旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈

A. 企业如何快速培养经营人才

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。
转载以下资料供参考。
一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面： 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力； 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度； 核心特质——对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标: 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。
IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。
这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大 3 责任感 5% 一般、差别不大 不强 4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强 5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差 6 主动性 10% 很强 一般、差别不大 7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差 8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大 9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大 10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图 二、员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰， 新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法， IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。
在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
” 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。
例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。
工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。
一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。
即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。
通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。
同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。
毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。
之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。
交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会

B. 健全有效考核制度的要求有哪些原则

《浅析企业员工绩效考核制度》

内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。
企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
5、迅速而广泛的绩效成绩应用
目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
三、绩效考核制度管理操作过程中的误区
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
四、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
五、如何有效实施企业员工绩效考核
1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析
即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具
结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素
完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
6、建立申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。
在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

C. 培训：如何才能不走过场

一次徒劳无功的培训 Ｗ先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了Ｗ先生的全员培训计划。Ｗ先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员――上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。 培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和４５岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是Ｗ先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而Ｗ先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？Ｗ先生百思不得其解，“不应该呀，在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀。” 分析 员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 １．培训与需求严重脱节 在一些企业中常常发生这样的情形，公司高层认为“花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好”，中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”，一线工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，却让我们吃药’”。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。究其原因，是培训与需求脱节，没有摸清员工的真正需求。 案例中，Ｗ先生完全没有考虑员工的需求，带着让老总看到人力资源部的新气象为培训目的，而不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训给他的工作和职业生涯发展带来益处，他会感到厌倦，甚至对培训产生反感。由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全厂人员开同一个“药方”，全厂人员同喝“一罐药”。Ｗ先生就犯了这个错误，他没有深入基层进行培训需求调研分析，他没有明确：培训要达到什么目标，哪些人需要培训，需要什么样的培训，如何安排培训内容，培训的预期是什么，需要采取何种方式进行培训。而是凭着自己的热情振臂一呼“上至总经理 、下至一线员工，每人进行为期一个星期的计算机培训”。 ２．培训层次不清 根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训人员和培训内容是企业培训成功的必要条件。Ｗ先生认为上至总经理下至一线员工都需要培训计算机操作，他忽视了员工层次，如果是对全厂员工统一进行培训的话，应该是灌输企业文化、企业管理制度，提高员工精神素质等范畴的内容，主要进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训。 ３．培训没有评估 培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。培训效果评估，主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估较易在培训过程中实现，是比较基本、普遍的评估方式。可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式来进行。反应层面旨在考察受训人员对培训的内容、方式、培训师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，知识以及技能的掌握方面有多大的提高。 而后两个层面的评估发生在培训之后，用来衡量受训内容运用到工作中，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事观察受训员工行为在培训前否是否发生变化，是否有助于推动个人及部门工作。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。 Ｗ先生所倡导的花费了十几万元的培训仅仅是买来了一时的“轰动效应”，培训是一项提高全员素质、团队精神的实务，而不应该是“花架子”，“走过场”，甚至成为倡导者的“政绩工程”。 如何把培训落到实处 １．做好培训需求分析 有效的企业培训，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展： 我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？ 我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。 对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。 ２．尽量设立可以衡量的培训目标 一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有： 由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。 培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。 培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。 作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。 ３．设定一套硬性的培训考核指标体系 任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。 还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。 ４．培训中要实现互动 在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。 ５．重视培训的价值体现 企业要为员工提供体现培训价值的机会。“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工培训未参加培训的员工。比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。他就得想我不但去学，我还得教别人。他就会做得很认真，效果自然也会好。

