1. 如何提高企业外派人员的跨文化适应能力 新浪
首先是要知道文化的差异，比如关于文化的洋葱模型，从里到外，依次为服内饰、食品、语言，价容值观、信念，信仰。
了解了不同文化间的区别以后就要加以比较，找出区别。
交际能力啊。。。投其所好，到哪里都行，比如宗教信仰啊、爱好啊、技能啊、共同语言啊。尽量少谈政治宗教。欧美人的圈子是最难打入的，实在不行就拉倒，因为我认为他们自己人之间都是不象中国人这样热闹的，而且只爱跟家人等少数圈内人呆着，重视隐私，受教育程度又高，这样想法就多，处着也怪累的，虽然人是好人。
2. 跨国公司如何培训外派人员（一）
在资深人力资源专家说，选拔外派管理人员存在着“令人恐慌的高失败率”。究其原因，很大程度上是由于对外派管理人员的培训不足或不当引起的。 一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了“唯才是用”的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。本文就着重探讨一下管理人员母国化与管理人员当地化这两咱策略各自培训的侧重点。 一、对来自母国的管理人员的培训 从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对子公司的控制等等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能，因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。 （一）培训目的 这种培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要针对的是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。 （二）培训内容 1、文化差异对管理人员的 派往国外的管理人员要在东道国陌生的环境中重新建立工作关系和社会关系，必须了解东道国特有的文化以及这种文化对当地人员产生的影响。研究表明，在不同文化背景下，管理人员的行为具有不同特征。例如，在管理风格上，美国企业的管理人员较为民主，鼓励参与，日本企业的管理人员则习惯于集权；在财务决策上，发达国家的管理人员偏爱高风险、高收益的策略，发展中国家的管理人员则奉行较为保守的原则；在处理事情时，西方发达国家管理人员比较讲究原则，亚洲许多国家的管理人员比较讲究交情等等。这许多特征在一定程度上反映出文化差异对工作带来的影响。因此，外派管理人员只有尽快适应东道国文化环境，才能与当地管理人员建立良好工作关系，保证管理工作的顺利开展与进行。 家庭对东道国文化环境的适应能力也会影响管理人员的工作。一项对跨国公司外派管理人员，由于文化隔阂，往往会采取抵制当地文化的态度。他们建立一个仅限于来自母国人员的小的社交圈，试图形成能适应的小环境。这样就很难融入当地文化。 2、进行文化敏感性培训 提高雇员文化敏感性的培训一方面能使雇员对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。 文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。 目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式对他们进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。 对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持。在海外子公司是已存企业的情况下，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。 此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。 3、培训形式 跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。 外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以命名管理人员在随工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。 内部培训计划一般是根据跨国公司自己的需要制定而成的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司都设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效的建立工作关系打好基础。 在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者，在职培训强调实践性，由于有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化化差异的调节。 值得注意的是，跨国公司任命母国人员去海外工作遇到的最大问题是由他们的家属引起的。即使管理人员本人能适应并喜欢在海外工作和生活，其家属则并不一定如此。如果其家属不乐意，会带来一系列麻烦问题。例如，管理人员不安心海外工作、家庭破裂等等。于是在海外管理人员派往海外任职之前，很多公司都要努力估计管理人员的家属是否能适应在国外的环境生活。因此，跨国公司在制订培训计划时，除了考虑培训计划的目标、课程的组织及其内容之外，还要帮助返回母国的管理人员及其家属重新调整回国后的职业与个人生活。例如，在道化学公司，海外任职者的部门领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派管理人员计划返回母国之前，其新工作就由其指导员给安排稳妥。这样可解除外派管理人员的后顾之忧，增强他们的职业安全感。（摘自：中国人力资源开发）
3. 中国企业在开拓国际市场中应该怎样进行跨文化沟通
供参考：
近年来，但凡一提到跨文化沟通，亦或跨文化管理，大家就会联想到那是跨国公司应该关心的事情。可直到现在，在中国数十万大小企业中，能真正称得上是跨国企业的依然屈指可数。事实上，众多企业在国内市场运营中也同样遇到了越来越多跨文化沟通的问题。近年来，笔者在相继担任了几家国内化妆品厂家营销顾问的过程中，对此更是感触颇深……
