共部门人力资源发展的外因条件和首要前提，它主要包括公共部门人力资源的外部环境和内部环境。
3.绩效评估：又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
4.公共部门人力资源培训与开发：指为了促进公共部门组织目标的实现，根据组织实际工作情况和员工发展需要，对员工的知识，技能，能力和态度等所实施的培养和训练。

五、简答题（每题10分，共30分）
1.公共部门人力资本不同于一般人力资本之处在于
（1） 公共部门人力资本具有社会延展性；
（2） 公共部门人力资本具有成本差异性；
（3） 公共部门人力资本具有绩效测定的困难性；
（4） 公共部门人力资本具有收入与贡献难以对等性；
（5） 公共部门人力资本具有市场交易不充分性。
（各要点2分）

2. 公共部门工作分析的作用主要表现在：
（1） 工作分析是公共部门人力资源规划的基础。
（2） 工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观标准。
（3） 工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义。
（4） 工作分析为公共部门的绩效评价提供客观依据。
（5） 工作分析有助于薪酬制度设计的科学性。
（6） 工作分析有利于公共部门员工的动态调配与安置。
（7） 工作分析有助于劳动安全。
（8） 工作分析有助于公共部门的工作设计工作。
（全部答对者给满分，少一项扣一分）

3. 答案要点：
（1）职位分类的优点在于：①因事设人而避免了因人设事滥竽充数现象（2分）；②可以使考试和考核标准客观，有利于事得其人，人尽其才；③便于实行公平合理的工资待遇和制定工作人员的培训计划（1分）；④可以做到职责分明，减少不必要的推诿纠纷，有利于获得职位的最佳人选，解决机构重叠、层次过多、授权不清、人浮于事等问题，提高组织机构的科学化、系统化水平，使组织机构经常处于合理高效的状态。（1分）
职位分类的缺点主要表现在：①在适用范围上，职位分类较适用于专业性较强的工作和职位，而对高级行政职位、机密性职位，临时性职位和通用性较强的职位，则不太适用；②实施职位分类的程序繁琐复杂，需要动用大量的人力、物力并需要有经验的专家参予，否则难以达到科学和准确地步；③职位分类重事不重人，强调“职位面前人人平等”，因此严格限制了每个职位的工作数量、质量、责任，严格规定了人员的升迁调转途径，有碍于人的全面发展和人才流动，个人积极性不容易得到充分发挥；④职位分类在考核方面过于注重公开化和量化指标，使人感到繁琐、死板、不易推行。（各要点1分）