D. 如何对企业员工进行应用文写作培训

【摘要】员工培训是人力资源开发以求获取高素质人力资源的基本原动力。我国越来越多的企业已经开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法。本文分析了我国现在企业员工培训的现状及员工培训对企业发展的重要性，并提出了如何有效开展员工培训的方法和建议。
【关键词】培训 企业战略 职业发展
员工培训作为企业人力资源开发中的一项基础工作，越来越受到企业的重视，特别是在知识经济的今天，越来越多的企业已经认识到未来企业的竞争实际上就是人才的竞争，企业人才的优势离不开企业科学有效的培训。培训是培养人才的重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场中能否取胜的关键性工作，因此员工培训在企业的地位得到了前所未有的重视。但是，在部分企业却依然存在着培训无用论的思想和培训方法不科学、培训效果不理想的问题，因此，有效开展员工培训是每一位从事培训工作的人员必须认真思考的问题。
一、当前我国企业培训工作存在的问题
1、培训就是教育，教育就是培训。由于培训工作在我国起步较晚，许多人对培训工作认识不足，把培训跟教育混为一谈，认为培训就是教育，教育就是培训。其实二者有着很大的区别。教育主要目的是教知识、学知识、考知识，它具有时间长、范围广、费用低、教材知识普及、内容浅、老师要求科班出身等特点，它是以获得知识和文凭为目的；而培训工作主要是培技能、训技能、用技能，它具有时间短、范围窄、费用高、教材内容深及实战性强、老师要求从实践中来等特点，它是以提高能力和资格为目的。
2、培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为企业实现总体目标服务，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训容易流于形式。
3、培训没有有效的培训体系和流程支撑，缺少必要的管理。尽管有不少企业都在做培训，但没有有效的培训体系和流程，仅强调培训计划的执行，不强调培训过程的有效控制，结果浪费了大量的时间和人力，培训效果却不好。
4、企业培训与员工职业发展脱节。员工通过参加培训和努力学习提高了技能和业务知识,但企业没有给予应有的重视，在职业发展或待遇上没有相应的提升，员工轻则学习热情下降，重则另找适合发挥的舞台。企业与其担心给予员工培训机会后，员工会跳槽，人才会流失，“竹篮打水一场空”，不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地”，仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大约束力的。根据80/20原理，企业更需要关注并留住的是在企业里创造了80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它不同培训需求，有针对性、有计划地进行培训，并且考虑员工的职业生涯发展。陕西法士特公司在为员工进行的职业生涯管理模块方案中，项目组专门设计了关键员工《能力开发需求表》，便于企业了解关键员工的培训需求，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议，此举效果非常好。
5、只培训少数成员。这种现象在企业中普遍存在，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。因此不管什么培训都让他们参加，从而忽视了对所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训不但没有任何效果还会扼杀其员工参加培训学习的积极性。
6、培训的短视效应。这是很多企业在员工培训时都存在的短视行为，他们没有围绕企业的长远发展进步有规划有步骤的培训设计。如果企业不能围绕中长期目标及早进行预培训，到了需要用人的时候就会青黄不接，以至影响企业的整体发展。
二、有效开展培训工作的启示
国内外无数成功企业的经验告诉我们，欲建成一流企业，必先有一批一流的员工。而一流员工的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关。员工培训该怎样顺应企业的发展趋势呢？或许从北大研究生毕业并有五年培训工作经验的张静的个例中可以获得很大启示。
张静从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业以后便开始在UT斯达康从事培训工作。刚一开始，她就把工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。凭着深厚的专业素养，通过和业务部门频繁的沟通，她很快获得很多业务信息。然后根据外部购买的课程并结合企业有关案例进行新课程开发，新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。对于内部培训师的培养，她认为最好的内培师是业务部门的主管，所以就积极培养他们并建立内部讲师系统。内部培训师的建立使培训更有针对性，培训费用也下降了，讲师本身也得到很快成长。2005年，张静进入了杜邦中国集团，她的工作重点从原来的业务导向变成了员工发展。这里的员工有自己的学习组织，培训部门的工作重点就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合。另外企业内部教练、导师制度的引入，使杜邦的培训更具特色和实效。因此在杜邦工作，使她形成了清晰完整的培训理念和战略分析能力。张静的成功给了我们有益的启示。
启示1：设置培训体系和开展培训工作必须要了解企业环境，针对不同企业环境对培训的需求，确定不同培训发展方向。
启示2：一切培训都要从公司文化和经营业务出发，要了解公司战略、公司客户、竞争对手、行业发展，才能有针对性的及时培养出公司急需的人才和应储备的人才。
启示3：课程的引进、开发要结合企业实际，并在培训中不断完善和发展。
启示4：注重内培师、教练、导师的培养，使企业内部建立起一支自己的培训师队伍。
三、有效开展培训工作的方法
1、把培训工作提升到企业重要的发展战略上来。企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力、物力、财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔，员工的升降去留等工作一体化。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训内容的设置要依据于员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。
2、让培训成为对员工的内在激励方式之一。现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满兴趣，能满足员工的成就感、好胜心和个人乐趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质需要的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”（也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少）。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。
3、重视培训的投资效益分析。员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益，培训不能无的放矢，培训必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。为此，对培训内容的设置、对培训方式的运用、对培训对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训；坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。
4、实行培训人员的“三三制”。在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训机构设置及其人员配备，绝不能再搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训资源（包括硬件设施和培训师资）全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑”，即通过与企业内外其它机构联合培训，来实现资源共享。在培训人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行；企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右，这样可以使培训密切结合企业实际工作，也可以促使培训直接为企业发展战略服务；还有三分之一左右则可聘请企业外部专家学者开展旨在提高性的培训，其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界，了解当代科学技术和学术理论前沿信息。
要提高我国企业的竞争力，必须改革培训管理体制，真正为企业战略发展提供一流的人力资源，推动企业尽快进入世界先进水平。

E. 培训需求分析的技术模型有哪几种

循环评估模型
循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地评估培训的需要。在每一个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

全面性任务分析模型
全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包括的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。
任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：
1.计划阶段
2.研究阶段
3.任务和技能目录阶段
4.任务或技能分析阶段
5.规划设计阶段
6.执行新的或修正的培训规划阶段。

绩效差异分析模型
策略与全面性分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。绩效差距分析方法的环节如下：
1.发现问题阶段。
2.预先分析阶段。
3.需求分析阶段。

前瞻性培训需求分析模型
在很多情况下，即使员工目 前的工作绩效是令人满意的，也是同样需要培训。尤其是对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会长生。

F. 绩效考核

这是我帮朋友公司做的绩效考核的方案，仅供参考：
1.0 目的
1.1 建立科学的管理体系
建立科学的绩效管理体系，以进行良好的过程控制，确保公司绩效目标的顺利达成，从而实现公司整体经营目标。
1.2 建立科学的评估体系
建立科学的考核评估体系，确定公平、公开、公正的评价标准，合理评定员工工作结果。
1.3 规范行为准则
规范员工的工作行为准则并确定其培训需求
1.4 提供加强沟通的桥梁
加强管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识。
1.5 提供决策依据
为员工的职位调整、工资调整等提供决策依据。
2.0 内容简要
本《制度》旨在阐述如何建立部门与岗位人员的绩效指标、绩效考核的步骤与操作程序、绩效结果的应用等，规定公司的绩效得以执行的程序与方法，从而确保公司的绩效通过各岗位的人员达成。
3.0 适用范围
3.1 适用范围本《制度》适用于本公司所有在岗的正式员工
3.2 不适用范围以下人员不在考核范围：
◆ 试用期内员工、短期临时聘用工、尚未安排具体岗位的人员；
◆ 考核期休假、停职时间大于或等于考核周期的1/2者。
4.0 权责
4.1 总经理
 审批绩效考核相关制度；
 负责对副总经理、总经理助理的考核评估，并将结果转交行政人事部备案；
 审批部门经理的考核结果，并将结果转交行政人事部。
4.2 副总经理
 负责对直属部门经理考核评估，并交总经理审批。
4.3 行政人事部
 建立绩效考核制度和体系，组织培训、实施和监控；
 对绩效考评结果进行复核，受理并处理员工申诉；
 制作《各部门员工绩效等级配额表》报总经理批准；
 建立员工绩效档案。
4.4 部门经理
负责对直接下级员工（不包括组员）的考核评估，并交副总经理审批；
审批组长以下（不包括组长）岗位员工的考核结果并将结果转交行政人事部备案。
4.5 基层管理者（如班组长）
负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。
4.6 各级考核者和被考核者
 绩效考核评估结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
5.0绩效管理操作程序
绩
效
计
划

