员工素质培训的案例

A. 关于提升员工素质的案例，PPT\视频、文章都可以，哪位好心人分享一下哦！急

http://hi..com/chinese2008/blog/item/dbf61ed5b60836cc51da4b15.html
试试这个，在做任务，希望采纳

B. 如何做好90后新晋员工的素质培训

1、组织新人拓展训练。作为同期进入的新人，一定有很多的入职感受想去交流、分享，拓展训练会给新人提供一个相互熟悉的平台。大致说下，新人们一般被分为十组，每组二十人左右，大家齐心协力完成任务（空中断桥、攀岩、等十几个项目）并为本组赢得荣誉。在训练的过程中每进行一个环节过后要公布比赛结果，各小组中场休息，绩效面谈后不断进行改进、调整队伍的心态。拓展训练过程既培养了他们的团队默契，也为日后的合作打下了一个良好的基础。

2、反面真实案例做教材。九零后员工不屑做小事，在做SWOT分析时通常写的天花乱坠，例如：将"一年当总工，三年当项目经理"这样的文字在职业生涯规划中体现出来。浮躁的心理源于他们对未知的工作任务过于乐观的态度。把一些工作实际案例摆在他们面前，让他们认识到工作出问题的严重后果，尤其要突出后果，案例一定要真实深刻，这对于规范九零后的行为、转变观念非常有效。让他们懂得一个道理，工作中要在"战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。"相信一切反动派都是纸老虎，但是每场仗都要打好。

3、行业专家、技术能手培训新员工。九零后对于自己了解的事物不以为意，对待专业人士的指导会肃然起敬，培训讲师自身一定要体现出个人高度的职业化，并且突出公司对于员工高度职业化的要求，这需要切合企业氛围和企业文化来实施，以免入职后使他们造成心理落差，可以使用高度提炼的职业语言来与其交流。如果讲解的案例生动详实，深刻明理，会对他们形成很好的职业导入培训，这一点完全基于到他们有思考力但不够深刻的特点而提升培训意识的方式。

4、入职第一个月导师带徒熟悉环境。为其安排一个有经验、有耐心的师父负责新员工的工作开展，在生活中对新员工进行关照。因为他们无论表现的多么自信但终归对新环境还是比较胆怯，我们要表现对他们的关注，让他感受尽快消除陌生感，更好、更快地融合到公司的大集体当中。

5、定期跟踪、反馈。新人培训并不能一次到位，到岗之后一定要有岗位跟进培训，才能保证效果得以延续，要循序渐进，进行月、季、年度考核，对考核出现的问题要及时提出并令其改正，对他们的成绩要加以表扬。实行导师带制，定期与新人的项目经理、师傅们进沟通，定期组织新员工座谈会，解决他们在工作和生活中的实际问题。不要把新人培训变成形式主义，那么前期的导入培训就会前功尽弃。

除以上还有就是可以采用最新的培训方式，线上培训，这样既可以激发他们的培训兴趣，又可以达到培训目的。.

C. 管理培训成功案例

您好，楼主!! 下面是著名管理学者舒化鲁教授，带领他的团队实施成功项目案例一则，此案例仅供参考，更多内容欢迎垂询 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把“管理”换成“·”即可） 希望能帮到您```