熟悉中国化妆品市场的人都知道，绝大多数化妆品生产厂家将不同品牌的产品生产出来之后，首先是寻找省市级代理商，然后再协助代理商将产品分销到二三级市场乃至终端顾客。在产品推进市场、销售渠道建设乃至整个品牌的市场运营过程中，厂家和代理商之间存在着大量的沟通与协调的工作。然而，现实的情况是：代理商总是抱怨厂家的市场策略和营销方案不够完善；而厂家屡屡批评代理商对方案理解不透彻、贯彻和执行不力。这就是由于厂家和代理商之间基于不同的文化氛围与不同的视角，因跨文化沟通而产生的协调和理解的误差所致。更有甚者，厂商之间因未能有效地处理好跨文化沟通的问题而导致双方反目，并结束多年的合作，最终落得个两败俱伤的情形比比皆是。由此可见，厂商之间在市场运营中做好跨文化沟通的重要性。
一般说来，厂家与代理商面临的是一个在诸多差异文化之间进行合作的经营环境，厂家与代理商之间的跨文化差异是企业间跨文化沟通的现实背景。由于企业文化因素对企业运行来说其影响力是全方位的，所以厂家需要向市场宣导的企业文化包括具有企业自身特色的品牌文化、经营理念、价值观等。这就对代理商业已既有的企业文化、尤其是价值观念等产生一定的影响和冲击。通常情况下，厂商之间以及双方的经理和职员之间的文化传统差距越大，所需要解决的问题也就越多。在市场运营的过程中，厂商之间有着差异的文化也会不断进行相互交叉结合，因此，对厂家来说，在与代理商跨文化沟通中，逐渐形成文化沟通的和谐性，并逐步引导和塑造具有厂家特色倾向的经营文化，尤为重要。
那么，厂商之间，面对客观存在的差异文化，要如何做好跨文化的沟通？
首先，笔者认为，厂商之间要想做好跨文化沟通，厂家应适当地理解代理商对差异文化可能会有的抵触情绪。代理商代理厂家的产品的同时，由于加入了另一种文化的观念，势必会对代理商原有的文化体系造成冲突。这种冲突有时会在心理、精神、情感和思想观念上产生错综复杂的影响。从而，在跨文化沟通的过程中，一开始会有些抵触情绪是可以理解的。要知道，使一个人的思想观念进行调整毕尽是需要较长时间的。因此，厂家在对不同区域、不同文化类型、不同发展阶段的代理商企业进行跨文化沟通时，应采取更包容的方法和态度，力求在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的沟通和协调机制。并在市场运营中，寻找超出文化冲突的共同目标，以维系双方的行为准则，更大限度地发挥双方的既有优势，从而真正创造双赢的局面。
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其次，厂商之间要想做好跨文化沟通，双方首先均需承认并理解文化差异的存在。克服狭隘的思想，正确面对有差异的价值观念、思维模式等因素在跨文化沟通中形成的障碍和矛盾，并针对性的提出解决文化冲突的方式和方法。有时，我们甚至可以把文化的差异看成是一种优势而非劣势，并巧妙地利用不同文化所表现出来的差异性。有时，不同思想的碰撞，也可能会产生新的想法，甚至会为企业的发展创造新的契机，并成为企业新的发展动力。
再次，厂商之间要做好跨文化沟通，彼此之间还要做好相互文化整合。相互尊重和接受客观存在的文化差异，不回避、不排斥。尤其是厂家更不能一味地将自己的文化凌驾于代理商的文化之上，厂家和代理商的员工都应在自身公司有计划的安排下增进对对方文化的理解，从而找出哪些是可以协调的和融合的，哪些是可以保留和吸收的，哪些是可以相互补充和相互渗透的，哪些是暂时不能相结合而应搁置的。透过文化的整合，从而减少跨文化沟通中的冲突，而增强厂家企业文化在代理商企业中的变迁能力。当然，厂商之间跨文化的沟通融合需要双方在主体方向上达成共识才能做到。所以，文化的整合有时也可以进行综合性的整合，这就要求彼此超越各自文化的既定模式，在市场运营过程中，更多的采用协同作用的方案进行推进，从而大大地减少彼此间在跨文化沟通中的摩擦。
总之，跨文化沟通之于厂家和代理商，就像润滑剂之于汽车的大小齿轮，只有润滑剂发挥功效时，大小齿轮才能快速旋转，进而驱动汽车向前飞驶……
4. 有哪些好的建议可以帮助跨国公司进行跨文化沟通
有哪些好的建议可以帮助跨国公司进行跨文化的沟通，跨国公司详细情况文化的沟通5号就首先要了解这个文化，并且是管理国外的文化进行一个融合整理。
5. 如何提高外派人员的跨文化适应能力
提高外派人员的语言交际能力。
然后还有一些文化的常识。
一些风俗。
希望我的回答可以对你有所帮助。
6. 跨国公司如何培训外派人员（二）
二、对来自东道国的管理人员的培训
传统上，跨国公司培训的重点是母公司派往国外工作的管理人员。随着跨国经营规模的扩大和对高素质人力资源需求的增加，加之管理人员当地化策略体现出来的一些优势，如熟悉当地文化、有助于发现存在的商业机会，因地制宜地开展工作等等好处，使越来越多的如IBM、P&G、麦当劳等大型的跨国公司开始重视对东道国当地管理人员的培训，以命名他们在生产经营各五一节的管理上达到母公司要求的标准。
（一）培训目的
由于来自东道国的管理人员对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程序缺乏深入的了解，因而这种培训主要针对是管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训，这种培训的目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。
（二）培训内容
跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技术方面。虽然有时也会设置有关公司文化的培训，但文化敏感性培训通常不是重点。
有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、分销、广告和市场调查的管理技能。对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。
有关生产技术的培训，一般侧重于从母国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。
在多数大型跨国公司中，培训与管理人员的晋升联系在一起。不同等级的管理人员接受不同类型的培训。所以管理人员晋升到机关报的岗位时，往往要通过新的培训计划增加所需要的技能。
此外，在培训东道国管理人员时需考虑到由于他们自小所接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益，因此必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们提高思想境界，站在较公正的立场去考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。
