⑴ 如何对员工进行职业规划培训
优秀的经理人还意识到更为重要的一点：出色的自我管理者总是那些对自身的未来有着清晰认识的人，他们对个人的职业生涯发展有着明确的计划。正因如此，他们才能够理解自身正在从事的工作的价值和意义。于是，他们在培训的内容中又增加了一部分：指导员工们设计职业规划。
当然，也有一些经理人提出反面意见：“帮员工们设计好职业生涯，不就意味着鼓励员工跳槽和离职吗？”对于这一观点，我们不敢苟同。如果员工们从事的不是他们所喜欢的工作，那么摆在他们面前的只有两个结果：得过且过与选择离开。如果你的员工不适合他目前的工作，我们的建议是你还不如鼓励他跳槽和离职。
职业生涯设计是一个大课题，在这里，我们只能提供一个简单的步骤，这一步骤或许不能够帮助你设计好职业生涯，但至少可以让你认识它。如果你是经理人，你还可以通过这一简单的方式使员工们认识职业生涯设计的重要性：
第一步：审视自我。
第二步：审视社会需求。
知道了你所喜欢的和你擅长的，并且找到了二者的结合点，你还需要对社会需求进行审视。如果社会不需要你所喜欢和擅长的那一点，那么，你将不得不考虑改换其他工作。例如我有个朋友，曾经非常喜欢写诗，但是他发现诗歌不能改变这个社会，而且互联网的兴起让他认识到优秀的诗人很多。（这个社会并不缺少一位好诗人）但是，由于他喜欢写，于是他选择了做一名管理学者，通过创造一些新的管理思想和理念去促进这个社会的发展。
第三步：确定你的目标。
第四步：制订行动方案。
有了目标，你需要做的就是采取行动，要将目标分解成一个个看得见、摸得着的阶段性目标，然后根据阶段性目标设计行动方案。这一阶段需要牢记的真理是：行动、行动、再行动！只有行动，才有成功。
第五步：不断总结、反思，再确定下一步的行动方案。
人生是一个过程，这个过程中会有成功，也会有失败，但是我们应该记住，无论是成功还是失败，都只不过是一个短暂的过程，生命的终点召唤我们继续前进。所以，当你总结和反思完之后，唯一应该去做的依然是：行动，永不休止的行动。
⑵ 如何为新员工进行职业生涯规划
新员工入职培训是许多企业已经开始做的工作，但是，如何让这项工作更加具有效果呢？如何减少新员工的过渡期不适，专心留在企业，并且将自身的发展充分和企业发展紧密结合呢？这是企业人事部门非常关注的问题。一些敏感行业，IT，通信，汽车，制造等行业，有时个把企业甚至会出现新招聘的员工，半年内流失了50%以上，让人事部门非常头痛。企业还需要给新人投入资金和时间进行培养吗？到底投入多少企业才划算呢？企业不培养新人，他们能够自动生长吗？ 首先，新员工必须培养，从企业的人力资源的投资回报率来看，也是如此。我们已经投入费用进行了招聘，面试，并找到了适合我们的员工，我们当然要让他们创造利益，并且要实现双赢。 第二，我们不仅要培养人才，而且要把他们培养为人财。新员工的能力越强，在工作中发挥的价值越大，我们企业的投入才是赚的，才不是亏损。如何培养新人，从人材变为人才，再从人才腾飞为人财，不是人事部简单的进行企业规章制度，企业文化宣讲就可以轻松实现的。 新人在前3个月，是对企业文化，企业产品的磨合期，在这个时期，首先，我们必须对新人进行客观的评估，从评估中了解他们的特点，扬长避短。这样才能让他们留在企业，并不断的成长。其次，我们要从评估中分析出他们的职业理想是什么，帮助他们认同企业的发展，企业部门的规划和个人理想之间的契合，然后再进行相关的整体培训和个别辅导。个别辅导，或者师傅带徒弟的模式，更是需要企业在新人培养发展上，是全员性的，而非人事部门单一的工作。新人的直接领导和所在部门，必须针对其特色，因材施教，充分发挥其专长，实现企业和个人的双赢。 慧之桥研发的“新员工评估分析系统”已经实现了这样的客观评估功能，并且随时随地为新人进行评估，人事部立刻获得个人与全体新人的知识结构状态分析，以及个人理想的真实数据。这些数据可以协助人事部和新人所在部门，对新人进行职业规划，辅导，激励。同时，慧之桥根据数据分析，为企业提供了相应的新人职业规划建议报告和培训分析建议，让企业更加冷静客观地了解和激励新人。 第三，新人的成长需要跟踪辅导，激励。新人的辅导和激励是一个长期的工作，几乎需要持续1年的时间，一个员工才能为企业完全创造价值需要9-12个月的时间，所以，在这段时间，企业必须根据客观的分析评估数据，针对新人进行追踪辅导和激励。不让小树半途夭折。浇水，施肥，养育是个耐心的工程，只有这样，才能将我们的新人培养成为企业需要的参天大树。 许多企业领导，都希望新人很快进入状态，很快产生效益。心之切是可以理解的，但是，我们无法跳跃自然规律做事，我们必须想办法提高效率，让小树成活率不断提高，成材率不断提高。