XX商业公司整体规范化管理导入项目案例

一、项目背景

山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。

公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。

公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。

二、主要问题

决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。

组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。

企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。

三、解决方案

（一） 决策制定管理规范化的实施

1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；

2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》；

3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》；

（二） 组织架构设计管理规范化的实施

4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》；

5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》；

6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》；

7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。

（三） 岗位角色管理规范化的实施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。

10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。

11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。

12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。

13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。

14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。

（四） 运行流程管理规范化的实施

15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程；

16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；

17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》；

18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》；

19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；

20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。

（五） 企业文化建设管理规范化的实施

21. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》；

22. 讨论确定公司经营发展管理理论，构建公司经营发展管理的理论，确定《公司经营发展管理理论宣传提要》；

23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路，制定《公司组织行为规范全书》；

24. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》。

四、有形成果

（一） 决策制定管理规范化实施的有形成果

1． 《公司决策三维体系管理文件》

2． 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》

3． 《公司决策组织管理制度》

（二） 公司组织架构设计规范化实施的有形成果

4． 《公司运行的系统分析文件》

5． 《公司组织架构图》

6． 《单位、部门工作标准》

7． 《岗位员工工作标准》

8． 《公司运行一般管理规范》

（三） 角色管理规范化实施的有形成果

9． 《公司员工聘用管理制度》

10． 《公司培训管理体系及其管理制度》

11． 《员工履职跟踪管理制度》

12． 《员工绩效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 业务流程管理规范化实施的工作内容

14． 《系统工作流程图》

15． 《系统工作流程说明文件》

16． 《公司经营发展管理体系文件》

17． 《公司运行流程结构优化调整管理制度》

18． 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》

19． 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》

（五） 企业文化建设规范化实施的工作内容

20． 《公司价值观念体系说明文件》

21． 《公司经营发展管理理论宣传提要》

22． 《公司组织行为规范全书》

23． 《公司员工手册》

五、客户评价

通过规范化管理项目的整体导入，使企业的管理水平上了一个大的台阶，并且在同国际大型商业公司，国内知名大型商业公司竞争中，取得了不凡的业绩，使他们不得不退出市场，这不能不说是规范化管理给企业带来的优势，建立的核心竞争力了。

D. 培训案例分析

本团第一种分析：从一个老板的角度上来讲：这样的员工没有被再次的提升是企业的英明决策；就小王这样的员工来说，只能受到好的待遇只能受到他所谓的公正待遇，而不能接受不同意见，想想看，这样的员工提到一个相应级别的时候，企业付出的成本将会更大，那就是企业的祸害；
另外：从小王这个角度上来说：出了问题不从自身找原因，怨天尤人，自暴自弃，为了一个所谓的委屈就放弃自已的梦想，这样的人成不了大气候！
所以：个人认为：小王这样的人，只适合于基层员工而已！本团第二种分析：这个案例还告诉我们在生产环节的监管体制还是不健全，小王是个生产数据的记录着就直接讲结果汇报分厂领导，中间没有生产部门的把关。我们从案例中看到小王并没有找有关人员进行反应，是自甘堕落了。本团第三种分析：1、工作一贯认真努力，受到同事领导都一致好评并且把他提升为副班长。这下，小王的工作积极性更高了，工作之余还主动报名参加了高级技能大专班的学习。说明公司这种行政级别提升，正符合他的需求。2、没怎么睡觉。第二天，小王本想请个假，但是考虑到厂里的实际情况（人手不够），便没好意识开口，就继续上班去了。因休息的不好，小王在生产中有点精神不集中，导致把一组生产数据给记录错了，而且还以邮件的方式发给分厂领导。家庭责任感强，工作责任感淡薄，没认清自已所处的位置的重要性，公司管理流程也存在问题。
3、分厂领导毫不留情的批评了小王，还扣了他100块奖金，并作为典型案例在全厂进行了通报。说明公司是奖罚分明的。
4、领导认命了小李做班组长，从此,小王时常发牢骚,认为自己英雄无用武之地,并且工作态度也明显悲观起来,失落感增强了,就连高级技能大专班也不去上了.说明公司的沟通渠道不够，导致员工消沉，从中也可看中该公司对员工职业生涯通道——员工的晋升通道太单一，也导致员工存在消极的态度。本团第四种分析：1、 每个员工只要能给予他良好的职业规划，都是好员工的，从这点来看说明小王还是一个积极向上的好员工。
2虽然小王的做法出发点是好 ，但是他没有想到自己的这种作法有可能会导致工作出错，忽视了工作的重要性，没有更深一层的考虑，应该安排其它班次的人员加班，而不是自己硬顶，从这点来看并不具备一个做领导的素质，沟通与协调能力。再报表的事情来看，公司没有完善的监督检查机制；
3、这公司的奖罚制度比较完善，在发生通报事情后，小王应把事情的原尾同上级领导汇报，并做适当补救。
4、小王做事感觉有点对人不对事的，这样的结果反而使自己的前途越走越短，并且他把自己的理想放在别人对他的看法上，并没有对自己的人生做好规划。
5、我想他的上级领导应该从他的性格上得出他不适合做更高一级领导了，因为他的想法、目光、作法决定了他的未来命运。

