A. 中层管理人员应该培训哪些课程
课程大纲：
第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位
1.优秀管理者的素质模型
2.管理的实质意义
3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别
4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
5.优秀管理者的正确角色与错位角色
6.五级领导人的特征
7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求
8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用
9.管理者应该有的意识和心态
10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任
第二部分管理者的管理技能
一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构
2.系统思考的三个方面
3.系统思考的结构化分解思路
4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
1.计划管理的PDCA管理循环
2.目标管理SMART原则
3.计划分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特图的应用
5.高效时间管理的20个方法
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队
1.优秀团队的特征
2.组织形成的五个条件
3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次
4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法
5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则
7.授权中常见的八种现象
8.有效授权的七个层次
9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效
四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
1.培育主体应有的心态定位
2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
4.如何制定培育计划
5.岗上指导的五个步骤
6.工作中教导的六个时机
7.新员工培训的六个要点
8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
1.以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析
2.达成良好沟通应该具备的五大心态
3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别
4.沟通行为中的五个注意事项
5.沟通中所蕴含的人性智慧
6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法
7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领
8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
1.激励的原理：刺激—需求—行动
2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
3.激励中的常见误区
4.不同层次员工的不同需求
5.工作中激励的六种方式
6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1.执行中的常见八大误区分析
2.如何从心态上提高执行力
3.如何从行为习惯上提高执行力
4.如何从制度的制定与执行上提高执行力
5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
第三部分领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队
1.何谓领导力：道&术
2.领导与管理的五大区别
3.领导的软权力与硬权利
4.提升个人影响力的五个方面
5.领导的四种类型
6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整
10.视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力
B. 如何培训骨干员工