绩
效
控
制

绩
效
评
估

绩
效
改
善

6.0 绩效计划
6.1 新建《绩效考核计划表》
6.1.1 新建《绩效考核计划表》的条件
在以下需要时，应建立新的《绩效考核计划表》（见附件1）：
 增加新的岗位；
 对不在考核范围的岗位进行绩效考核。
6.1.2 《绩效考核计划表》形成
考核月前月末（每月25日前），岗位所属部门向行政人事部索取空白《绩效考核计划表》，并根据岗位目标、待解决关键、薄弱工作等，由岗位的直接上级与岗位责任人共同确定关键绩效考核指标及目标值、评分权重，制定《绩效考核计划表》，同时填写《部门绩效考核数据需求表》（见附表2-2）
《绩效考核计划表》和《部门绩效考核数据需求表》经岗位的隔级上级审批后，交一份行政人事部备案，同时岗位所属部门做相应备案。行政人事部根据《部门绩效考核数据需求表》，提醒需要提供数据的相关部门做好数据收集、记录工作。
6.2 修订《绩效考核计划表》
6.2.1 绩效考核项目的修改
在以下需要时，应参照6.1.2条的规定修改《绩效考核计划表》中的考核项目并调整各考核项目的权重（配分）：
 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；
 个人兼职；
 根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相关原则，认为确有必要修改时。
6.2.2 绩效目标与权重的调整
每期的绩效考核后，岗位的直接上级可根据多次绩效的达成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批
7.0 绩效执行
7.1 计划跟进与调整
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《绩效考核计划表》。参照6.1.2条

7.2 过程辅导与激励
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
8.0 绩效评估
8.1 绩效考评操作步骤

8.2 部门绩效等级标准
8.2.1 考核期与等级评定标准（方法）
部门绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在实行绩效考核的初期（一般为3个月）采用强迫分配法（见8.2.2条），在绩效考核的成熟期（根据考核指标的达成情况决定是否属于成熟期）采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
总经理/副总经理的考核等级采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
8.2.2 强迫分配法（考核初期）
根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低，按规定的部门个数进行排序（如下表）。
绩效等级 A B C D E
绩效得分 只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系
部门个数 A等部门
10% B等部门
20% C等部门
50% D等部门
15% E等部门
5%
5 1 1 1 1 1
6 1 1 2 1 1
7 1 1 3 1 1
8 1 2 2 2 1
9 1 2 3 2 1
10 1 2 4 2 1
8.2.3 绝对标杆法（考核成熟期）
预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。
绩效等级 A B C D E
考核得分 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80
部门个数 不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分

8.3 员工绩效等级标准
8.3.1 绩效考核内容与周期
部门员工的考核主要以“工作计划性”、“行为规范性”指标为主；关键岗位（业务部门骨干）的考核以“关键绩效指标KPI”为主，“工作计划性”、“行为规范性”指标为辅。
按月度收集数据，进行月度考核，考核周期为上月第一日至最后一日。
8.3.2 部门经理的绩效等级标准
以部门的绩效等级作为部门经理的绩效等级。
8.3.3 部门内员工绩效等级标准
部门负责人以下人员的绩效等级确定，采取强迫分布的方法，其绩效等级依照部门考核等级，按照预定的比例进行强制分布。部门绩效等级以部门负责人的绩效等级为准。具体分配比例见以下5张表：
表8-1 5人以上适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 20% 30% 40% 10% 0%
B等部门 15% 25% 40% 15% 5%
C等部门 10% 20% 40% 20% 10%
D等部门 5% 15% 40% 25% 15%
E等部门 0% 10% 40% 30% 20%

表8-2 5人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 3 1 0 0
B等部门 1 1 3 0 0
C等部门 0 1 3 1 0
D等部门 0 1 2 1 1
E等部门 0 0 2 2 1

表8-3 4人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 2 1 0 0
B等部门 1 1 2 0 0
C等部门 0 1 2 1 0
D等部门 0 1 1 1 1
E等部门 0 0 1 2 1

表8-4 3人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 1 1 0 0
B等部门 0 1 2 0 0
C等部门 0 1 1 1 0
D等部门 0 0 1 2 0
E等部门 0 0 1 1 1

表8-5 2人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 1 0 0 0
B等部门 0 2 0 0 0
C等部门 0 0 2 0 0
D等部门 0 0 1 1 0
E等部门 0 0 0 1 1