E. 案例搞员工培训值得吗

培训对企业经营管理，可以带来六大好处：
（1）可以减少事故发生。
（2）可以改善工作质量。
（3）可以提高员工整体素质。
（4）可以降低损耗。
（5）可以提高研制开发新产品的能力。
（6）可以改进管理内容。

F. 关于提高员工素质的故事

如何管理业务员
无非是帮扶带，你是他们唯一的指望和依靠，如果他们求助你，你要帮，如同大雁飞行一样，你是头雁，你在前面时候要多。
你要适度给他们休息的时间，甚至要求他们休息，在公司打打电话，他们会感激你的。
帮他们宽心，谁都知道销售难做，你帮他们分析难在哪里，问题在哪里。适当减压。
对于懒惰的人，要鞭策，销售非勤快不行，还不听，赶他走。这叫立威，谁都不希望自己辛苦的时候看到同事偷懒。
适当培训，我反对先销售后培训的方法，应该边干边学。没有正确的理念在心里，销售基本是不可能完成的任务。
管理好业务员还要靠日报表，周报表，月报表，帮他们筛选客户，帮他们整理客户资料并记录，否则换些人来，工作要重头来，很失败。把你的大计划拆分成若干个小计划给他们。
团队强调合作，但是也有冲突，很复杂。
你如果对团队管理不太理解，到书店买本狼队的书，对你绝对有帮助！

销售是企业的源头，是企业的立命之本，而销售人员决定着企业的销售，但是销售人员绝大部分时间在外，是企业管理者摸不着看不见的，如何管理业务人员，是企业很头疼，同时也是很关键的问题。其他人员的管理可以以时间点为准，以事为准，但是业务人员是不可以的，部分企业以时间点、以报表来管理业务人员，这是很不科学的。业务人员是做事的，工作具有很大的灵活性，以点来管理是不科学的，只能影响其做事的效率，百害而无一利。而报表，很多企业采取报表的形式来监控业务人员，什么日报、周报、月报及季度年度报表都出来了，想以此来把控业务人员，这也是徒增繁琐，降低业务员的工作效率；增加业务人员的反感，降低其工作的积极性。以点或者以表起不到管理业务人员的效果，因为业务人员个个都是封疆大力，独自操盘自己区域的市场，各市场的情况又是不尽相同的，其说出的各种理由都是不可不信的，对于业务员来说做出时间点或是编个报表都是小问题；又因为领导又不在身边，无法及时监控，随便找个理由，领导都是难于识破的。
最重要的一点业务人员干的事对付人的工作，经销商要对付；经销商下游的客户要对付；由公检法部门找事，厂家业务人员有时候也要去对付，相信一个“合格”的业务人员，对付自己企业的领导更是如鱼得水，很简单的事情。业务人员在外边，不再领导身边，即使是一个很简单的谎言，也是非常让人可信的，实在不行还有“我们这的市场与别人的市场不一样，很特殊”一句话可以对付。拿一些形式的东西来约束业务人员，根本不管用，对业务员、对企业都是无故增加成本，劳民伤财。
业务员在外边是做市场的、是做事的，企业要的是其做事的过程与做事的结果，这是企业需要关注的。而其采取的方式只要不违法，企业无须关注，也是管理不了的。说句明白说的，即使业务员天天在家睡觉，其市场表现做的很好，销售业绩不错，其也是优秀的业务员，也是我们需要的；而按时按点拼命工作，但是市场表现没有，销售业绩落后，这业务员是不行的，不是我们需要的。我们只需关注做事的过程---其的市场表现，我们可以通过市场表现来看业务员的工作过程，看其在工作上是否进取；关注其做事的结果，来给业务员下结论。
要管理好业务人员，只要关注上述两点，同时加以必要的监控即可。业务员是很难对付的，说个谎话是一点问题都没有的，监控是必须和必要的，可以很好的避免延误市场时机，耽误市场的进程。我们要监控的不是业务员的工作痕迹、工作内容，而是其工作痕迹、工作内容的真实性业务员真实性，以时间点或是报表是不行的，那只是形式，没必要。对业务员工作的真实性进行核实，偶尔来个抽查是必需的，业务员美丽的谎言是可以一击而破的。在业务员的管理上抽点时间来核实其工作的真实性是值得的。
要管理好业务人员，保证其高效率的工作，要两手抓---一手抓市场表现与销售业绩，一手抓核实其工作内容的真实性，同时两手都要硬。这是管理的保证，这是企业发展的保证。