在许多企业开展员工培训时，会将骨干员工和普通员工分开进行培训。对于骨干员工，各企业都是如如何培训的呢？下文中，世界工厂网小编以三星为例，与您分享三星是的。 三星对骨干员工的培训是这样展开的： 首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并不是完全的管理者。 其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。 最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。 在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。 由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。 第一天： 上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。 下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。 ①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联; ②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。 ③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。 实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。 晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下： ①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。 ②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。 以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。 ③个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。 第二天： 上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。 由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。 下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作部结发言。 第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。 晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。 第三天： 上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。 应注意的地方有： ①该计划是否针对本人特点? ②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能? ③是否融入了本人的心得体会? 下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。 经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢?这次训练是否有必要呢?这些问题，都需要通过追踪检测来实现。 也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高工作训练负责人对员工培养能力的重要途径。 三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与否标准。一般在实施训练三个月后使用。
C. 中层管理培训课程包括哪些内容
中层管理人员作为企业核心力量，直接影响企业正常运转。因为中层管理者直接影响着企业日常经营，其中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体计划、组织、领导和控制工作。因此，对中层管理人员甄选、培养、培训至关重要，今天我们就先来谈谈如何开展对中高层管理人员的培训。
为什么要对中层管理人员进行培训？
在企业中，中层管理人员对下属而言是管理者，对上级而言是被管理者，这种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用。在整个组织体系中，起到承上启下的作用。因此中层管理者是高层与基层之间的桥梁。一方面中层管理者肩负将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也具有在战略实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。因此，企业的战略目标能否顺利实施，中层管理人员作为战略执行者起到至关重要的作用。
但随着企业经营规模的扩大，技术迅速发展，市场环境高度复杂化以及竞争的不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。因此，中层管理人员不仅要严格的执行和组织实施高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力，通过有效的战术决策，提高战略实施的效率和效果。也就对中层管理人员提出了更高的要求。
培训目标是什么，要达到什么样的效果
与对高层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理知识理念，使他们更好地理解和执行企业经营层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
因此对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化环境中复杂的问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。