8.4 特殊情况处理
8.4.1 小数的处理办法
部门依照强迫分布比例进行人员等级确定时，如出现部门总人数与分布比例之积带小数的情况，则由行政人事部按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行处理，并报总经理批准。
8.4.2 人数过少的部门的处理办法
对于人数为1人的部门，按部门负责人等级确定。
8.5 年度考评
8.5.1 员工年度考核计划
员工年度考核由工作绩效考核与能力考核和工作态度考核三部分组成，各部门员工的年度考核权重比例规定如下表：
绩效∶能力∶态度 适用部门
70∶20∶10 生产系统、销售系统各部（生产部、物流部、门市部、市场业务部、外贸业务部）
60∶20∶20 企业高层、管理系统各部（财务部、行政人事部）
60∶30∶10 技术系统各部（研发部）
8.5.2 态度能力年度考评
 考核评分
每年1月6日前，行政人事部根据公司《员工工作态度与能力评估表》（见附件7）的规定，选择各考评客体（被考核者）和考评主体（考核评分者），并发放评估表由考评主体进行评分。
 计算得分
每年1月10日前，行政人事部收回已评分的《员工工作态度与能力评估表》，并按照各考评主体的权重计算员工的工作态度与能力评估得分。
8.5.3 绩效年度考核
每年1月10日前，各部门的经理统计部门员工上一年度的绩效得分，计算全年的平均得分并填写《绩效考核评分表》上报总经理及行政人事部。
8.5.4 员工年度考评
每年1月13日前，行政人事部按照本制度8.5.1条的规定计算员工年度绩效考核得分，填写《年度综合考评表》（见附件8）并参照本制度8.1至8.4条的规定进行年度绩效等级的评定。
9.0 绩效反馈
9.1 绩效面谈
9.1.1 绩效面谈
考核者应在每期考核结束后，每月15日至20日，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写《绩效改善面谈记录表》（见附件10）并跟进绩效改进计划的执行情况。
9.1.2 面谈档案
《绩效改善面谈记录表》应于面谈后5个工作日内交行政人事部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
9.2 员工发展面谈
9.2.1 员工发展面谈
考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写《员工发展面谈表》（见附件11），双方应在面谈表上签字确认。
9.2.2 员工发展档案
每年12月31日前，考核人员应将该年度所有被考核者的《员工发展面谈表》送行政人事部备案。
9.3 绩效改善与培训
9.3.1 绩效面谈与培训
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据《绩效改善面谈记录表》和《员工发展面谈表》协助员工制定培训计划。
9.3.2 绩效与统一培训
行政人事部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。
9.4 申诉
9.4.1 申诉权利
考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
9.4.2 申诉须知（申诉途径与方式）
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》（见附件9）及相关说明材料。
9.4.3 申诉受理
对提出申诉的情况，行政人事部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政人事部留存。
9.4.4 申诉结果处理
如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
10.0 绩效结果应用
10.1 结果应用总则
考核结果将作为岗位工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。
10.2 考评结果与工资的关系
10.2.1 绩效工资依据
每月11日前，各部门提交《员工绩效等级与名单》（见附件12），经部门分管副总审核、批准后，交行政人事部，作为绩效工资计算之依据。
10.2.2 绩效等级与绩效工资
评定的绩效等级将直接与其绩效工资挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级与绩效工资调整的比例见下表：
绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等
绩效工资 130% 110% 100% 90% 80%

10.2.3 绩效等级与工资调整
每年12月行政人事部应根据员工全年的绩效评定等级进行个人工资等级的调整，并于次年1月实施。

条件：绩效等级 控制幅度 调级
全年至少8个A 占总人数的5% ＋2级
全年至少8个B或A 占总人数的20% ＋1级
不符合上面或下面的条件 占总人数的50% 0
全年8个D或E，或连续3个E 占总人数的20% －1级
全年8个及8个以上E 占总人数的5% －2级
以每年12次考核为准，若为进行12次则按对应比例减少绩效等级个数。如全年只考核10次，则下表条件栏中的“8”改成“7”，“3”改成“2”。
10.3 考评结果与降级/免职
10.3.1 管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按10.2条规定降低其工资等级外，行政人事部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职或调职的处理建议。
10.3.2 员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按10.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政人事部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理
11.0 附则
11.1 拟订与修改
本制度由行政人事部制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。
11.2 生效与权威
本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。
11.3 解释权
本制度由行政人事部负责解释。
12.0 附件1-12

附件文档清单
附件编号 附件名称
附件1 《绩效考核计划表》
附件2-1 《部门绩效考核数据提供表》
附件2-2 《部门绩效考核数据需求表》
附件3-1 《部门绩效考核评分表》
附件3-2 《年度绩效考核评分汇总表》
附件4 《绩效考核计分方法》
附件5 《述职报告（样表）》
附件6 《各部门员工绩效等级配额表》
附件7 《员工工作态度与能力评估表》
附件8 《年度综合考评表》
附件9 《绩效考核申诉表》
附件10 《绩效改善面谈记录表》
附件11 《员工发展面谈表》
附件12 《员工绩效等级与名单》
详见本制度附件文档
附件1
绩效考核计划表
考核项目 绩效指标 配
分 数据来源 周期
项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标
1

2

3

4

附件2-1
_¬¬¬____部绩效考核数据提供表
时间：200__年___月
被考核部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期

附件2-2
_¬¬¬____部绩效考核数据需求表
时间：200__年___月
数据提供的部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期

附件3-1
三元纺织(中国)有限公司 XXXX部绩效考核评分表
岗位名称 时 间 年 月
考核项目 数据来源 当期数据 当期得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级：
直接上级： 本人签名：

附件3-2
（ 部 岗位）年度绩效考核评分汇总表
考核项目 统计类别 2009年度
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
目 标
实 绩
达成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
目 标
实 绩
达成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
得分与等级 本期考核满分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期实际得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
折算得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期绩效等级 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等