一、建立客户档案，将所有的客户资料、订单资料输进电脑，一则有利于管理客户，同时也有利于业务员离职后的工作交接。如果企业主对电脑不熟练，建议买一些客户管理软件。
二、实行业务工作日报制和周例会制，规定业务员每天进行工作书面汇报，并在每周固定时间参加例会。每日汇报，有利于老板掌握业务员的工作进展，可以及时发现问题；每周例会，有利于信息共享、共性问题的解决。
三、建立绩效考核。实行固定工资与考核工资相结合的方式进行考核，一般可采取60％固定，40％考核，具体看公司业务情况制订，对于优秀者可以拿到高收入。总的原则是奖优罚懒，公正公平。
四、长期激励机制。出台期权、股权激励政策，对于业务骨干，尤其是3年以上的公司赠送相应的干股；对于5年以上的可给予股份认购，价格方面可具体掌握，但一定要出钱才能认购股份等等。
五、一定要清楚你当前的业务核心在哪里，你的现金流是什么，你的利润来源在哪，你的关键人员是哪些。对于关键人员，要懂得笼络，但不能迁就，可妥善但不能无原则。

营销员是企业的先遣部队，也是企业的财富起点，在企业里的地位举足轻重。这些被视若掌上明珠的营销员，总让营销总监等营销管理者“时而欢喜时而忧”，喜的是营销员为企业创造了效益，推动了企业突飞猛进的发展；忧的是，营销员绝大多数不在企业总部，而是分布各地，行踪不定，思想活跃，风格各异，实在不太好管理。而对营销员管理的好与坏，直接关系到企业的前途和命运，因此如何管好营销员，就成为管理者的头等大事。
A．练好硬功打铁还得自身功夫硬，没有金刚钻不揽瓷器活。诸如营销总监等营销管理者，要想管好营销员，首先要具备和提升作为营销管理者的职业道德、职业素质、职业能力，哪一方面差就提升哪一方面，具体欠缺哪一方面就补充哪一方面，做到有备无患、应付自如；其次要完全弄清楚企业现状，要理解老板的期望与要求，要了解行业状况和发展趋势，然后做出一套合适的营销管理规划。

B．赢得人心俗语常说：将心比心、以心换心，现代管理理论认为：领导者不仅会做事，更要会做人，甚至在一定程度上说做人大于做事，并且管理层级越高对做人的要求越高，这些都要求营销管理者对营销员的管理，首先要赢得营销员的心，只有营销员从内心深处，真心尊重、佩服、拥护、支持营销总监等营销管理者，营销管理者对营销员的管理才能有效执行，这时的营销管理才能立竿见影，才能指挥若定，才能胸有成竹，才能最终完成企业的营销目标。(关于如何赢得人心，笔者会在下一篇文章进行阐述)。

C．统一思想营销员来自五湖四海，奔向天南海北，行踪不定，见多识广，思维灵活，容易见异思迁产生思想差异，加上每个营销员的资历、经历、学历等不同也造成了营销员的思想差异，如果思想不统一，对营销管理者来说，就很难对营销员进行管理，也无法取得营销管理的成效。因此首先要对营销员统一思想，明确目标，做好规划，明辨是非，奖优罚劣，步调一致，高效执行，并把企业文化深刻融于营销员的思想体系。

D．描绘未来 所有人都对美好的未来充满好奇、期待、渴望，营销员更对企业的未来、自己在企业的未来充满向往，总是渴盼明天胜过今天，未来胜过现在，营销总监等营销管理者要善于为营销员勾画灿烂的未来，当然描绘未来不是说大话、说空话、说假话，而是经过企业非营销人员和营销员的齐心协力能够达到的目标，这样营销员就看到了奋斗的希望，也就有了拼搏的动力。描绘未来应从两方面进行说明，一方面是企业愿景，一方面是职业规划。

企业愿景营销总监等营销管理者要向营销员描述企业未来的发展规划，比如建立一个什么样的企业、发展到什么程度、影响力如何等等做一说明，规划要目标雄伟、振奋人心、脉络清晰、能够实现，使营销员感觉只要不懈追求，未来看得到摸得着，从而信心更足、干劲更大。