基于这样的培训目标，对中层管理人员培训的主要内容可以围绕开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。因此，中层管理者培训课程可以选择管理者角色认知、领导力、战术布置、人才培养、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设等核心管理课题展开。
可以采取哪些培训方式
对中层管理人员的培训方式可以采取更加灵活的方式进行。对企业组织的内部培训可以采取以下几个方式：
（1）列席高层会议
可以适当让重点培养的中层管理人员列席高层的会议，让其熟悉公司整体战略发展思想，了解公司整体战略目标制定的过程，便于在战略执行过程中，能够更加明确实施的方向和思路。
（2）岗位轮换
对于中层管理人员，不仅要熟悉自己部门的业务，最好能够熟悉与其配合的其他业务知识，在岗位轮换过程中，中层管理者能够了解配合部门的业务，对中层管理者在以后的工作中，能够站在公司整体业务的角度上进行部门之间的配合和支持。
（3）多层次管理
让中层管理人员集合，进行小组讨论，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。
在大多数企业，对中层管理人员的培训，企业都会选择进行外部培训，选取专门的培训机构来进行中层管理人员的培训。例如参加一些中欧商学院、长江学院组织的一些中层管理者的关于领导力开发、团队管理、沟通技巧等课程。也可以由企业开发或者委托高校、社会培训机构开发培训课程，组织培训；或由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。外部培训的好处是针对性强，能够在短期内完成培训。但内部培训更能结合企业的实践，培训效果会更加明显。
企业中层干部培训的5大要点
中层干部团队是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。因此，越来越多的企业更加关注中层干部，并加大对中层的管理与培训。
但是，不少企业的培训尤其是中层干部培训工作，仍停留在“引进一两个课，外出听一两个课程”这样的松散形式上，对中层干部的系统化、科学化培训没有多少认识。下面，我拟围绕中层干部究竟要怎么培训，培训什么，如何开展，如何与干部管理联结起来等问题谈谈我的看法，归纳起来即为做好中层干部培训要遵循五个要点：
1先要了解中层干部培训的特点
中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。这四个关键角色合为一体，要求中层干部培训具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系，要善于接收与分配工作，并承担应用的责任，更要懂得如何与企业中的各个利益群体形成良好共赢的格局。所有这些客观要求，都为企业中层干部培训提供了内容依据和参考。
当然，依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否新晋升甚至年龄、学历的不同，中层干部在培训上也有着差异，甚至是迥然不同。销售企业中层干部，较大一部分是销售精英，销售能力强，但团队意识和管理能力不强；财务干部，严谨细致但沟通与协调能力不足；管理职能干部的沟通和管理意识强，但职业困惑大于专业部门干部等；新晋升人员冲劲大干劲足，但岗位实操不足，经验欠缺……
了解了企业中层干部的特点，就可以将依据特点对中层干部进行分类。不同的特点反映不同的培训内容需求，反映不同的培训接受能力，也反映对培训形式、培训组织安排的具体要求。
2了解当前企业中层干部的状况
做中层干部培训必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。
盘点：就是了解中层干部的客观信息。要知道，企业的中层干部群体包括哪些人，不同的企业规模大小行业不同都是不一样的，关键是他们必须具备共同的特点，不具有决策职能，并有2－3个下属或负责一定的管理职能，在职能下自己有决断权并承担责任。还要收集中层干部的各种必要的客观条件：学历、经验、是否晋升、岗位任职年限、年龄、绩效表现、奖惩状况、培训的情况等等，以表格化的形式进行汇总。
分析：通常就是对主客观信息的一个分析和掌握，说到底也就是一个主观的综合信息判断。通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这些可变量将为培训提供价值依据，也是中层干部培训开展的依据和参考。
培训通常是为了解决现有的问题并杜绝将发生的问题而存在的，不了解干部现状的干部培训通常很难。
3了解分析中层干部培训的需求
对所在企业的中层干部现状有了一个全面的了解，接下来就需要收集分析中层干部的培训需求。中层干部培训的需求，科学地说应历经“分析——收集——再分析”的三个过程。
第一阶段：分析。第一次分析是依照经过对中层干部现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。
第二阶段：收集。进行培训需求收集的具体工作。
第三阶段：再分析：对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说，收集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见的……但无论如何，就是不能没有接下来的培训怎么做，做什么，为什么这么做的建议和看法，因为，这时接下来培训规划的基础。
需求数据多样化，就必须进行细致分析，去伪存真，去末求本，去现象求真相。得到整体关于中层干部的主客观培训需求，所谓主观是指他们认为有什么问题，认为该做什么培训，而客观是指他们的实际培训认知与现状，公司、部门、岗位的管理要求管理问题和管理需求等。