G. 如何系统开展店员教育培训

【摘要】员工培训是人力资源开发以求获取高素质人力资源的基本原动力。我国越来越多的企业已经开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法。本文分析了我国现在企业员工培训的现状及员工培训对企业发展的重要性，并提出了如何有效开展员工培训的方法和建议。 【关键词】培训 企业战略 职业发展 员工培训作为企业人力资源开发中的一项基础工作，越来越受到企业的重视，特别是在知识经济的今天，越来越多的企业已经认识到未来企业的竞争实际上就是人才的竞争，企业人才的优势离不开企业科学有效的培训。培训是培养人才的重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场中能否取胜的关键性工作，因此员工培训在企业的地位得到了前所未有的重视。但是，在部分企业却依然存在着培训无用论的思想和培训方法不科学、培训效果不理想的问题，因此，有效开展员工培训是每一位从事培训工作的人员必须认真思考的问题。 一、当前我国企业培训工作存在的问题 1、培训就是教育，教育就是培训。由于培训工作在我国起步较晚，许多人对培训工作认识不足，把培训跟教育混为一谈，认为培训就是教育，教育就是培训。其实二者有着很大的区别。教育主要目的是教知识、学知识、考知识，它具有时间长、范围广、费用低、教材知识普及、内容浅、老师要求科班出身等特点，它是以获得知识和文凭为目的；而培训工作主要是培技能、训技能、用技能，它具有时间短、范围窄、费用高、教材内容深及实战性强、老师要求从实践中来等特点，它是以提高能力和资格为目的。 2、培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为企业实现总体目标服务，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训容易流于形式。 3、培训没有有效的培训体系和流程支撑，缺少必要的管理。尽管有不少企业都在做培训，但没有有效的培训体系和流程，仅强调培训计划的执行，不强调培训过程的有效控制，结果浪费了大量的时间和人力，培训效果却不好。 4、企业培训与员工职业发展脱节。员工通过参加培训和努力学习提高了技能和业务知识,但企业没有给予应有的重视，在职业发展或待遇上没有相应的提升，员工轻则学习热情下降，重则另找适合发挥的舞台。企业与其担心给予员工培训机会后，员工会跳槽，人才会流失，“竹篮打水一场空”，不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地”，仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大约束力的。根据80/20原理，企业更需要关注并留住的是在企业里创造了80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它不同培训需求，有针对性、有计划地进行培训，并且考虑员工的职业生涯发展。陕西法士特公司在为员工进行的职业生涯管理模块方案中，项目组专门设计了关键员工《能力开发需求表》，便于企业了解关键员工的培训需求，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议，此举效果非常好。 5、只培训少数成员。这种现象在企业中普遍存在，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。因此不管什么培训都让他们参加，从而忽视了对所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训不但没有任何效果还会扼杀其员工参加培训学习的积极性。 6、培训的短视效应。这是很多企业在员工培训时都存在的短视行为，他们没有围绕企业的长远发展进步有规划有步骤的培训设计。如果企业不能围绕中长期目标及早进行预培训，到了需要用人的时候就会青黄不接，以至影响企业的整体发展。 二、有效开展培训工作的启示 国内外无数成功企业的经验告诉我们，欲建成一流企业，必先有一批一流的员工。而一流员工的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关。员工培训该怎样顺应企业的发展趋势呢？或许从北大研究生毕业并有五年培训工作经验的张静的个例中可以获得很大启示。 张静从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业以后便开始在UT斯达康从事培训工作。刚一开始，她就把工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。凭着深厚的专业素养，通过和业务部门频繁的沟通，她很快获得很多业务信息。然后根据外部购买的课程并结合企业有关案例进行新课程开发，新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。对于内部培训师的培养，她认为最好的内培师是业务部门的主管，所以就积极培养他们并建立内部讲师系统。内部培训师的建立使培训更有针对性，培训费用也下降了，讲师本身也得到很快成长。2005年，张静进入了杜邦中国集团，她的工作重点从原来的业务导向变成了员工发展。这里的员工有自己的学习组织，培训部门的工作重点就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合。另外企业内部教练、导师制度的引入，使杜邦的培训更具特色和实效。因此在杜邦工作，使她形成了清晰完整的培训理念和战略分析能力。张静的成功给了我们有益的启示。 启示1：设置培训体系和开展培训工作必须要了解企业环境，针对不同企业环境对培训的需求，确定不同培训发展方向。 启示2：一切培训都要从公司文化和经营业务出发，要了解公司战略、公司客户、竞争对手、行业发展，才能有针对性的及时培养出公司急需的人才和应储备的人才。 启示3：课程的引进、开发要结合企业实际，并在培训中不断完善和发展。 启示4：注重内培师、教练、导师的培养，使企业内部建立起一支自己的培训师队伍。 三、有效开展培训工作的方法 1、把培训工作提升到企业重要的发展战略上来。企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力、物力、财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔，员工的升降去留等工作一体化。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训内容的设置要依据于员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。 2、让培训成为对员工的内在激励方式之一。现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满兴趣，能满足员工的成就感、好胜心和个人乐趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质需要的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”（也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少）。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。 3、重视培训的投资效益分析。员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益，培训不能无的放矢，培训必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。为此，对培训内容的设置、对培训方式的运用、对培训对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训；坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。 4、实行培训人员的“三三制”。在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训机构设置及其人员配备，绝不能再搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训资源（包括硬件设施和培训师资）全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑”，即通过与企业内外其它机构联合培训，来实现资源共享。在培训人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行；企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右，这样可以使培训密切结合企业实际工作，也可以促使培训直接为企业发展战略服务；还有三分之一左右则可聘请企业外部专家学者开展旨在提高性的培训，其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界，了解当代科学技术和学术理论前沿信息。 要提高我国企业的竞争力，必须改革培训管理体制，真正为企业战略发展提供一流的人力资源，推动企业尽快进入世界先进水平。