六、论述题（20分）
参考答案：
（1）专家治理以及政府管理职业化。随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。以发达国家为例，据估计，在不远的将来，无论是公共组织还是私营组织的工作，将有90％为专家系统或人工智能所扩张或替代，所谓扩张，系指专家系统与专门技术人员兼顾工作，使工作的效率效能提高；所谓替代，系指未来相当比例的工作，由机器代替人力去做。与此同时，知识和信息工作者，在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。
（2）从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管理不免使公共部门人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性。所谓积极性的公共部门人力资源管理，乃是要在已有的公共部门人事制度的基础上，创造一个公务员潜能发挥的良好环境，促使公务人员具有使命感，从而更好地促使组织目标的达成和效能的实现。与传统的控制导向不同，新的公共部门人力资源管理强调的“授能”，即授权赋能，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放式沟通等。
（3）公共部门人力资源发展的重视和强调。面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展——即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能——的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心，学者马库德称之为“新学习”，所谓新学习它具有以下特征：学习目标是欲达成组织绩效；学习的重点在“学习如何学习”的过程；灵活适用具有弹性的组织结构，使学习多样化；学习时要发挥运用创造力，培养非直线式、直觉式的思考；学习可使人们更有意愿及能力，发挥更有效率而迈向成功；鼓励人们积极参与及投入各项组织的活动；组织应具有开放性的特性，对于不同的学习方式都能够讨论及包含；学习是一连串的规划、执行与反馈过程；强调教学相长，相互学习；将学习融入工作之中，同时成为生活中不可分割的一部分。
（4）人力资源管理与新型组织的整合。在信息技术的冲击下，传统的金字塔形的组织机构正在让位于更合乎新信息社会需要的组织结构。为了因应环境的变化，提高效率、符合创新的要求，发挥公共部门人力的专业才能、有效运用科学技术，组织的弹性化、灵活化、临时性扩大授权已成为必然趋势。对未来的组织结构，人们有许多描述，如网络组织、无缝隙组织、后官僚组织等等，不管叫什么名称，可以肯定，新型的组织结构将具有如下特色：对环境具有开放性，组织结构的弹性化；组织更趋扁平化，中层管理的削减；强调通过对话建立权威，权力的均等化；信息的共享和决策的开放；权力结构从集中、等级式的，转化为分散网络式的；从自上而下的控制转为相互作用和组织成员自我控制；组织的价值观从效率、安全、回避风险转向效能、敏感性、适应性和勇于创新。总之，新型组织结构强调一种更能发挥公务员能力和潜能，而不是抑制创新与活力的组织。
（5）公共部门人力资源管理的电子化。信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。
（6）政府人力精简与小而能的政府。政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以，从1990年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。美国在1999年会计年度精简全职公务人员27.29万人；加拿大亦在总数22.5万名公务员中精简5.5万名。中国中央政府亦精简了30％的公务员。随着“小政府”观念的深入人心，人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。
（7）绩效管理的强调与重视。随着公共组织目的取向色彩日益浓厚，绩效将深入种种目标当中，成为最受关注的课题。事实上，组织的成功与否，应视人力资源有效运用的有效程度而定。如今，无论公、私组织，绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务员奖惩的依据。一个有效的绩效管理系统应包括以下几部分：对每一项任务及价值作清楚的陈述；规划一套用以建立个人行为表现契约的程序；建立一套流程，作为公务人员能力改善计划的基础；订立绩效指标；建立绩效评鉴机制。
（8）公务伦理责任的强调和重视。近年来，越来越多的公职人员的不道德行为（如腐败）导致了政府威信的下降，导致了公民对政府官员产生“信任赤字”，严重影响到了政府的合法性问题，在此背景下，通过强调公务员的伦理责任而重振政府的威信，就成为未来公共部门人力资源管理的一个显著特征和趋势。在美国，1978年制定“政府伦理法”，对公务员的伦理作为法律规定，同时成立“政府伦理局”，具体负责公务人员的伦理管理问题。美国公共行政学会1985年发表公务员伦理法典，1994年又予以修正，要求公务员为公共利益服务，尊重宪法及法律，展现个人正直，追求专业卓越表现。OECD国家也致力于公务道德基础设施建设工作，许多国家亦有公务员伦理的法律。我国目前虽然还没有关于公务员伦理的法律法规，维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党规党纪和说服教育的层面，但随着“以德治国”观念的逐步深入，公务员的职业伦理总是会越来越受人们重视。可以肯定，如何维系公务员伦理行为，是今后我国公共部门人力资源管理面临的挑战之一。