当然，最后不得忽略的是，培训需求必不可少的要考虑的企业经营发展的战略和目标。
4确定干部培训的目标和关键点
培训是个范围很大内容很广的用语，不同的时期由于中层干部的状况不同，企业处于不同的发展阶段，因此，培训的侧重点必然有差异。
已经清楚的了解到企业中层干部培训当下的培训需求，就应该确定当前干部培训的目标，有了目标，培训工作就有了着眼点，就要分解成几个关键的工作来突出完成。举例，根据需求的整体调整与分析，确认今年年度目标是培养中层干部梯队，那么相关的关键工作就出来（只针对培训来说），一是制定中层干部培训的规划和计划，二是确定不同梯队层级的培训内容和培训要求，三是如何评估培训目标达成。
5中层干部培训须获得多位高层支持及中层干部认同
看似与培训无关，其实这是很重要的工作。所有的管理工作都是这样，有必要得到相关人的支持和理解，也许有些工作别人并不能够接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很难开展，这在现实的管理工作中不乏例证了。
得到直接上司的支持是肯定的，否则工作无法开始实施；其次，必须得到其他部门或领域高层的支持，这必须培训管理者掌握好高超的主动沟通技巧，还是那句话，即使短时期于对方不利，你也要让对方理解，你从全局考虑为公司考虑的用心，退而次之，即使不支持，也请不要反对；中层干部们的理解和认可，这是显然的，他们不情愿的培训工作会有什么效用呢？
D. 中层管理人员需培训什么内容
国内权威管理培训专家谭小芳老师觉得要培训中层管理理人员这些方面：
1、中层应具备的哪些基本心态？
中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等
2、中层应具备的哪些基本技能？
中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等
3、中层应该掌握的六大原则是什么？
组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则
4、中层提拔到高层，需要具备什么条件？
中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。
E. 中层管理人员培训从哪方面入手
在培训沟通中，很多单位都急于提升中高层管理干部及后备骨干的能力，这些能力包括领导力、执行力、有效沟通、管理技能等能力。那么，如何提升管理干部的这些能力？我认为应主要从以下几方面入手。
1、优秀管理者的素质模型
有些人作了很多年的管理者，还不清楚优秀的管理者应该是什么样的。所以，很有必要让大家知道优秀管理者应具备哪些素质和能力。通过与标杆的对比，从自身上找到差距，找到努力的方向。
2、管理者的角色认知
作为管理者，在管理中扮演着什么样的角色？哪些是应有的角色？哪些是错位角色？管理者应清晰认知自己的角色，特别是那些错位角色，在管理中一定要纠正改变。另外，有些人刚刚走上管理岗位，应知道从普通员工到管理者的五个转变。通过角色的认知和转变，就会避免那些人到位而心没到位的状况。
3、管理者应具备的心态
我们知道，心态决定行为，行为决定结果，优秀管理干部应具备哪些心态呢？研究500强企业管理者所具备的心态，总结主要包括8大心态。各级管理干部应注重培养这些心态，健康良好的心态，不仅对企业，对个人的成长也是很有帮助的。
4、管理者应掌握的技能
管理干部对角色认识和心态调整后，就应注重培养和提升自己的管理技能。管理技能包括目标计划、组织管理、领导培育、执行控制。在目标计划方面，应掌握PDCA、SMART原则、5W2H、甘特图等方法和工具。在组织管理方面，应让管理干部知道组织的层次和架构、应有的层级意识、指挥系统和授权系统及授权中常遇到的问题等。在领导培育方面，应学会如何培养和激励下属、有效沟通需要的心态、方法及智慧等。在执行控制方面，让管理者应知道执行不力的原因、如何提升个人和团队的执行力、管理控制的方法及应注重哪些方面的控制。
5、从管理到领导
在中高层管理干部调整心态、掌握技能后，应从新的高度再来看看管理与领导，了解管理与领导的区别，怎样从具体管事到搞定下属人心。通过不断的修炼，才能不断提升自己，最终从管理走向领导。
总之，中层管理培训不能急于求成，不能头痛医头脚痛医脚，要挖掘问题的根源，有的放矢。并且培训要系统，要有层次，避免培训之后什么也没有掌握和提升。中高层管理干部是企业的中流砥柱，打造强有力的中高层队伍，企业才能在激烈的竞争处于不败之地。
F. 医院中层干部的角色认知管理者与非管理者的根本差别是什么
为什么企业中基层管理团队的执行力还有待提升？
为什么企业的中基层管理团队很难胜任相应的管理职责？
为什么企业的技术或业务骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用？
为什么有些中基层管理者有心无力，很难把部门带到理想状态？
为什么上、下级管理人员之间和平行部门之间在协调上存在问题？
众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”?但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、管理这些中坚主管是企业关注的重点。 推出的中坚主管技能培训课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。
像发动机的活塞一般不停运转的中层，出现的问题也是最多的，这些问题包罗万象，有职业定位问题，有管理技巧问题，也有制度和现实的冲突问题，等等。这些问题相当普遍地存在于中国的企业申，有些还累积成了顽疾，影响了企业的效率和上升的空间。