H. 跟对一个好老板对职场发展有多重要

1、人在职场，不管职位大小，在一定的发展阶段，都有自己的老板。跟了对的老板，就像选对了一个好导师、好的伯乐，他会身体力行地教会你处理业务、接人待物的道理和玄机，既磨练你，又提拔你，让你的职场生涯充满机会和希望，甚至彻底改变你的人生轨迹。

2、 在千万个和你打交道的职场角色中，老板至关重要。他可以成就你，也可以“毁灭”你，所以很多人提起老板，不是爱得心心念念，就是恨得咬牙切齿。

3、不合拍的上司是员工离职的导火线

员工因公司而加入，却因直属领导而离开的状况层出不穷。有人曾做过一次实验，调查员工离职的真实原因，得到的反馈是：“老板，我现在可以告诉你，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是和我的直接上司不合拍。

4、跟对人等于成功了一半

人往高处走，大多数人跳槽后涨薪，然而，找工作并非企业名气大、钱赚得多就适合自己。名气和钱财固然重要，它们给你带来的好处也许只是暂时的、阶段性的，而一个优秀的上级则可能影响你的一生。

5、对的老板，就是你职场人生的灯塔，照亮你的前程。

Bill Belichick是美国国家橄榄球联盟收入最高的教练之一，他执教的爱国者队曾斩获13个分区冠军，连续13个赛季赢得两位数胜利。在他的带领下，一些能力不错但绝非最好的球员也能表现出全球一流水平，甚至有许多球员不惜降薪加入他的队伍。

I. 求2011年5月人力资源3级的真题

2011年5月人力资源管理师三级真题及答案
一、职业道德基础理论与知识部分

答题指导：
◆该部分均为选择题．每题均有四个各选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。
◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。
◆错选、少选、多选，则该题均不得分。

(一)单项选择题(第1～8题)

1、关于道德的说法中，正确的是( )。
(A)道德内含着一种重要的精神力量 (B)道德是尊长对晚辈、下属进行有效管理的要求
(C)道德不是“我”的要求。而是社会外加于“我”的规范 (D)道德是无助者的呼唤
2、与法律比较，道德( )。
(A)比法律产生得时间晚 (B)比法律的适用范围广
(C)比法律的社会影响力小 (D)比法律模糊
3、在中国传统道德中．所谓“礼之用，和为贵”的意思是( )。
(A)扎法的运用，要把求得一团和气作为重点 (B)道德的根本目的在于增进团结
(C)讲文明礼貌 (D)以礼特人，促进和谐相处
4、企业文化的激励功能表现在( )。
(A)刺激人们的物质欲望，挖掘员工的潜能 (B)通过引导人们追求个人荣誉，促进企业的发展
(C)通过树立正确的职业理想．激发员工的积极性 (D)满足员工的一切个性化需求，吸引员工为企业发展做贡献
5、关于爱岗敬业，理解正确的是( )。
(A)爱岗敬业是员工实现职业理想必不可少的素质要求
(B)在就业竞争激烈的条件下，为保住饭碗需要发扬爱岗敬业精神
(C)人们是为着自己而不是为着单位而工作的，爱岗敬业是欺人之谈
(D)无须倡导爱岗敬业精神．干一份工作拿一份报酬就可以了
6、英国思想家威廉•葛德文说：“个人习惯于说他明明知道的假话，或者掩盖他明明知道的真相，必定处于一种不断堕
落的状态之中。”这句话的意思是( )。
(A)说假话是人的天性 (B)人说假话时，一般不知道自己是在说假话
(C)人们知道事情的真相，但总想掩盖起来 (D)说假话是一个人道德堕落的开始
7、所谓办事公道，意思是( )。
(A)作风正派，公平正义 (B)老实厚道，诚恳待人
(C)一视同仁，不留情面 (D)折中骑墙，平均对待
8、关于节俭，正确的说法是( )。
(A)节俭既是道德义务，也是法律要求 (B)节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同
(C)节俭是吝啬的表现 (D)由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性

(二)多项选择题(第9～16题)

9、企业价值观是企业人员共同活动的( )。
(A)价值取向 (B)文化定势 (C)心理趋向 (D)表层意识
10、对从业人员来说，“尊老爱幼”这一民族传统美德包括( )。
(A)没有必要提倡而且在工作中无法具体体现的 (B)建立和谐的人际关系．顺利开展职业活动必不可少的因素
(C)我国宪法规定的每个公民应该履行的一项义务 (D)加强个人修养、促进个人进步的精神力量
11、( )等言语属于职业禁语。
(A)“刚才和你说过了．怎么还问” (B)“不是告诉你了，怎么还不明白”
(C)“到底要不要，想好了没有” (D)“不知道”
12、和顾客发生争执时，员工不恰当的做法有( )。
(A)和对方讲道理，注意克制自己 (B)如果对方先骂自己一自己可以骂对方
(C)蔑视对方，不和对方一般见识 (D)为了不使矛盾升级，走开
1 3、关于职业责任，说法正确的有( )。
(A)职业责任是职业的内在规定 (B)如果公司不能满足员工提出的特遇要求，员工可以不履行责任
(C)职业责任必须是明文规定的内容 (D)在一般情况下，权力越大，职业责任也越大
14、对于顾客投诉，做法正确的有( )。
(A)扎貌接待 (B)耐心倾听 (C)道歉 (D)查找起因，认真解决问题
15、关于遵纪守法，看法正确的有( )
(A)只要没有违法犯罪的动机，即使不懂法也能够做到守法
(B)学法的人未必守法，因此．从业人员没有必要学法
(C)只有不断学法、用法，才能提高从业人员遵纪守法的自觉性
(D)合理运用法律武器，有助于从业人员维护自身的合法权益
16、( )等说法，体现了团结互助要求。
(A)一双筷子容易折，十双筷子折就难 (B)同舟共济，荣辱与共
(C)两肋插刀，在所不辞 (D)赠人玫瑰，手留余香
二、职业道德个人表现部分(第17～25题)