职业规划 职业规划与营销员自身密切相关，营销员总希望清楚自己在企业里的发展前景如何，比如职业晋升制度、学习培训制度、与职业相匹配的薪酬制度等，营销管理者要根据营销员的职业状况，为每个营销员量身打造一个职业规划，使营销员切实感受到自己在企业的未来发展前景，也感受到营销管理者对自己的悉心栽培和无比重视。

E．快乐赚钱 开心工作，快乐赚钱，也许不是营销员的终极目标，但却能影响到营销员的工作激情。快乐赚钱并不只是口号，而是能够做得到，而且不少企业做了极好的榜样，尤其是一些高科技企业、外资企业做得很好。何谓开心工作快乐赚钱？就是使营销员喜欢工作、乐于工作、爱上工作，工作中不仅只是有压力、动力，而且更活力、情趣！这就要求营销管理者创新工作方法、改变常规思维，比如上网办公时可以低声倾听音乐、可以组建营销内部QQ群、组建业余兴趣小组、集体旅游、开生日party、搞K歌比赛、可以模仿游戏或战争进行营销工作、一些浪漫的奖励……事实证明，开心工作效率更高，营销员激情更高。

F．人性管理 现在很多营销管理者都在张口闭口人性管理，但是真正做好的没多少，让人性管理变成了华丽的幌子，忽悠了不少人。通俗的说，人性管理就是在营销工作中更多的方便、关心、尊重、激励、帮助营销员，比如营销员出差顺路可以回家探亲、根据乘车情况调整假期、营销出现问题不把过错全部推给营销员等，人性管理强调了营销管理的变通、灵活、务实、前瞻，人性管理是营销管理者对营销员的管理有张有弛，松紧有度，使营销管理变得得心应手。

G．约法三章 不以规矩，不成方圆，营销总监等营销管理者对营销员的管理，也必须建立相应的营销管理制度，通过制度来约束、管理营销员，使营销员在正确的道路上急速前进。营销制度很多，比如绩效制度、出差制度、汇报制度、晋升制度、考勤制度、促销制度、合同制度、费用管理制度、票据管理制度、样品新品审批制度等等，营销总监等营销管理者要制定出适合营销员管理和企业发展的营销管理制度，以身作则带头执行，在制度执行中要对制度不断完善和调整，始终保持制度的适应性和实用性，力争对营销员的管理做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。

H．无限沟通沟通是营销总监等营销管理者最基本管理手段，通过沟通了解营销员的思想、行为，了解目标执行情况、市场竞争情况、了解渠道构建情况等等，沟通是一面镜子能反映出很多管理要素的现实状况，营销总监等营销管理者通过有效的沟通，可以全面把握全局、局部、长远、当前营销情况，从而对营销管理做出适当调整，进一步提高营销管理的效率和水平。当然沟通还能使营销管理者和营销员能互相理解，减少隔阂，化解矛盾，融洽感情。这里说的无限沟通，是指沟通不拘于形式，可以通过正式的营销会议、电子邮件、电话沟通、QQ聊天、视频会议、倾听营销员的建议和意见、轻松座谈、营销员访谈等等，沟通无定式，达到沟通目的才是真正的关键所在。

K．正负激励对营销员的管理，需要采取一些激励措施，明确奖惩，奖优罚劣， 恩威并施。营销总监等营销管理者要善于创造、树立正面典型 ，奖励典型，弘扬正气，激励营销员的成长和目标实现，而那些不守纪律、不求成长、完不成目标的营销员，也要采取负激励的手段，通过罚款、减少福利待遇等对其惩罚，已达到警戒和纠偏扶正的目的。对于某一些具体的工作、项目、活动，也可单独制定奖惩制度，以其协助完成营销目标。

L．公正管理营销总监等营销管理者，对营销员的管理一定要公开、公平、公正管理，不偏不倚，一视同仁，让营销员没有怨言、不发牢骚，使营销员真正服从管理、听从指挥。

M．业务管理 对营销员的业务管理，也是营销总监等营销管理者的核心之一。对营销员的业务管理，大致包括以下几个方面。

量才适用 对营销员做出合理的职业评估，使其人尽其才，才尽其用，争取每个营销员都有适合的工作岗位，都能发挥特长，比如有的适合开拓市场、有的适合维护市场、有的适合售后服务、有的适合推广宣传等。切记在给营销员分配工作岗位时，不要一味看重经验、学历、资历，更应看重潜力，要采用压担子策略，具备八分能力就应让他干十分工作，这样重任在肩利于成事、成才，一些岗位要敢于大胆启用新人、能人。