⑶ 企业如何进行员工职业生涯规划
员工职业生涯规划是对员工职业生命的精细化管理，是指个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
具体而言，职业生涯规划管理工作包括以下几个步骤：
（一）职业通道体系设计
系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：
1、组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。
2、岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。
3、职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。
（二）自我评估体系
为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16pf性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。
（三）编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标
在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。
（四）开展员工评估，明确与职业目标的差距
选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。
（五）依据自我差距，制定行动计划
组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。
（六）构建匹配的职业发展支持体系将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步.
⑷ 新员工如何进行培训方案啊
我觉得主要是厘清新员工培训的目标，需要让其对行业、企业的了解及个人的职业规划，还是树立正确的价值观，团队精神，还是其他。每个企业不一样。就目前八零九零新进员工的培训而言，平衡智慧管理学院就有专门的培训课题，他们还是深圳市教育局的下属培训单位，他们专门针对新员工的培训《从校园人到企业人》这一课题已经是世界500强等优秀企业的必修课。
这是一个比较成熟的课程了，包含有下面这些部分，还可以针对您的企业进行个性化的培训。
第一部分 从校园到社会的跨越
企业和学校的四大不同点
企业最欢迎什么样的大学生
初入职场十大困惑分析
案例讨论：新员工珊珊刚进公司一个月就离职的现象分析
第二部分 初入职场四个意识的转变
个人导向到团队导向：放下个人英雄，寻求团队合作，在共赢中实现自己；
情感导向到职业导向：放下个人情绪，聚焦团队目标，树立职业形象；
成长导向到责任导向：放下“小我”，主动承担团队责任，在责任中成长；
思维导向到行为导向：放下“光说不练”，快速行动，在行动中寻找有效方法。
第三部分 人在职场应该具备的心态
正面积极：面对挫折，绝不抱怨，迎接挑战，在不断的挑战中成长自己；
空杯学习：学历不等于学习力，社会上考验的是学习力；
主动负责：一个人能负多大的责任，就能成就多大的事业；
合作共赢：你能和多少人合作，和什么样的人合作，决定了你的成就有多大；
树立人生目标：明确的人生目标，能让你利用一切资源、一切机会去实现它。
第四部分 人在职场应该懂得的礼仪
基本职业形象
基本办公室礼仪
与领导或同事沟通礼仪
拜访或接待客户礼仪
会议发言礼仪
您可以上他们网站看，就是平衡智慧的全拼，或网络《平衡智慧管理学院》就可以了！
⑸ 企业如何才能做好员工的职业生涯规划
一、充分重视组织生涯管理，协助员工确立个人职业定位和职业规划
组织生涯发展的本质是让员工个人得到全面发展，从组织的角度充分考虑员工想干什么、能干什么而形成个人职业定位和规划，不断为员工成长提供帮助，因而员工在企业内部不仅可以公开地提出自己的“理想”，而且未来是可以预期的，这样对员工的激励是内在、高层和持久的。由于员工个人目标与企业目标相协调，因此，当个人目标实现时，同时对企业做出了有益贡献，对企业的贡献反过来又进一步强化了员工的动力，最终达到个人与企业的双赢结果。