（三）培训形式
由于东道国管理人员缺乏公司经营业务和技术方面的知识，对他们除了进行一般性的培训以外，还有一些特别的培训，主要有以下两种形式：
第一、东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门里如财务、营销或生产部门里进行在职培训。
第二、东道国人员受雇于东道国工作。由于毕业于母国大学的东道国人员终究有限，跨国公司学必须选聘当地人担任管理职务。为弥补他们的知识缺陷，公司要做许多工作。让他们在东道国子公司参加小时培训计划；或者，送他们到东道国的大学里学习管理和业务课程；也可能送他们到母国商业院校学习；或者参加母公司的培训计划。此外，受训者还会被送到母公司总部、分部门和其他子公司，以使他们熟悉各种企业经营业务，单独会见其他管理人员，并同他们交流经验。
虽然对来自东道国管理人员不需要进行昂贵的外语培训，也不需要着重解决文化适应方面的问题，但在培训时，他们也应认真制定培训计划，学习对自身文化心态的调整，积极参与各种社交活动，尽快融入到公司的文化氛围中。
跨国企业对海外管理人员的培训，不但内容繁多，而且所使用的方法、手段也千差万别。国际企业在开展这类培训时，必须根据不同的工作任务、工作环境和候选人的具体情况决定培训的类型和培训时间的长短，并按照对症下药的原则来选择培训内容和方法，以使培训取得尽可能好的效果。（摘自：中国人力资源开发）
7. 如何实现跨文化人才管理
当今，世界经济正趋向国际化，全球化，各国经济与世界经济的联系越来越大越紧密。国际间的经济交流日益扩大，许多企业冲出国门，在海外投资建厂，建立自己的跨国公司，中国当然也不例外。在经营中，遇到的一个重要问题就是跨文化管理问题。本文即是针对这一问题进行研究。在认清人力资源跨文化管理内涵的基础上，分析文化差异、文化冲突的表现、影响和形成原因。在剖析这些问题的前提下，进而提出人力资源跨文化管理的对策：跨文化理解和交流、进行跨文化培训、实现“本土化”管理、培养学习型组织、、慎选员工、以宽容的态度对待文化冲突、实现文化合金等。本文最后指出，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。
[正文]
随着经济活动在全球范围内展开，不同经济区域之间，不同国家之间以及不同国家内部企业之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球经营过程中，遇到的一个重要的问题是人力资源的跨文化管理问题。由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总公司派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理上的冲突，很好地协调和解决这些冲突就是跨文化管理的重要内容。
所谓跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突产生的原因以及如何减少冲突的对策。
一、跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。
尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。
在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。
跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。
文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面：
1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。
2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言，文字等进行的，信息的发送者有义务使接收者正确理解信息。一般来说，中国人比较谨慎、害羞、不善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，属于过程导向型沟通的人。西方人尤其是美国人则往往属于发送导向型的人。因此在中美合资企业内部，基于此而产生的冲突屡见不鲜。
二、文化冲突
在跨国公司经营管理中，经营管理人员来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然会有不同的价值取向和行为模式，从而导致文化冲突。
当企业进行跨文化管理时，由于是将两种或几种不同风格的文化进行相互影响，相互渗透和改造，这就决定了跨国公司文化具有双重特性，即独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和逆向性。二者往往会在一个很长时期存在并发生作用，彼此之间产生文化冲突。
1、文化冲突的表现
文化冲突主要表现在价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才有可能发生。
另外文化冲突还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲突。
2、文化冲突产生的原因
（1）价值观念和民族优越感
每个民族都有自己的价值体系，每一个人都有自己的价值观，而且他们总是人为自己民族或自己的价值观是最优秀的，自己的文化价值体系比任何其他的文化价值体系都优越。
由于价值观是一种意识形态的东西，民族优越感又在母文化的熏陶下形成的，所以价值观难以变动，而民族优越感又难以消除。这样一来，势必会导致文化冲突的发生。
（2）不恰当地运用管理习惯
在一个文化环境中，被证明是卓有成效的管理模式到另一个文化环境中不一定有效。由于缺乏对对方管理方式和企业文化的理解，而不恰当地坚持自己的管理模式，或由于期望过高，从而导致双方未能建立彼此相互理解信任的协调机制。
（3）沟通误会
由于处于不同文化背景的人们对时间、空间、风俗习惯、价值观、友谊等的不同认识，以及其情感活动的内容、方式、格调、倾向等方面的格格不入，加上一些语言和非语言的沟通方式不同，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。