作为企业管理的“夹心饼”，中层自然有自己的苦衷．从中层自身的角度来看，他们觉得自己任劳任怨、?勤恳恳，却吃力不讨好。当高层指责中层执行不力、管理不到位、不让人省心的时候，基层则会抱怨中层瞎指挥、乱安排、没有个领导样，同级又觉得中层定位不清、沟通不畅，不是靠谱的合作伙伴。
为什么会出现这些问题?面对这种种困惑，作为中层管理者的你，是否想过到底是什么原因造成了这样的现状?是责任意识不强，管理技巧缺乏，还是激励机制不到位?还是仅仅因为自己是“万恶的中层”，离最好的中层，你到底还有多远?你不知道工作应该怎样做到更好？你觉得自己付出了很多，却总达不到上司的认同和下属的理解？你认为你的上司能力还没有你强？你觉得领导和同事总跟你过不去？你觉得做多做少都差不多？你觉得自己永远都是做员工的命？你在考虑如何才能改变自己的现状？……
中层主管是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？很多人都发现，目前的培训市场中，中层的培训日益多了起来，著名企管专家谭小芳老师认为，一方面是因为中层涵盖的面太广，一方面是中层确实不好做。其实市场上许多书中层也都可以拿来看，只是许多时候要灵活运用，而不能照搬过来。培训课程也是如此，要根据客户需要量身定做，要让客户以培训的费用享受咨询的服务。
无论是渴望突破的中层，还是期待中层提升的高层，甚至是希望被提拔的基层，都会在中层管理专家谭小芳老师的《中层提升培训》中找到自己所需要的智慧。笔者的经验是，作为一个合格的基层管理者，至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事；中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80％的时间在管人，20％的时间在做事。谭老师认为，中层管理的培训目标：
1、掌握部门绩效管理的方法；
2、与上下级单位的沟通和公关；
3、清楚认知中层管理者的角色定位；
4、培养、加强中层干部的执行能力；
5、上下沟通、上传下达、信息沟通的基本素质；
6、掌握与上司、同级及下属沟通的方法与技巧；
7、掌握中层干部应具备的综合素质及领导艺术的修炼。
谭老师的中层管理培训课程以实战见长，结合中国的国情、企情、市情、人情创建、设计的课程内容，以体验、互动、问答式的最新教学方式授课，以效果为导向，学、练、辅、辩、评、导紧密结合。大量生动案例教学，实用性、操作性强，采用互动、游戏、现场演练、疑难解答等方式，使中层管理者在轻松地学习中掌握更多的方法、技能。可以帮助中层管理人员快速、有效地提升自己的含金量，使自己管理的团队绩效得以快速提升，创造更大价值。著名企管专家谭小芳老师推出经典课程——《中层管理培训》以来，屡被华为、电信、移动以及银行系统重复采购，已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，学员亲切地称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。
在企业快速发展的同时，每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题，企业一般都会采取内部提拔的方法，就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部的岗位上。但是新提拔的中层领导，真正能够成为合格的中层干部的人数往往不到20％，60％的人是勉强赶着鸭子上架，20％的人不但没有给团队增加新的活力，甚至将团队高得乌烟瘴气，团队绩效大大降低。
对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。谭小芳老师常常听到高层经常诉苦：自己的决策中层不能领会，执行管理混乱，真是一将难求；基层也常常抱怨，部门主管老害自己被老总批评，将相无能，累死三军啊！一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，中层主管，就承担着公司的希望和未来！
对个人来说。现在许多中层要太中庸，被高层和底下的员工夹在中间乐活，不求升职也不望加薪，满足于目前的状况，觉得这样也挺好。因为他们爱面子，怕一旦升职不成再原地踏步的话就是件很丢人的事。是啊，做个中层就蛮不错了，干嘛还要削尖了脑袋往高层钻呢。
G. 如何成为一名优秀员工——骨干培训班举办专题讲座求解答
宋丽君副主任从为什么要做优秀员工、怎样才算优秀员工、如何成为一名优秀员工三个方面，对成为优秀员工的原因、标准和途径进行了系统的阐述。讲座语言生动、题材丰富，紧密结合医院工作实际。培训班学员纷纷表示聆听这次讲座受益匪浅，增强了护理职业的荣誉感和责任感，今后将以饱满的热情投入到护理工作中去，努力成为一名优秀员工。
H. 骨干员工到中层干部如何培训
要进行培训，准确的素质结构分析，必须是员工的公司，这是基本的出发点，制定培训计划。员工结构一般包括以下几个方面：
知识结构，专业结构，性别结构，年龄结构，部门结构，就业结构，管理权限结构。
性格结构
人格结构的中层管理干部和业务骨干，这是特别重要的，一个人的工作作风，并确认其性质有着千丝万缕的联系，这一点没有人不能否认的。实施素质结构分析，从哪个角度看它：
的知识结构：工作人员的知识结构分析，不仅是为了制定培训计划，更充分地利用各种有效的资源，从而培训，取得最大的经济效益。然后分析公司员工的知识结构，必须从三个方面：
文化教育水平：博士，硕士，双学位，本科，大专，中专，技校等，从这些分析中，可确定特定的干部培训为了训练，以提高效率。从整个公司的，我们需要知道有多少员工的文化层面，尤其是中层管理干部和文化水平的业务骨干，是制定培训计划的基本依据。其中的关键是要注意许多干部专业学习的在校学生，经常从事社会，但在另外一个行业，虽然每个人都品味的问题，但在学校和技术探索知识的员工，但这是一个重要的问题，我们不能忽视。