二、通过培训等方式，尽可能为员工提供职业发展通道，围绕职业目标提升能力
企业把员工招聘进来，不仅仅是要让他工作好，更应该通过培训等各种方式，提升员工的技能，尽可能为员工提供良好的职业发展通道。培训需求分析不应只是关注企业发展的需要，同时也应将员工个人的发展纳入其中。
与只顾及企业现期或短期需求而开展的培训不同，具有组织生涯导向的培训需求分析要把员工的长期发展需求充分考虑进来。举例来说，一名初级技术人员，打算在几年后向管理序列发展，那么在现阶段就应适当地把管理基础知识纳入到当前的培训内容中。
组织生涯管理的基本原则就是管理的双主体，员工参与到自己发展的各个方面，各个环节，因此，培训需求中的双主体是生涯管理的内在要求。培训需求分析中的双主体的优势是十分明显的，即由于员工参与到自身培训需求的分析，相对于非生涯导向下的企业当单主体，培训需求分析结果的可靠性、针对性均会大提高，又由于员工参与培训需求分析，可提高对培训的接受性，从而为提高培训投资效益奠定基础。
在实际的操作中，简化的做法是，用非生涯导向的培训需求方法首先得到针对各员工现期或短期培训需求的一个分析结果，然后根据该员工生涯计划，也就是根据员工长期发展要求，增加一些有利于长期发展，而在现期或短期内可能“用不着”的知识、技能或能力的内容。在培训内容和方案最终确定之前，管理人员与有关员工一起讨论培训的内容和方案。
三、加强员工心理疏导和干预，帮助员工提升职业心态的成熟度
某地区调查报告显示：当地很多流水线加工类企业，70%以上为女工，年龄集中在19至22岁，月平均工资只有1200元。两三年过去，虽然这些农民工技术日益娴熟，为公司创造的财富越来越多，但工资增长却十分缓慢。类似这样的状况在国内很多劳动密集型企业普遍存在。在巨大的生存压力、日复一日的机械劳动、高强度低收入的无奈、未来发展的迷茫与绝望中，很多员工的心理都出现了严重的危机。
企业在给予员工合理的劳动报酬的同时，不能忽视给予员工“心理福利”。一些国际知名企业都有专门的员工援助计划，有专业心理人员提供指导和咨询，为员工送上“心灵鸡汤”。 中国职业咨询元老人物、向阳生涯高级专家王一敏透露，在日本，企业有专门的心理健康保健组织，除了在员工有烦恼时提供咨询外，还要求主管平时注意员工心理状况，并定期实施心理诊疗。
向阳生涯职业规划专家认为，企业应更多地从正面对员工展开积极地引导，帮助员工提升职业心态的成熟度，容忍模糊性和不确定性，能够应付职场中各种复杂局面。从多个层面切入，改善员工生存现状，让竞争更加公平、让人际更加温情，减少乃至消除员工的绝望情绪。
中国职业规划师协会会长洪向阳指出，随着受教育程度和收入水平的逐步提高，劳动者们自我实现等较高层次需要开始日益强烈，越来越多的人工作不仅是为了生存需求，更会思考自己的未来，长远的职业生涯发展日益被人们所关注。面对员工们新的需求状态，企业如何进行人力资源管理变革，重新设计自己的管理体系，充分关注员工的自我发展需求，已经成为摆在企业管理者和HR面前的重要议题，导入帮助员工生涯发展的生涯管理思想和模式已成为必然选择！
⑹ 如何做好新入职员工的职业生涯管理
有些企业不愿意招收应届大学毕业生，这无疑是个错误的想法。而对于具备“人才储备”意识的企业来说，他们每年都会投入大量的人力和物力来招聘、甄选和培训新员工，为的就是能够始终保持企业旺盛的生命力和强劲的人才竞争力。然而，这些新入职员工的频频离职却成为企业难以承受之痛。因此，在分析新入职员工自身特点和需求因素的基础上，梳理组织职业生涯管理与员工职业生涯自我管理的内在联系，制定和实施新入职员工职业生涯自我管理策略，成为留住、激励和开发新入职员工的关键。一、新入职员工职业生涯自我管理存在的问题及原因分析第一个问题：企业没有充分考虑新入职员工自身的特点。企业当前所面临的新入职员工具有很强的时代特殊性，企业的管理理念和实践必须要正视这一点。也就是说，企业在对员工进行职业生涯管理的过程中，要充分考虑到这一特殊性。我国新入职员工职业生涯自我管理意识薄弱，既缺乏系统的理论指导又缺乏实际的职业探索经验。企业如果不能引导他们主动从事职业生涯自我管理，并使其积极配合组织职业生涯管理的话，无疑会为雇用双方的无知和不作为买单。