例如，中国文化价值观强调人与自然的和谐相处，要求“天人合一”，美国文化教育则倾向于人类应该努力政府自然，以积极的态度对付自然界。由于两种文化传统的不同，在进行商业谈判时，常会因文化的差异而导致沟通障碍。在美国人眼里，中国人自尊又谨慎，过分强调信任和尊严，是最难谈判的对手和最难理解和适应的人；而在中国人眼里，美国人积极进取，不断创新，务实，但是过于注重金钱和实利，缺乏人情，基于双方文化价值观念的不同，对以后的沟通和交往造成障碍。
（4）文化态度
当管理者在碰到另文化时，若能理解并正确对待这种文化及由这种文化所产生的个性特征，那么他就能顺利解决在另一种文化中跨文化经营企业这一重大问题。因此，文化态度是决定一位跨文化人力资源管理者在他文化中管理，经营是否有效的关键。
如果一位跨文化人力资源管理者不熟悉或正视文化与管理的关系，往往会由于文化冲突而影响管理者和东道国员工之间的和谐关系，从而加大管理者和员工、社会之间的距离，影响企业内部上下级的沟通和协调，造成管理困难。
三、协调文化差异，解决文化冲突的对策
在跨文化管理中，无论何种原因造成的文化冲突，只要文化冲突存在，我们就要想办法解决。文化本身具有不易迁移性，在短时间内很难被改变，能改变的只是对待他文化的态度，对他文化了解以及某一文化对组织的相对形象力。
在跨文化管理中，首先需要解决一些基本问题，在此基础上，才能正确有效地实施协调和化解文化冲突的对策。
1、文化融合的基本前提
（1）确认原则。
没有大的基本原则就不能确定文化中哪些应该扬弃，哪些应该废除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任务，他们之间就必须先确定一些原则。
（2）相互理解。
在确认原则后，重要的态度和意识就是互相理解。在现实中往往是强势文化影响和同化弱势文化。弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生的一些非理性行为，对于这些事先要给予充分重视。
（3）相互尊重。
“入乡随俗”是文化融合的一个重要原则。本土化不论是处于强势还是处于弱势，在本地内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，也不能咄咄逼人处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当作天下的真理，威逼别人接受。
中国海尔创造了“激活休克鱼”的奇迹，就是在尊重本地文化的基础上，成功地用强势文化成改造了弱势文化，实现了用无形资产盘活有形资产。证明了成功的文化融合可以产生巨大的经济效应。
2、对策：
（1）跨文化理解和交流。
“跨文化理解”是跨文化经营企业存在方式，如果没有跨文化理解，就不会有跨文化合作，更谈不上跨文化人力资源管理。
跨文化理解包含两层意思：
一是“知己知彼，百战不殆”。要理解他文化，首先必须理解自己的文化，理解文化如何影响员工的行为。这种文化的自我意识，使得在跨文化交往中能够成为识别自己文化和他文化之间存在的异同的参照系。
二是有效地跨文化交流，不仅要了解双方所在的大背景的特点，包括语言、思维方法、世界观、价值观念、风俗习惯等，还要了解各自所在文化环境中独特的文化特色；了解环境、目的对双方企业文化的影响；了解企业决策人的文化特征、双方的价值观、对方交流的特点等。
那么如何进行有效的文化理解？
首先，我们要在“文化移情”基础上理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上，摆脱本土化的束缚，以另一个不同文化作为参照系反观自身的文化。
其次，为了促进跨文化理解，还要在跨文化经营中营造有利的条件和气氛。
a) 核心技能与跨文化沟通渠道。
许多跨文化经营的成功经验表明，能否基于文化理解统一的价值观体系，在企业内形成一个高效率，有凝聚力的经营领导集体和企业的核心技能，决定着企业的兴衰成败。同时，还需要有意识地在该企业内部建立各种正式的和非正式的，有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道。目的是保证企业由于观念和生活、工作的差异而造成的理解和信任障碍减少到最低，并使这种文化差异仅仅局限在董事会层次而不是经营层次。
b) 跨文化参与和跨文化融合。
跨文化经营企业的跨文化管理借助于对跨文化差异的理解以及对跨文化参与的积极实践，以达到跨文化的真正融合，形成具有东道国特色的经营管理模式。而在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既不可能也不可取。跨文化管理真正需要的是在相互影响的各种需求之间求得浮动的平，这种平衡过程的展开就是跨文化经营企业所面临的跨文化相互融合的过程。例如，中国惠普在中国文化和美国惠普文化的背景下，形成了独特的公司理念：共同的长期战略互利，相互的共同管理。从而大大提高了企业外部的适应性和内部的协调性。
总之，一个跨文化经营的企业必须通过跨文化理解、跨文化参与和融合，通过合适的跨文化管理模式来减少跨文化管理的盲目性，巩固和加强自己的竞争地位，确保企业管理活动的正常运行。同时，企业还要建立适合本企业特点的激励机制，来最大限度地激发来自于不同文化背景的员工的积极性，确保企业战略目标的最终实施。
（2）管理者必须仔细考虑文化差异
大多数管理者按照本国方式思考，从而他们大多数情况下受到本国环境的引导。在全球环境中，文化观点—特别是国家之间的文化差异—应该是管理者首先关注的问题。国家之间文化的差异可以用五个双极尺度来描述：
a)权力距离：是指在一个国家内部被认可的不平等程度。这可以从相对平等，如美国，到相对不平等，如印度尼西亚。
b)个人主义：指在一个国家内部人们倾向于作为个体而存在而是作为群体成员存在的程度。高度个人主义的国家，如美国，期望人们都“用自己的双脚站起来”并准备好自己谋生：高度集体主义的国家如印度尼西亚，向人们灌输对家庭和群体的尊重，家庭伴随人的一生并且意味着忠诚和保护。
c)阳刚：指相对于更“阴柔”的特性，如对人际关系、生活质量、服务和关照的重视度来说，传统的“阳刚”的特征是果断、绩效、成功等。在“阳刚”的社会如日本与在“阴柔”的社会如荷兰，妇女的角色有很大的不同。
d)不确定性回避：指人们喜欢清晰的规则和结构，回避不确定性状态的程度。不确定性回避分数较高的国家的人们如日本人，可能会被认为是僵化的；那些低分的国家和地区的人们如香港人，则被认为是灵活的。