适度授权 作为营销总监等营销管理者，一定要学会对营销员适度授权，一则授权能发挥营销员主观能动性，二则有利于提升营销员独立思考、独立工作的能力，三则能减轻营销总监等营销管理者的工作负担，使其有精力和体力处理更复杂的营销问题。对营销员的授权要做到收放自如，能授权也能收权，对营销员工作又授权又监控。

制定目标 制定目标要参考smart原则，目标要具体，目标能够量化，目标能够实现，目标要和工作相关联，目标要在规定期限里完成，依据smart制定的目标，才能适合营销员的营销工作。

分配工作营销总监等营销管理者在分配工作之前，要制定科学的流程管理，并且要和营销员充分交流沟通，使营销员知道：在什么区域、干什么、怎么干、何时干、何时干完、怎么考核、怎么奖惩、此项工作的重要性、此项工作对个人有何利益等。分配工作时要认真听取营销员的意见和建议，如有必要就对工作分配做出及时调整。

监控工作 营销总监等营销管理者对营销员的工作，要进行过程管理和结果管理，不仅要对营销员的工作进行指导，还要对错误之处进行纠正，及时发现工作中的漏洞，把问题解决在萌芽状态，以免酿成大祸，保证顺利完成营销任务。现在监控手段比较多，企业可以设立具备督导、审计、纪检等职能部门，专职监控营销员的工作，可以聘请社会监督员参与监督，可以突袭检查，电话查岗，定期不定期汇报，填列各类报表，客户反馈，GPS定位等等。在此还要建议营销总监等营销管理者，应该进行走动管理和现场管理，勤下基层，深入营销团队，走近营销员，了解营销动态，及时解决营销问题，及时调整营销策略，做个耳聪目明、反应灵活、措施得力、掌控全局的高级营销管理者。

评价考核营销总监等营销管理者，对营销员的考核、评价，一般采用关键指标KPI的考核办法，考核要公平、全面、权威，考核要数据化、系统化、制度化。考核单项包含营销额、利润额、增长额、客户变化情况、客户满意度、个人成长、同事满意度、政策执行情况、费用额度、目标完成情况等等。考核完毕，要为每个营销员做出评价，充分肯定成就，指出工作不足和努力方向，然后依照企业的规定，把薪酬、提成、奖惩等及时兑现。另外特别强调，评价考核不仅是为了奖惩和完成目标，还是为了能给营销员找出不足、改正错误、明确发展方向，也是为了检验营销策略的正确与否，以便对营销战略或策略做出适当调整。

N．培训学习 营销总监等营销管理者应对营销员进行定期不定期的培训，上岗前、工作前、工作中、工作后都可以进行培训，鼓励营销员积极学习，通过培训学习，使营销员提高思想水平和工作能力，养成积极向上、奋勇争先的良好心态，使营销员能够不断提高和成长。

O．优胜劣汰 对营销员的使用，营销总监等营销管理者也要讲方法，其中20℅的优秀营销员要重用，70℅的中间力量要培训、要提高，使其逐渐成为优秀的营销人才，余下的10℅问题营销员，要帮助其找出问题，并限期改正，如果屡教不改，或者直接不胜任工作，那就只能辞退了。平时要进行营销人员的储备，一旦出现营销员离职、调任等情况，能够做到及时的替补，保证整个营销进程不会因此带来不利影响。

P．团队精神不少营销管理者言必称团队，但是未必能够真正理解团队的实质内涵，团队精神说白了，就是以营销组织集体为主，凡事考虑集体利益，集体利益、全局利益至上，每个营销员的言谈举止要符合营销集体的利益，在营销集体中，每个营销员积极工作、互相帮助、相互协调、互相沟通，为了完成共同的营销目标而齐心协力，共同实现整个营销组织的共同理想。有无团队精神，对完成营销目标至关重要，试想如果一个营销团队，营销员各自为政，个人主义至上，为了达到目的不择手段，甚至不惜葬送集体利益，整个营销团队就象一团散沙，何来战斗力？怎么战胜竞争对手？怎么完成营销任务？因此营销总监等营销管理者首先要招聘具备团队精神的营销员，其次要在平时的管理中加强团队精神教育。