对于新员工和老员工的职业生涯自我管理，如果企业没有洞悉新老员工之间的差异，就会造成以偏概全。导致这个问题的根本原因在于：企业缺乏差异化的人力资源管理策略。那么，如何看待新入职员工的群体差异，如何减少由差异所带来的冲突，并充分利用差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，成为人力资源管理中必须面对的问题。第二个问题：企业一味重视组织职业生涯管理，却忽视了员工职业生涯的自我管理。传统的人力资源管理强调的是组织对雇员的管理，这种单向管理模式使得员工过分依赖组织，不能实现组织与员工职业生涯共同发展。组织往往将员工的自我认知与职业发展观视为其自己的事情，没有提供适时的指导和帮助。实际上，员工不能做出准确的自我分析与定位，组织对雇员的评估工具再科学也是枉然。究其原因，就是组织没有将员工视为平等的合作伙伴关系而只是单纯的管理者和被管理者，这种管理方式过于粗犷和简单。组织只是根据自身的发展目标，没有结合员工发展需求来实施职业生涯规划，这种倾向性源于功利性，而结果往往事与愿违。另外，出现此类问题的企业，组织结构多趋于金字塔式的科层级组织结构，也没有建设以自主管理为导向的学习型组织。第三个问题：企业没有搭建新入职员工职业生涯自我管理的信息支持平台。具体表现为：组织内部职业信息不透明，没有及时传递有关职业发展方面的信息；员工在确立职业目标之前，不了解有关职业选择及其潜在的晋升机会方面的情况；员工不了解企业未来规划，沟通渠道不通畅，信息交换不及时。另外，企业也没有设立“评估中心”，致使企业无法评价员工的职业目标和发展的现实性；无法在组织内部挖掘到具有潜质的人才来实现补充计划。主要原因是：组织内部职业生涯阶梯模式单一，管理者短期内没有实施双阶梯或是多阶梯模式的计划。第四个问题：新入职员工职业生涯自我管理缺乏一套科学动态的评价体系。企业没有对新员工早期职业生涯自我管理进行全过程、多角度的评价，并将评价结果反馈给相关管理人员和员工本人，以促进其改正，更好地实现职业发展目标。员工因为没有渠道了解别人对其职业生涯自我管理活动的看法和建议，不可避免地产生消极情绪，削弱心理契约的积极影响力。管理者因为缺乏对其引导新员工进行职业生涯自我管理效果的评估，从而降低了工作的积极性和责任心。导致以上问题的原因是企业没有将新员工职业生涯自我管理同人力资源管理的各个子系统有机地联系起来。二、应用策略1. 根据职业生涯周期理论、需求理论和激励理论，实施差异化人力资源管理策略。根据格林豪斯（Greenhouse）职业生涯发展五阶段理论，初次入职阶段的主要任务是：了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯做好准备。在这一阶段，个人的组织化以及个人与组织的相互接受是个人和组织共同面临的职业生涯管理任务。差异化策略为每一位新入职员工制定一套学习计划，由特定指导人鼓励其对情景产生不同的反应，培养其解决问题的能力，激发新入职员工的创造性与变革性，尽管这种策略需要花费更多的时间和经历，而回报却是丰厚的。当然，指导人的选拔和考核也是对企业管理者的考验。榜样策略指提供有经验的组织成员作为新入职员工的角色典范，向新员工传授完成角色任务的宝贵经验，帮助其融入自己的关系网络，使新员工以其为榜样来进行跟随学习，这种策略使新老员工能够进行有效的交流，营造和谐分享的组织氛围。同样，对角色榜样的自身素质和职业操守的要求是相当高的。灌输策略是相对于剥夺策略而提出的，是通过培训使新入职员工形成组织所期望的工作态度或行为，履行组织期望，忠于组织，从而成为完全适合组织的新成员。2. 根据职业生涯管理的定义和需求理论，确立组织职业生涯管理和员工职业生涯自我管理的关系，并实现两者的有机结合。职业生涯管理的定义包括两方面内容：一是员工职业生涯的自我管理；二是组织为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。这个定义充分考虑到个人和组织的需求，将双方的需求放在了同等重要的位置。企业如果只关注组织需求而无视个人需求，就会造成双方各行其道，越走越远。这里，功利性本身无可厚非，只是企业管理者要着眼于长期效益。其实，员工也可以选择离开组织，到组织外部寻求机会。