职业教育和培训的各种社会，而更多的培训课程，必须有大量的工作人员在进入该公司已收到类似的培训，并在专业领域有一定的专业知识。如社会，社会办大学主办的大学，短期课程，培训要求该公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干，职业教育和培训文件，有更详细的了解。公司在招聘的人往往会注意这些事情，但往往忽视了员工培训，这是造成大多数培训一刀切的直接原因。
特殊的短期培训，员工通过调查发现，接受过特殊训练。目前能够在公司工作超过10年的员工是比较小的，是否有其他的公司，来到公司以前接受过特殊训练，几乎所有被忽略的一个大问题是人力资源管理，员工在一定的程度，不想来说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干，这样的员工数的比例一般不低于10％，培训计划的发展，这些问题必须给予足够的重视。
B，专业结构：只需稍加注意什么，我们可以很容易地发现，许多员工在公司工作，没有从事自己的专业工作，大多数人的性质是“看着别人一碗饭香！“因为太少或太多的机会选择生活。制定培训计划，我们必须是该公司的员工，尤其是管理层，有多少人在专业干部和业务骨干，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人目前从事的专业比较或满意，或一般，或不关心。
如果你做了这样一些研究，你会发现以前生产部部长，学电子专业的，但有时在工作时间是不生产，管理的专业知识（长，会出现“唐诗三百首会回来，不会作诗也会吟“。感觉，虽然水平不能是一个质的飞跃，但无论如何），从心，而不是他最喜欢干的工作，但他的，但那么对于目前的工作不感兴趣，于是就出现了都是这么干的下降，同时，你会发现，行政总监，行政部是在企业管理，但事实上，他最感兴趣的是生产管理，生产管理，他有一定的工作经验和理论基础，他自己愿意去到生产部门，但是，很难找到这样的工作，如果提出要转业，可能给公司领导留下的是不实际的，或挑肥拣瘦的印象，反而不好。
所以，员工的企业，特别是企业中层管理干部和业务骨干培训，制定培训计划，专业结构必须进行深入的调查和分析有以下几方面的数据（在该公司干部为例）：
1。许多干部从事的工作和自己专业对口??吗？
2。许多干部从事的工作与自己专业对口??吗？
3。许多干部从事自己喜爱的干？
许多干部从事的工作，他们不喜欢干的吗？
5。许多干部认为需要改变的能力有更大的空间位置，使操纵？
建议上述调查结果的整理，拿出具体和实际的解决方案，提出在老板面前，老板会认真对待这个问题。
C，性别结构：这是一个简单的问题，但也是最容易被忽视的。大家都知道，男人和女人是不同的，但有许多公司在员工培训的男性和女性是不同的，通过各种培训课程开发？当然也有例外，那就是，在“家庭计划”培训的时候，我们估计，其中大部分是女同胞。
几个问题：
1。几名妇女在该公司的中层管理干部，一定要清楚，在制定培训计划？
2。几名妇女在不同部门的业务骨干？
3。所有员工在公司多少的女性比例？
同时作为公司的培训部门，从事这样一个概念：公司的员工培训，广大妇女和男子各具有什么样的特点呢？有没有什么区别？我们认为大多数人的回答是：肯定是有区别的，那么培训应注意哪些问题呢？以下区别必须给予足够的重视：
1。在男性和女性之间在接受知识，知识有不同的接受能力：也许女性更可能接受的理论，而男性则更有可能接受的项目或经验......
2。知识的理解和应用之间的男性和女性，可男人只能适用于20％，而女性则可能是能够适用60％，但20％的男性是最为人所接受的培训内容的重要组成部分，和60 ％的妇女有可能会失去一些非常关键的问题。
3。不同的职位或工种，培训还必须注意的“男人和女人是不同的。
当然，人类的进步，因为有变化，特别是在男性和女性在这个问题上男性女性化和女性男性化现象肯定是存在的，请不要误会，在这里，我也没有“重男轻女”的思想。（返回顶部）
D，年龄结构：每个人都希望自己的员工年轻的更好，如果他们有足够的智慧和经验的老年人，谨慎，谨慎等。但是，这是不可能的，所以我们的培训过程中，必须注意的是，该公司员工的年龄结构。很明显的现象有接受个人的年龄，大小和能力的一个非常直接的关系。从这个角度来看，而不是公司，各岗位的干部尽可能在幼年时，进行培训，员工的年龄结构分析是一个关键的问题： 1。分析公司成立后的特点，然后分析了当前在职干部的年龄特点，并要接受的培训内容的基础上的特点，在职干部本身。
2。分析的工作特点后，该公司的整体发展的要求，根据一个合理的年龄来确定在职培训的内容。
>如果公司的高级管理干部的重大决定的参与者，更重要的，以考虑年龄的结构，和公司的整体培训主题是基于公司的整体年龄结构和所有管理干部年龄结构初步确定。
了不起的年龄和在公司培训计划的培训，培训和发展，必须考虑到年龄这个问题。培训时培训的具体工作具体的，所以从根本上解决了这个问题，并因此有效性培训就可想而知了。
希望的回答对你有帮助！
阿尔法
Alpha
I. 中层管理人员如何进行培训
我是公司分部经理，之前公司组织中层管理者培训请的是晟德智业的王跃文老师
我认为对于中层领导者很多技巧和理论，他就算不知道也会在长期的一线工作中运用的灵活自如，因为实践出真知。但国家现在的市场经济环境让很多人拼命赚钱的同时，忽略了自己想要什么，自己的心需要怎样的东西。
如果思想理念不重新调整，新的观念无法进入，他的提高会是有限的，就像有一句话说优秀的人之所以不能卓越就是因为他的优秀。所以我建议从信念和思想认知上做培训，从而从另外一个角度审视自身的发展。