答题指导：
◆该部分均为选择题，每题均有四个鲁选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。
◆请在答题卡上将所选择答寨的相应字母涂黑。

17、如果工作场所内的自然光线充足，你会( )。
(A)关闭电灯 (B)多数情况下会关闭电灯
(C)因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D)没有注意过
18、单位总是要求员工周末加班，你很不情愿。但单位的事情实在是太多，如果没有人愿意加班，客户要求在限定时间内完成的定货任务就无法完成，你会( )。
(A)虽然不情愿，但还是接受了 (B)反映自己的看法，但在没有回应前会遵守规定
(C)直接拒绝 (D)找理由推脱加班
19、如果你的某个同事总是表现出难以接受别人批评的样子，而且他的缺点又根多，你会( )。
(A)委婉地指出他的缺点，要他以后注意改进 (B)避免和他接触
(C)绝不会指出他的缺点 (D)敢于批评他，表选自己的真诚愿望
20、你几次向公司领导提出台理化建议，都未被采纳，你会（ ）
(A)找机会再次提出自己的建议，直到领导重视起来为止 (B)把建议写成书面报告，再次向领导推荐
(C)找几个人商量一下，形成一个集体意见，再向上反映 (D)以后再也不会提出意见或建议了
21、公司的某件物品丢失，领导查找几次未有结果。你从各方面获得的线索表明，这件事情很有可能是某某同事千的，
你会( )。
(A)找某某谈心，让他主动承担责任 (B)闷在心里，佯装不知
(C)向上司报告自己所了解到的情况 (D)仔细研究，向公司领导提出加强物品管理的新办法
22、在公司里工作，你一般最信得过的人是( )。
(A)上司 (B)同学或老乡
(C)自己在公司里结识的几个朋友 (D)投有值得信任的人
23、由于某著名品牌的食品企业弄虚作假，被媒体连续暴光，你会( ）。
(A)不再相信食品是安全的 (B)吃东西时总是感觉不放心 (C)不把这当回事儿 (D)不再吃这家企业的食品
24、如果公司长期拖欠你的工资，你会( )。
(A)无奈、抱怨 (B)离开这家公司
(C)继续找领导索要 (D)打官司解决
25、如果就你目前的工作状况来看，你最希望解决的问题是( )。
(A)改变工作条件问题 (B)公司用人问题
(C)公司的分配机制问题 (D)自己的学习和培训问题
第二部分理论知识(26～120题，共100道题，满分为100分)

一、单项选择题(26～85题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑)