e)孔子长期和短期定位的差异学说：长期文化如中国的文化，偏爱未来价值譬如储蓄和坚持；反之，短期文化如美国的文化，偏重过去和现在的价值，譬如与尊重联系在一起的那些东西。
管理人员可以用这五个双极尺度来为每一个已经部署本企业员工的国家做出文化背景介绍，既有利于自身的管理，也能帮助下层管理者和员工做工作。
（3）慎重跨国公司员工的招聘和遴选
在招聘员工时，应当注意的问题有：
a)适应当地的劳动立法和社会传统。
b)注意东道国的种族、民族和宗教。例如，在印度，等级制度使低社会等级的人主管高社会等级的人就变得不合时宜。在日本，年轻人主管年纪较大的人也不合适。
因此，在招聘员工时，不要与东道国的宗教信仰、风俗习惯等发生冲突。
在遴选驻外人员时，最重要的考虑因素是职业、国际经验以及技术能力。同时还应该考虑个人适应不同环境的能力，灵活应变能力，文化适应能力，语言和交流技能，情感的成熟和稳定，积极性和外交技巧等因素。上述各种因素在跨国公司驻外人员的挑选中，都成为重要的标准。许多跨国公司已经将其规范化、具体化，如高露洁、惠尔普等跨国公司。
（4）培训
跨文化经营的企业应通过有效地培训，培养目光长远，能够适应多种文化并具有积极的首创精神的经理人员。
跨文化培训的主要内容有：文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、跨文化冲突的处理以及地区环境模拟等。员工和他们的家庭可以通过书籍、讲座和录像带了解东道国的文化、地理、社会和政治历史、气候等环境，也可以利用相似的文化环境进行模拟敏感性训练。跨文化培训包括出国前培训、到任后培训、归国前培训和归国后培训四个环节，缺一不可。驻外人员回国时遇到的文化冲击所造成的危害有时不亚于出国上任时遇到的文化冲击所带来的危害，因此，不能忽略归国前和归国后的培训。
培训跨文化能力，要认真审视企业母文化和异域文化，找出两者的差异，避免进行以自我文化为标准的文化评价。培训时，要强调员工对人际关系的洞察力，员工对文化的敏感性，交际沟通和团队管理与工作的能力。
经济全球化下的跨文化培训，组织的决策者要认识到不仅驻外人员需要培训，组织内部的其他成员也需要培训文化的敏感性。
总之，跨文化培训不是一时一地一次性的培训，而是一个过程。跨文化培训有时还必须做出相应的变化，以适应新环境的需要。
（5）经营本土化
近年来，随着世界经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司为保持自己的优势，不断探求新的管理模式。由于企业的兼并、重组，人、材、物之间的竞争越来越大越激烈，很多跨国公司开始将战略定位于“本土化”。其实，最能适应异域文化，最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式就是“经营本土化”。可口可乐公司在中国设立的分支机构便是采用本土化经营的管理模式，并取得了巨大的成功。
经营本土化的优势在于：
a)经营本土化能避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。
b)由于跨文化经营的本土化，公司的品牌和经营理念不存在语言文字、宗教信仰、风俗习惯的差异，容易被东道国接受。
c)通过人员本土化，选用当地的优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长和晋升，有利于人才流动的良性循环，最大限度地利用和开发人力资源。
d)经营本土化使得在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应对各种随时可能产生的限制性措施。
在经营和实施经营本土化的管理模式时，在员工的当地化、物料的当地化、产品的当地化、利润的当地化等方面必须实行切实贯彻落实，只有这样才能使跨国公司在跨文化人力资源管理中保持持久的经营优势。
（6）培养学习型组织
学习型组织是某一组织的全体成员在共同目标的指引下注重学习，传播和创新知识，具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。其特征在于“善于不断学习、全员学习、全过程学习”，其作用是能够保持员工学习的能力，不断铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
把企业建设成学习型团队组织企业核心竞争力的最根本体现。只有培养学习型组织，企业才能保持不断创新的理念，才能使企业永远立于不败之地。同样，企业的每一个成员只有不断地学习，才能与企业共同成长，并逐步加强对企业的归属感。
（7）以宽容和容忍的态度对待文化冲突
即使准备再充分，跨文化管理中的冲突不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态，宽容的态度和理智的处理方式。
要在互相尊重和理解的基础上，对本土文化要充分理解分析，对其优秀的部分采取学习的态度，对其落后的东西要加以屏除，既是要取其精华，弃其糟粕。我们万万不可对本土文化抱有成见，或一概排斥。
管理者的立场要客观中立，处理方式要尽量温和宽容。因为文化的变革过程不是一时之事，要有耐心，才能水到渠成，否则，只会前功尽弃，事倍功半。
（8）逐步实施文化融合战略，最终实现文化合金
文化融合是一个系统工程，要有计划，有步骤的分阶段实施，而文化融合的最终目标是实现文化合金。管理者要时刻关注文化的变化，以使企业文化真正成为兼收并蓄，集各种文化之所长的文化合金。
首先企业要根据自身的特点，确定以什么方式进行文化整合。
（9）在人员安置策略桑采用多元中心方式
人员配置是为公司内的各个职位配置合适的雇员的原则和方法。这项工作能挑选具有某项工作要求的特定技能人员，培养和促进企业文化的发展。
在传统的以种族为中心的人员配置，即所有主要的管理职务都由总公司所在国的公民来担任的一种人员配置方式，限制了东道国员工的发展机会，会引起不满降低效率，而且容易导致“文化近视”，即公司人员不理解母公司和东道国过之间的文化差异。宝洁公司就曾经在海外市场发生过几起这样的事件。作为对这些失误的纠正，现在宝洁公司聘用了更多的东道国人员来担任国外子公司的高级管理职务。
而多元中心方式，要求用东道国公民管理子公司，而由母公司所在国的公民执掌公司总部的重要职位。采用多元中心方式的一个优点就是公司的“文化近视”出现的可能性减少了，另一个优点就是节省了外派经理的费用以及降低了由此而产生的文化冲突发生的可能性。但是运用这一方式，一定要注重母公司和子公司管理者和员工之间的沟通交流，发挥总部的核心优势，提高整体效益。