在今天看来，市场在变，营销员在变，对营销员的管理也应该变，只有对营销员进行与时俱进的管理，才能满足、适应、引领企业及市场的发展，才能在市场竞争中立于不败之地，这也符合21世纪对营销员管理的基本要求；营销员管理是实践性很强的工作，光靠理论不行，只有实践结合理论，在工作中摸索、总结、提升，才能真正探索出一条适合某一企业的管理方法；对营销员的管理没有统一的标准和方法，只能因企而异、因时而异、因人而异，盲目套用、引进某些理论，或者其他企业的成功管理方法，未必适合本企业，必须根据本企业的实际状况找出适合的管理办法。“不入虎穴，焉得虎子”，对营销员的管理，只有深入营销团队之中 ，调查、研究、分析、归纳、提炼，才能真正找出适合的管理办法。

G. 急需关于生产性企业员工培训的案例

员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。

在欧美发达国家，员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼•斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一，如：员工入职时，需要培训；员工绩效考评结果未达标时，需要培训；员工轮岗晋级时，需要培训；新技术、新工艺应用时，需要培训；新的管理制度、工作模式和系统出现时，需要培训；新工作岗位出现时，需要培训；出现高成本、高故障时，需要培训；研究开发技术落后时，需要培训；市场推广不利时，需要培训；顾客频繁投诉时，需要培训……

但是，在对待培训这个问题上，当前国内大多数的企业却长期存在这样或那样的错误认识和做法：如，许多企业只关注对物的投入而忽略对人的投入，视培训为成本和负担，导致企业员工素质下降、观念陈旧、产品积压、业务停滞，从而无法生存而濒临倒闭；另外许多企业却又面临着培训阻碍发展的另一个普遍问题：受训后员工离职攀高枝导致关键人才流失，从而造成岗位真空，以至于众多的企业领导人扼腕而叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”

如何扭转对培训认识的传统错误观念、如何采取有效措施防止员工受训后的流失，是解决当前国内培训发展阻碍的一个关键。这方面，一些知名企业的观点和做法颇值得我们借鉴：

◆摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。

摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（E－learning）。

◆惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。

惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。

其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。

◆海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

◆麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”

麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。

◆博士伦：“因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。”

博士伦认为：对人才培训要看得长远一些，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。

博士伦公司在接受培训前与员工签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求跳槽，则应补偿企业的培训损失。

该公司采取两项对策应付人才流失问题：

1）预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或四，一旦职位出现空缺，下级人员可及时进行补充。这样，出现个别员工跳槽时，工作不会因此中断，而且下级人员也有了晋升的机会。

2）给那些关键职位的人才提供恰当的市场报酬。

◆联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。

在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。

在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”

上述经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们：一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力，方能得以实现。

英国科学家詹姆斯•马丁研究表明：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍；20世纪中期，每10年增长一倍；20世纪70年代，每5年增长一倍；目前，估计每2—3年增长一倍。所以，企业只有强化企业员工培训机制，不断进行知识、技能更新，提高员工整体素质，向培训要效益、以培训谋求发展空间，才能适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，提高企业的运营效率，使企业永葆活力，在竞争中立于不败之地。

可以说，培训工作进行的好坏，越来越直接地影响到企业的运营品质，成为企业能否超越竞争对手的重要指标；员工培训，已经成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的“源”动力。
（转）

H. 员工素质模型案例

员工开始人员较多，而后来降低，课程本身没有问题，说明课程对学员的激励不版够。

听课要员工付出额外的权时间，但这种付出会得到什么回报，员工并不清楚。

建议：1、培训过后，要考试，考试是否通过与员工能否继续上岗挂钩，没有通过培训考试的人就无法上岗，员工都会积极参加培训的。

2、参与听课就给予分数奖励，此分数与员工的等级评定挂钩。即员工听课越多，听课分数就越高，员工等级评定的时候就评级高，基本工资高。

有这两项激励措施，员工参加培训的积极性就会大为提高。

I. 求一份商场员工培训实例

如何建立有效的员工培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。

（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。

（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。

（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。