26、劳动力供给弹性是( )变动对工资率变动的反应程度。
(A)劳动力供给增加量 (B)劳动力供给量
(C)劳动力需求增加量 (D)劳动力需求量
27、劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业称为（ ）。
(A)摩擦性失业 (B)技术性失业
(C)结构性失业 (D)季节性失业
28、( )是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利与义务关系。
(A)劳动法律关系 (B)劳动合同关系
(C)劳动行政关系 (D)劳动雇佣关系
29、社会保险特征不包括( )。
(A)自由性 (B)社会性 (C)互济性 (D)补偿性
30、差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和( )。
(A)领先原则 (B)有效原则 (C)经济原则 (D)持久原则
3l、( )是指企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代理其产品。
(A)独家性分销 (B)广泛性分销 (C)选择性分销 (D)密集性分销
32、( )关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。
(A)团趴沟通职能 (B)团队任务职能
(C)团队维护职能 (D)团队决策职能
33、( )是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。
(A)关怀维度 (B)认可维度 (C)结构维度 (D)尊重维度
34、( )指员工对自己的工作所持有的一般性的满足与否的态度。
(A)工作成就度 (B)工作绩效 (C)工作满意度 (D)工作态度
35、( )是人力资源开发的最高目标。
(A)人的发展 (B)社会发展 (C)企业发展 (D)组织发展
36、( )不属于人力资源创新能力运营体系。
(A)创新能力开发体系 (B)创新能力激励体系
(C)创新能力结构体系 (D)创新能力配置体系
37、在管理体制上，现代人力资源管理属于( )。
(A)主动开发型 (B)以事为中心 (C)被动反应型 (D)以人为中心
38、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是( )的统一
(A)战略计划与战术计划 (B)战略规划与组织规划
(C)人员计划与组织规划 (D)费用计划与人员计划
39、( )是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定
(A)人力资源培训规划 (B)人力资源费用计划
(C)人力资源战略规划 (D)人力资源制度规划
40、( )是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划一
(A)人员规划 (B)制度规划 (C)费用规划 (D)战略规划
4l、( )为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
(A)人员需求计划 (B)人员供给计划
(C)工作岗位分析 (D)工作岗位调查
42、根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员人数的方法属于( )。
(A)按机器设备定员 (B)按比例定员
(C)按劳动效率定员 (D)按岗位定员
43、( )亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。
(A)效率定员标准 (B)岗位定员标准
(C)单项定员标准 (D)设备定员标准
44、( )被称为企业的“宪法”。
(A)企业管理制度 (B)企业基本制度
(C)企业薪酬制度 (D)企业培训制度
45、( )不属于行为规范。
(A)品德规范 (B)仪态仪表规范
(C)劳动纪律 (D)员工业务规范
46、( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
(A)共同发展原则 (B)学习与创新并重
(C)适合企业特点 (D)保持动态性原则
47、( )不是内部招募法的优点。
(A)激励性强 (B)适应较快 (C)准确性高 (D)费闱较高
48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于( )的招聘。
(A)销售人员 (B)技术人员 (C)普通职员 (D)高层人员
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是（ ）。
(A)人才交流中心 (B)猎头公司 (C)校园招聘广告 (D)网络招聘
50、面试不能够考核应聘者的( )。
(A)交流能力 (B)风度气质 (C)衣着外貌 (D)科研能力
51、( )让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。
(A)清单式提问 (B)开放式提问 (C)举例式提问 (D)封闭式提问
52、企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是( )。
(A)校园招聘 (B)猎头公司 (C)熟人推荐 (D)档案筛选
53、在情景模拟测试方法中，( )经多年实践不断充实完善，并被证明是一种很有效的管理人员测评方法。
(A)决策模拟竞赛法 (B)即席发言法
(C)无领导小组讨论 (D)公文筐测试
54、( )是指将同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
(A)内在一致性系数 (B)稳定系数
(C)外在一致性系数 (D)等值系数
55、( )不是效度的基本类型。
(A)内容技度 (B)预测效度 (C)同侧效度 (D)结果效度
56、( )是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的
方法。
(A)面谈法 (B)工作任务分析法 (C)观察法 (D)重点团队分析法
57、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。
(A)全面任务分析模型 (B)循环评估模型
(C)绩效差距分析模型 (D)阶段评估模型
58、对培训师进行培训的主要内容不包括( )。
(A)教学工具的使用培训 (B)授课技巧培训
(C)教学风度的展现培训 (D)教学内容培训
59、培训课程实施的前期准备工作不包括( )。
(A)培训后勤准备 (B)准备相关资料
(C)确认培训时间 (D)学员自我介绍
60、( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。
(A)技能成果 (B)绩效成果 (C)情感成果 (D)认知成果
61、直接传授型培训法的具体方式不包括( )
(A)研讨法 (B)案例分析法 (C)讲授法 (D)专题讲座法
62、特别任务法常用于( )。
(A)技能培训 (B)知识培训 (C)管理培训 (D)态度培训
63、( )是培训管理的首要制度。
(A)培训奖惩制度 (B)培训激励制度
(C)培训服务制度 (D)培训考核制度
64、场地拓展训练的特点不包括( )。
(A)有限的空间，无限的可能 (B)锻炼无形的思维
(C)无限的空间。无限的可能 (D)简便，容易实施
65、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。
(A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计
(C)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计
66、( )有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属。
(A)双向倾听式面谈 (B)绩效指导面谈
(C)单向劝导式面谈 (D)绩效计划面诫
67、( )通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工柞绩效的差距和不足。
(A)横向比较法 (B)目标比较法 (C)纵向比较法 (D)水平比较法
68、( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。
(A)效果主导型考评方法 (B)行为主导型考评方法
(C)价值主导型考评方法 (D)品质主导型考评方法
69、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( )。
(A)工作能力 (B)工作态度 (C)工作行为 (D)工作潜力
70、( )是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。
(A)绩效考评面谈 (B)绩效总结面谈
(C)绩效计划面谈 (D)绩效指导面谈
7l、( )泛指员工获得的一切形式的报酬。
(A)薪酬 (B)给付 (C)收入 (D)分配
72、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称( )。
(A)福利 (B)工资 (C)薪资 (D)薪金
73、影响员工个人薪酬水平的因素不包括( )。
(A)劳动绩效 (B)工会的力量 (C)工作条件 (D)员工的技能
74、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资( )的报酬。
(A)150％ (B)200％ (C)300％ (D)400％
75、岗位评价结果的形式多种多样，但最值得关注的是( )。
(A)岗位与薪酬的对应关系 (B)岗位等级的高低
(C)岗位与绩效的对应关系 (D)岗位与职务的相关度
76、成本相对较低的岗位评价方法是( )。
(A)排列法 (B)关键事件法 (C)分类法 (D)因素比较法
77、延长工作时间是指超过( )长度的工作时间。
(A)定额工时 (B)实作工时 (C)实耗工时 (D)标准工时
78、( )是劳动者与劳动力使用者之间因就业或雇用而产生的关系，
(A)法律关系 (B)权利义务 (C)劳动关系 (D)法律规范
79、雇员是基于( )，为获取工资而有义务处于从属地位、为雇主提供劳动的人。
(A)法律关系 (B)劳动合同 (C)劳动关系 (D)法律规范
80、( )是劳动法对劳动关系进行的第一次调整。
(A)劳动合同关系 (B)劳动契约关系
(C)劳动法律关系 (D)劳动合作关系
81、( )是指不以当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。
(A)劳动法律关系 (B)劳动法律事实
(C)劳动法律事件 (D)劳动法律行为
82、( )劳动关系是基于在法律面前人人平等、契约自由等原则为基础构建的。
(A)利益激励型 (B)利益约束型 (C)利益协调型 (D)利益平衡型
83、集体台同是用人单位与本单位职工根据法律的规定，就劳动报酬、工作时问、休息休假等事项，通过集体协商签订的( )。
(A)文本协议 (B)口头协议 (C)阿络协议 (D)书面协议
84、( )的基本特点是体现国家意志。
(A)劳动法律关系 (B)劳动关系 (C)劳动法律法规 (D)劳动合同
85、( )是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务进行商讨沟通，相互理解和合作，并达成一定协议的活动。
(A)集体协商制度 (B)集体协商 (C)劳动争议处理 (D)平等协商

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