总之，从全球战略着眼，跨文化管理体现出民族文化对组织功能的影响。跨国公司的跨文化管理，必须首先研究不同文化背景下的管理方式，了解人们不同的价值观念，不同的行为方式，不同的激励方法，协调文化差异对人力资源管理的影响。虽然文化差异客观存在的确给跨国公司进入国际市场与参与国际竞争带来了障碍与困难，但是正是由于存在文化差异，给企业在开拓市场和观念创新方面提供了广泛的空间和更多的机会。因此，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。
8. 如何看待国际人力资源管理中的跨文化管理
[摘要]
当今，世界经济正趋向国际化，全球化，各国经济与世界经济的联系越来越大越紧密。国际间的经济交流日益扩大，许多企业冲出国门，在海外投资建厂，建立自己的跨国公司，中国当然也不例外。在经营中，遇到的一个重要问题就是跨文化管理问题。本文即是针对这一问题进行研究。在认清人力资源跨文化管理内涵的基础上，分析文化差异、文化冲突的表现、影响和形成原因。在剖析这些问题的前提下，进而提出人力资源跨文化管理的对策：跨文化理解和交流、进行跨文化培训、实现“本土化”管理、培养学习型组织、、慎选员工、以宽容的态度对待文化冲突、实现文化合金等。本文最后指出，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。
[正文]
随着经济活动在全球范围内展开，不同经济区域之间，不同国家之间以及不同国家内部企业之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球经营过程中，遇到的一个重要的问题是人力资源的跨文化管理问题。由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总公司派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理上的冲突，很好地协调和解决这些冲突就是跨文化管理的重要内容。
所谓跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突产生的原因以及如何减少冲突的对策。
一、跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。
尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。
在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。
跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。
文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面：
1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。
2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言，文字等进行的，信息的发送者有义务使接收者正确理解信息。一般来说，中国人比较谨慎、害羞、不善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，属于过程导向型沟通的人。西方人尤其是美国人则往往属于发送导向型的人。因此在中美合资企业内部，基于此而产生的冲突屡见不鲜。
二、文化冲突
在跨国公司经营管理中，经营管理人员来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然会有不同的价值取向和行为模式，从而导致文化冲突。
当企业进行跨文化管理时，由于是将两种或几种不同风格的文化进行相互影响，相互渗透和改造，这就决定了跨国公司文化具有双重特性，即独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和逆向性。二者往往会在一个很长时期存在并发生作用，彼此之间产生文化冲突。
1、文化冲突的表现
文化冲突主要表现在价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才有可能发生。
另外文化冲突还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲突。
2、文化冲突产生的原因
（1）价值观念和民族优越感
每个民族都有自己的价值体系，每一个人都有自己的价值观，而且他们总是人为自己民族或自己的价值观是最优秀的，自己的文化价值体系比任何其他的文化价值体系都优越。
由于价值观是一种意识形态的东西，民族优越感又在母文化的熏陶下形成的，所以价值观难以变动，而民族优越感又难以消除。这样一来，势必会导致文化冲突的发生。
（2）不恰当地运用管理习惯
在一个文化环境中，被证明是卓有成效的管理模式到另一个文化环境中不一定有效。由于缺乏对对方管理方式和企业文化的理解，而不恰当地坚持自己的管理模式，或由于期望过高，从而导致双方未能建立彼此相互理解信任的协调机制。
（3）沟通误会
由于处于不同文化背景的人们对时间、空间、风俗习惯、价值观、友谊等的不同认识，以及其情感活动的内容、方式、格调、倾向等方面的格格不入，加上一些语言和非语言的沟通方式不同，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。
例如，中国文化价值观强调人与自然的和谐相处，要求“天人合一”，美国文化教育则倾向于人类应该努力政府自然，以积极的态度对付自然界。由于两种文化传统的不同，在进行商业谈判时，常会因文化的差异而导致沟通障碍。在美国人眼里，中国人自尊又谨慎，过分强调信任和尊严，是最难谈判的对手和最难理解和适应的人；而在中国人眼里，美国人积极进取，不断创新，务实，但是过于注重金钱和实利，缺乏人情，基于双方文化价值观念的不同，对以后的沟通和交往造成障碍。
（4）文化态度
当管理者在碰到另文化时，若能理解并正确对待这种文化及由这种文化所产生的个性特征，那么他就能顺利解决在另一种文化中跨文化经营企业这一重大问题。因此，文化态度是决定一位跨文化人力资源管理者在他文化中管理，经营是否有效的关键。
如果一位跨文化人力资源管理者不熟悉或正视文化与管理的关系，往往会由于文化冲突而影响管理者和东道国员工之间的和谐关系，从而加大管理者和员工、社会之间的距离，影响企业内部上下级的沟通和协调，造成管理困难。