希望答案对您有所帮助！

9. 企业管理都分那些

企业管理工作是是一项集科学、实践、人性的具体性工作。其涵盖的内容相当广泛。需要企业内各个部门层层分级，做到量化和细化的过程。同时，决定于企业整个框架结构的搭建和各职能部门的执行力问题。这里，针对如何导入和实施现代公司制管理模式，如何建立能否适合于企业现行发展状况而切实实施的过程进行阐述。
现代公司制管理模式在很多中小企业中逐步推行“五架马车”的管理体系，结合企业的实际情况和发展方向进行逐渐完善的。总体来说有五大要素：组织管理、人事管理、生产管理、财务管理、营销管理。
一、组织管理：
在这项管理内容中将建立适合于企业整体运营的组织机构（见企业组织机构图）。以上的企业组织机构能够使企业在管理上实现部门分工明确、责任清晰。
这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《组织管理制度》。即部门工作职能和岗位职责。具体工作流程在下面的阐述中予以说明。
1、拟定和实施企业各部门的工作职能。主要是部门负责的工作范围和责任。
2、拟定和实施企业各岗位的工作职责。主要是各个岗位实际的工作目标和责任，确立第一责任人，实行首问制和80：20原则。
二、人事管理：
这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《人事管理制度》。主要是企业各项规章制度的确立。其内容主要从人员甄选录用、人员培训、人事调整管理、人事考核评议、员工激励、员工考勤管理和人事档案管理等诸多方面入手。实现企业管理过程中有章可循、有法可依。
三、生产管理：
这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《生产管理制度》。主要是生产工艺流程的确立，各道工艺建立质量控制点（由质检部门进行生产环节各项指标的内控过程），工艺工序的服务意识，实现逐级负责制，个人利益与量化指标挂钩，降低成本消耗和工艺流程失误，降低不合格品和废品的发生率。同时制定各级工艺操作规程的岗位职责（生产系统员工劳动纪律、工艺纪律、质量标准等处理（评分制））。
四、财务管理：
这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《财务管理制度》，主要对企业成本核算、资金周转、审批手续等方面的规定。
五、营销管理：
营销工作在现代企业运营中地位相当突出，需要营运和销售两个环节来完成。其实质性工作需要创新、发展、务实的思路来完成。具体说明在下面阐述。
以上几个方面是企业管理的总体纲要。关于能否有效的实施和执行是至关重要的，否则也只能是纸上谈兵。
六、对于组织机构的相关部门和人员的实质性问题的说明：
（一）办公室：
1、保卫：外来人员的初步接待登记工作，需要事先与办公室人员建立沟通方可是否接待。外来文件的收发、上传。员工出入监管。车辆出入盘查登记。厂内安全、四防、环境、设施、照明、建筑等方面的检查和上报。
2、食堂：伙食的标准、卫生、采购财物的检验和成本核算。就餐人员的管理和安排等问题。较少浪费。
3、宿舍：住宿人员的管理（特别是外来人员的安置问题）。环境卫生及财物的管理问题。
4、外事：处理或直接上报。
5、卫生、环境、设施：采用“分担区平面图”，确定责任的划分。同时可以采用“现场管理大检查”发现和解决问题，周、月、季、年的情况总结内容。
6、劳保、福利：劳保实行定期定额发放管理或以久换新，防止随意性。
7、车辆：行车记录和百公里耗油或者大包干制。
（二）人力资源：
1、招聘：由企业各部门主管上报招聘岗位，确定岗位招聘标准和条件，组织面试流程。
流程：发布招聘岗位→填写招聘人员甄选表→甄选→通知→面试或笔试或岗位技能的实际操作（提供相关资质文件）→介绍企业概况和相关管理性文件规定→复核→试用或录用→企业人员介绍
2、培训：主要是岗位技能、能力、素质方面。企业管理制度和企业文化。采用会议、参观或者委培等形式（确定议程）。培训中强调真实性，以试题的形式择优录用、选拔、晋升、储备人才。特殊岗位应定期培训（会计、电工、技工、电脑等方面人员）。
3、劳资：主要是考勤制度的实行和审批。
流程：签到（出入厂时间、收回）→门卫监管→主管复核→主管部门上报→第一责任人审核→报表→审批→上报→发放。
4、绩效：日常工作考核和年终评比工作。确定最佳员工、优秀员工、先进员工（必要设立特殊贡献员工）。其中涵盖日常的奖罚性文件依据。采取以比例分配、差额选举或定额的形式。
5、档案：建立部门编码→文件台帐→输入→输出→借阅凭证等程序。
6、奖罚：根据国家关于劳动用工的法律法规，贯彻落实企业《人事管理制度》的有关规定进行执行。
（三）关于企业文字综合和ISO9001：2000质量管理体系认证的情况说明：
1、企业文字综合：收发文件的格式、内容和归档、保密问题。
2、ISO9001：2000质量管理体系认证内审和年审工作，此项工作十分繁杂。
（四）采购：
定点、定价，执行采购计划上报审批手续，实现质优价低（货比三家），防止高买低卖的现象发生。其中涉及合理采购、价格、资金、发票等问题。财务部门的审批和保管、使用部门的验收。
七、生产部：
（一）各车间：车间主任负责制。对员工的劳动纪律、工作能力、工作效率有评价。完成工作计划。对产品质量、安全、绩效考核等情况监管、安排生产和涉及情况的总结（早会）。强化工艺流程和质量控制点的有效实施和控制。
（二）设备动力：保证设备动力的正常、合理运行。修旧利废。生产过程中的安全隐患发现和处理。在“现场管理大检查”中积极配合。做好制作、安装、报修、检修计划和工程实施的合格交工。总之，是服务部门。
（三）锅炉：关于大、中、小修的工作和保障正常生产，归属设备动力。特别对锅炉的整体运行（引风、鼓风、除尘、煤质、软化水质等情况），冬季供暖，做好工作记录，同时对跑、冒、滴、漏问题处理。
（四）保管：此部门的职责划分和部门归属问题有待于确立。保管工作相当重要。应按照ISO9001：2000质量管理体系认证要求实施，做好产成品、半成品的标识和完好率，帐目的建立和库存的实际清点，防止积压和浪费。领用、借用、使用情况、出入库手续的逐级完善，同时财务、生产的合理协调。
八、质检部：质检部是保障整个工艺操作和产成品、半成品的关键性部门。在部门职能上应有所上升。其决定于产品是否能够保证合格的生产出来和不合格产品的发生。质检人员和生产车间紧密配合，完善工艺上的操作规程，做到“不合格的半成品不转入下一道工序，不合格的产品就是废品的工作标准。每一个质量控制点都有化验标准和依据，层层落实，以检化验的指标来保障产品工艺流程上的准确率。
（一）化验室：严格控制（表格形式）各个质量控制点和质量标准，同时对ISO9001：2000质量管理体系认证有很好的执行能力。
（二）计量：对各种计量工具的准确性负责和控制产品的原料配比控制。
（三）技术：提高产品的合格率、出品率，改善工艺流程和技术标准，加强学习，降低消耗成本。
九、营销工作的问题阐述：
企业营销工作可以说是企业能否生存和发展的关键。随着越来越残酷的市场竞争，企业中的各个部门和各项工作都应该紧紧围绕企业的营销工作来开展。没有营销企业的任何行为都是一纸空谈，所以企业的工作除了营销都是附属和服务性的。营销工作不是通过简单的文字阐述就能够实现的，它需要集创新、务实、发展的态度和思路来完成。营销工作需要营运和销售来实现。营运是一个策划的过程，而销售是一个执行的过程，它们是相辅相成的。
任何产品导入市场时需要一个很好的方案，此方案的基础来源于以敏锐和科学的眼光对市场的调研。其中能够将产品很好的销售需要产品的定位、市场的定位、方案的定位、客服的定位、价格的定位、市场支持定位、人员的定位、手法的定位等等。对于同质化的产品和竞品市场要有充分的认识，突出产品的卖点和市场的诉求点。特别在产品市场的网络搭建上有所突破是相当困难的。现在的市场也逐渐有渠道上建设一步步走向通路精耕和终端建设上来。
（一）国际市场：应在了解情况的基础上增加市场占有份额，将风险降到最低。因为市场运做不是资金投入多少的问题，而是风险的问题。如果能够规避风险到能够控制的基础上，再大的市场资金也可投入，反之即使再高的利润，有一分钱的风险也不要实施。
（二）国内市场：
1、销售人才的选择，市场网络的建立和企业地区授权问题。
2、营销思路的创新。思路决定出路。
其中：销售方式的创新：不关连的市场网络能够实现关连产品的网络建立（比如饲料的销售可以借助兽药、屠杀。化肥的销售可以借助邮政的网络）
客户寻求方式的创新：电话沟通、互联网、展会等
产品卖点的诉求创新：解决客户关注和侧重的问题，来推进销售和改进工艺技术。
产品采购周期性的创新：攻击其它竞品市场弱点掠夺资源、强强联合等等。
（三）客服中心：全权为营销工作服务。主要客户档案的管理，客户的沟通、谈判，销售合同、定单，产品规格、型号、议价、陈列和商务性文函，销售计划的制定和实施，仓储的安排、协调，营销人员的培训、考核、管理等等
十、财务部：严格遵照《财务管理制度》执行。
十一、关于企业管理中的几个突出性问题的几点说明：
（一）企业会议：企业会议的目的是为了总结周、月、季度、年的工作情况。发扬成绩，改正错误。
1、时间的确定：时间的严肃性、参加的人员。
2、会议的议程：工作的情况汇报（一段时间内都做什么了，要做什么，怎么做）。突出问题的商讨、解决。工作的部署和完成任务情况的通报，下发行文。
3、会议召开的人员座次和会议精神的传达。
（二）企业各部门、各岗位、人员的分工问题。
实行定岗、定员、定工资。在企业管理性文件中明确责任意识和工作范畴，做到人尽其才，各尽其职（必要的时候实行减员增效和部门合并）。对工作中出现的问题实行首问制度，不能越级上报和越级处理，强化不能的责任，实行能者上，平者下，庸者去。竞聘上岗（聘书和岗位绩效工资的办法）。
（三）关于减少工作失误、降低成本消耗、激励员工工作积极性的措施。
1、实行岗位首问制和80：20原则。
2、实行生产、销售计划的包干制，工资待遇与计划完成情况挂钩。
3、推行营销思路到企业管理各个部门、各个岗位上来，实现全员营销的思想方针。
（四）企业文化：
1、企业形象工程的实施。成功导入和实施现代企业VI和CI识别系统。
2、丰富员工文化生活和福利待遇的相关规定。
3、对员工的爱岗敬业、遵章守纪不断强化。
4、对员工的学习意识的提高。
（五）对企业人力资源情况实行聘用、任用和储备的问题。
企业发展中人力资源问题越来越显得重要，有很多企业的发展迅速都来源于人力资源工作的突出表现。企业内有很多在岗位上表现突出的人才，需要走向领导岗位上来，招聘固然重要，但是内部人才的培养也十分必要。天时、地利、人和。其中的“人和”问题不单纯是员工的工作协调问题，更重要的是人才能力的发掘和人才理念的创新问题.