三、协调文化差异，解决文化冲突的对策
在跨文化管理中，无论何种原因造成的文化冲突，只要文化冲突存在，我们就要想办法解决。文化本身具有不易迁移性，在短时间内很难被改变，能改变的只是对待他文化的态度，对他文化了解以及某一文化对组织的相对形象力。
在跨文化管理中，首先需要解决一些基本问题，在此基础上，才能正确有效地实施协调和化解文化冲突的对策。
1、文化融合的基本前提
（1）确认原则。
没有大的基本原则就不能确定文化中哪些应该扬弃，哪些应该废除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任务，他们之间就必须先确定一些原则。
（2）相互理解。
在确认原则后，重要的态度和意识就是互相理解。在现实中往往是强势文化影响和同化弱势文化。弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生的一些非理性行为，对于这些事先要给予充分重视。
（3）相互尊重。
“入乡随俗”是文化融合的一个重要原则。本土化不论是处于强势还是处于弱势，在本地内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，也不能咄咄逼人处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当作天下的真理，威逼别人接受。
中国海尔创造了“激活休克鱼”的奇迹，就是在尊重本地文化的基础上，成功地用强势文化成改造了弱势文化，实现了用无形资产盘活有形资产。证明了成功的文化融合可以产生巨大的经济效应。
2、对策：
（1）跨文化理解和交流。
“跨文化理解”是跨文化经营企业存在方式，如果没有跨文化理解，就不会有跨文化合作，更谈不上跨文化人力资源管理。
跨文化理解包含两层意思：
一是“知己知彼，百战不殆”。要理解他文化，首先必须理解自己的文化，理解文化如何影响员工的行为。这种文化的自我意识，使得在跨文化交往中能够成为识别自己文化和他文化之间存在的异同的参照系。
二是有效地跨文化交流，不仅要了解双方所在的大背景的特点，包括语言、思维方法、世界观、价值观念、风俗习惯等，还要了解各自所在文化环境中独特的文化特色；了解环境、目的对双方企业文化的影响；了解企业决策人的文化特征、双方的价值观、对方交流的特点等。
那么如何进行有效的文化理解？
首先，我们要在“文化移情”基础上理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上，摆脱本土化的束缚，以另一个不同文化作为参照系反观自身的文化。
其次，为了促进跨文化理解，还要在跨文化经营中营造有利的条件和气氛。
a) 核心技能与跨文化沟通渠道。
许多跨文化经营的成功经验表明，能否基于文化理解统一的价值观体系，在企业内形成一个高效率，有凝聚力的经营领导集体和企业的核心技能，决定着企业的兴衰成败。同时，还需要有意识地在该企业内部建立各种正式的和非正式的，有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道。目的是保证企业由于观念和生活、工作的差异而造成的理解和信任障碍减少到最低，并使这种文化差异仅仅局限在董事会层次而不是经营层次。
b) 跨文化参与和跨文化融合。
跨文化经营企业的跨文化管理借助于对跨文化差异的理解以及对跨文化参与的积极实践，以达到跨文化的真正融合，形成具有东道国特色的经营管理模式。而在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既不可能也不可取。跨文化管理真正需要的是在相互影响的各种需求之间求得浮动的平，这种平衡过程的展开就是跨文化经营企业所面临的跨文化相互融合的过程。例如，中国惠普在中国文化和美国惠普文化的背景下，形成了独特的公司理念：共同的长期战略互利，相互的共同管理。从而大大提高了企业外部的适应性和内部的协调性。
总之，一个跨文化经营的企业必须通过跨文化理解、跨文化参与和融合，通过合适的跨文化管理模式来减少跨文化管理的盲目性，巩固和加强自己的竞争地位，确保企业管理活动的正常运行。同时，企业还要建立适合本企业特点的激励机制，来最大限度地激发来自于不同文化背景的员工的积极性，确保企业战略目标的最终实施。
（2）管理者必须仔细考虑文化差异
大多数管理者按照本国方式思考，从而他们大多数情况下受到本国环境的引导。在全球环境中，文化观点—特别是国家之间的文化差异—应该是管理者首先关注的问题。国家之间文化的差异可以用五个双极尺度来描述：
a)权力距离：是指在一个国家内部被认可的不平等程度。这可以从相对平等，如美国，到相对不平等，如印度尼西亚。
b)个人主义：指在一个国家内部人们倾向于作为个体而存在而是作为群体成员存在的程度。高度个人主义的国家，如美国，期望人们都“用自己的双脚站起来”并准备好自己谋生：高度集体主义的国家如印度尼西亚，向人们灌输对家庭和群体的尊重，家庭伴随人的一生并且意味着忠诚和保护。
c)阳刚：指相对于更“阴柔”的特性，如对人际关系、生活质量、服务和关照的重视度来说，传统的“阳刚”的特征是果断、绩效、成功等。在“阳刚”的社会如日本与在“阴柔”的社会如荷兰，妇女的角色有很大的不同。
d)不确定性回避：指人们喜欢清晰的规则和结构，回避不确定性状态的程度。不确定性回避分数较高的国家的人们如日本人，可能会被认为是僵化的；那些低分的国家和地区的人们如香港人，则被认为是灵活的。
e)孔子长期和短期定位的差异学说：长期文化如中国的文化，偏爱未来价值譬如储蓄和坚持；反之，短期文化如美国的文化，偏重过去和现在的价值，譬如与尊重联系在一起的那些东西。
管理人员可以用这五个双极尺度来为每一个已经部署本企业员工的国家做出文化背景介绍，既有利于自身的管理，也能帮助下层管理者和员工做工作。
（3）慎重跨国公司员工的招聘和遴选
在招聘员工时，应当注意的问题有：
a)适应当地的劳动立法和社会传统。
b)注意东道国的种族、民族和宗教。例如，在印度，等级制度使低社会等级的人主管高社会等级的人就变得不合时宜。在日本，年轻人主管年纪较大的人也不合适。
因此，在招聘员工时，不要与东道国的宗教信仰、风俗习惯等发生冲突。
在遴选驻外人员时，最重要的考虑因素是职业、国际经验以及技术能力。同时还应该考虑个人适应不同环境的能力，灵活应变能力，文化适应能力，语言和交流技能，情感的成熟和稳定，积极性和外交技巧等因素。上述各种因素在跨国公司驻外人员的挑选中，都成为重要的标准。许多跨国公司已经将其规范化、具体化，如高露洁、惠尔普等跨国公司。
（4）培训
跨文化经营的企业应通过有效地培训，培养目光长远，能够适应多种文化并具有积极的首创精神的经理人员。
跨文化培训的主要内容有：文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、跨文化冲突的处理以及地区环境模拟等。员工和他们的家庭可以通过书籍、讲座和录像带了解东道国的文化、地理、社会和政治历史、气候等环境，也可以利用相似的文化环境进行模拟敏感性训练。跨文化培训包括出国前培训、到任后培训、归国前培训和归国后培训四个环节，缺一不可。驻外人员回国时遇到的文化冲击所造成的危害有时不亚于出国上任时遇到的文化冲击所带来的危害，因此，不能忽略归国前和归国后的培训。
培训跨文化能力，要认真审视企业母文化和异域文化，找出两者的差异，避免进行以自我文化为标准的文化评价。培训时，要强调员工对人际关系的洞察力，员工对文化的敏感性，交际沟通和团队管理与工作的能力。
经济全球化下的跨文化培训，组织的决策者要认识到不仅驻外人员需要培训，组织内部的其他成员也需要培训文化的敏感性。
总之，跨文化培训不是一时一地一次性的培训，而是一个过程。跨文化培训有时还必须做出相应的变化，以适应新环境的需要。
（5）经营本土化
近年来，随着世界经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司为保持自己的优势，不断探求新的管理模式。由于企业的兼并、重组，人、材、物之间的竞争越来越大越激烈，很多跨国公司开始将战略定位于“本土化”。其实，最能适应异域文化，最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式就是“经营本土化”。可口可乐公司在中国设立的分支机构便是采用本土化经营的管理模式，并取得了巨大的成功。
经营本土化的优势在于：
a)经营本土化能避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。
b)由于跨文化经营的本土化，公司的品牌和经营理念不存在语言文字、宗教信仰、风俗习惯的差异，容易被东道国接受。
c)通过人员本土化，选用当地的优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长和晋升，有利于人才流动的良性循环，最大限度地利用和开发人力资源。
d)经营本土化使得在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应对各种随时可能产生的限制性措施。
在经营和实施经营本土化的管理模式时，在员工的当地化、物料的当地化、产品的当地化、利润的当地化等方面必须实行切实贯彻落实，只有这样才能使跨国公司在跨文化人力资源管理中保持持久的经营优势。
（6）培养学习型组织
学习型组织是某一组织的全体成员在共同目标的指引下注重学习，传播和创新知识，具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。其特征在于“善于不断学习、全员学习、全过程学习”，其作用是能够保持员工学习的能力，不断铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
把企业建设成学习型团队组织企业核心竞争力的最根本体现。只有培养学习型组织，企业才能保持不断创新的理念，才能使企业永远立于不败之地。同样，企业的每一个成员只有不断地学习，才能与企业共同成长，并逐步加强对企业的归属感。
（7）以宽容和容忍的态度对待文化冲突
即使准备再充分，跨文化管理中的冲突不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态，宽容的态度和理智的处理方式。
要在互相尊重和理解的基础上，对本土文化要充分理解分析，对其优秀的部分采取学习的态度，对其落后的东西要加以屏除，既是要取其精华，弃其糟粕。我们万万不可对本土文化抱有成见，或一概排斥。
管理者的立场要客观中立，处理方式要尽量温和宽容。因为文化的变革过程不是一时之事，要有耐心，才能水到渠成，否则，只会前功尽弃，事倍功半。
（8）逐步实施文化融合战略，最终实现文化合金
文化融合是一个系统工程，要有计划，有步骤的分阶段实施，而文化融合的最终目标是实现文化合金。管理者要时刻关注文化的变化，以使企业文化真正成为兼收并蓄，集各种文化之所长的文化合金。
首先企业要根据自身的特点，确定以什么方式进行文化整合。
（9）在人员安置策略桑采用多元中心方式
人员配置是为公司内的各个职位配置合适的雇员的原则和方法。这项工作能挑选具有某项工作要求的特定技能人员，培养和促进企业文化的发展。
在传统的以种族为中心的人员配置，即所有主要的管理职务都由总公司所在国的公民来担任的一种人员配置方式，限制了东道国员工的发展机会，会引起不满降低效率，而且容易导致“文化近视”，即公司人员不理解母公司和东道国过之间的文化差异。宝洁公司就曾经在海外市场发生过几起这样的事件。作为对这些失误的纠正，现在宝洁公司聘用了更多的东道国人员来担任国外子公司的高级管理职务。
而多元中心方式，要求用东道国公民管理子公司，而由母公司所在国的公民执掌公司总部的重要职位。采用多元中心方式的一个优点就是公司的“文化近视”出现的可能性减少了，另一个优点就是节省了外派经理的费用以及降低了由此而产生的文化冲突发生的可能性。但是运用这一方式，一定要注重母公司和子公司管理者和员工之间的沟通交流，发挥总部的核心优势，提高整体效益。
总之，从全球战略着眼，跨文化管理体现出民族文化对组织功能的影响。跨国公司的跨文化管理，必须首先研究不同文化背景下的管理方式，了解人们不同的价值观念，不同的行为方式，不同的激励方法，协调文化差异对人力资源管理的影响。虽然文化差异客观存在的确给跨国公司进入国际市场与参与国际竞争带来了障碍与困难，但是正是由于存在文化差异，给企业在开拓市场和观念创新方面提供了广泛的空间和更多的机会。因此，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。
参考文献
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8、王爱林 企业并购中的文化整合 中外管理导报 2/2002
9、张藕香 并购企业文化整合问题研究综述 经济纵横 7/2003
9. 在跨国公司管理中如何进行有效的跨文化沟通
1.语言
2.共同点(比如兴趣爱好等)