同时，组织的职业生涯管理必须符合员工自身发展需要，贴合其职业生涯自我管理目标的需求，只有这样，企业才有机会进行方向性的掌控。否则，员工成长了，企业也只能是为自己的竞争对手做嫁衣。注重需求策略在趋于扁平化的组织结构中，更容易实施。加之建设以自我管理为导向的学习型组织能够激发员工的自我效能感，主动迎合组织职业生涯管理，实现组织和员工个人利益的双赢。3. 根据企业员工职业生涯自我管理的结构，建立和完善新入职员工职业生涯自我管理的支持系统。企业应该建立信息渠道，提供及时有效的职业信息；如通过企业内部职位海报、工作手册、岗位说明书、招聘材料、晋升条件等来向员工提供职业选择与职业发展机会信息。应该公布人才储备计划和资格条件，帮助员工制定短期、中期和长期职业发展目标；应该为员工创造平等的培训和进修机会；应该与员工保持彼此信赖的沟通，并对于员工自我展示的尝试给予肯定和引导；应该鼓励员工自身社会资本的积累，为其更好地履行岗位职责和完成具有挑战性的工作提供保障。总之，对于新入职员工职业生涯自我管理的有益尝试，组织应该营造支持的文化氛围，取得员工的信任，引导其回归理性和提高工作满意度。根据目标管理理论，制定新入职员工职业生涯自我管理相应的绩效考评指标和动态管理体系。目标管理就包含自我控制功能。在职业生涯管理的实践中，应注意对实施效果的把握和及时反馈。例如，员工的态度和评价、员工士气是否改善、个人或组织目标的实现程度、对员工离职率和组织绩效有何影响等等。通过对实施效果的评估，更好地指导未来实践。为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价，考核员工也要考核相关领导，也就是说，在全面评价过程中要注意下级对上级的评价。无论是雇员还是组织都是处于动态变化之中，组织切不可停留在对新入职员工初始认识的基础上评价其职业生涯自我管理的绩效，而必须依据组织和个人变化了的情况实施动态管理，这样才能取得最佳的效果。三、增益模型职业生涯自我管理和组织职业生涯管理是职业生涯管理的两个基本构成要素，两者之间有着密切的联系。构建两者增益模型表示出职业生涯自我管理和组织职业生涯管理相互促进、相得益彰的概念。即两者都为组织和个人提供资源，如职业成功、心理契约、提升竞争力等，有助于个人和组织目标的实现。如上页图所示，新入职员工职业生涯自我管理对新入职员工组织职业生涯管理有积极的促进作用，反之亦然。新入职员工职业生涯自我管理的5个要素对其组织职业生涯管理的5个要素有着积极的促进作用，反之亦然。两者的相长关系最终导致了组织与个人职业生涯目标的实现。总之，只有秉承互惠增益的管理理念，实现组织与个人之间良性的互动，企业才能够在管理中获得主动权，并始终保持企业人力资源竞争力。
⑺ 如何规划新员工的职业生涯
我觉得你首先应该明确自己日后想成为一个什么样的人，这个需要结合自己的特长和版天赋。我把人生的道路权归纳为三个方面，一、从政；二、从商；三、从专家学者。你必须先确定自己走哪条路，然后按照自己的理想去努力！人生的谱写就象写作文一样，先定好文章的题目，再列出小标题，然后再写出大纲，最后逐步丰富和完善。俗话说：功夫在诗外，业余时间是你最关键的时间，当你充分的利用好别人在玩游戏、谈恋爱、吃喝玩乐所浪费的时间，你就会觉得你比别人棋高一筹，同时你也就会觉得自己很充实！当然，碰见好的女孩（男孩），可千万不要放过啊！要不然成功有什么用呢？ 最后，不要忘记选我为最佳答案，谢谢了！
⑻ 为期一个月的新员工培训方案，该怎么做呢都该有些啥啊
企业新员工入职培训方案
第一条 入职培训的目的
1．使新进人员了解本公司概况及规章制度，认识并认同企业文化
2．使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，尽快进入岗位角色，融入新的环境中来。更快地胜任拟任岗位的工作并遵守规定，减少双方磨合的时间。
第二条 培训的对象
企业新进人员。
第三条 培训的时间
新员工入职培训期一个月，包括15天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。
第四条 培训的内容
1、企业概况：公司创业发展史、企业现状以及在行业中的地位、发展目标、组织机构、各部门的功能和企业的经营业务。
2、企业管理制度：薪酬福利制度、企业奖惩制度、员工行为规范等。
3、职业礼仪。
4、职业生涯规划。
5、人际沟通技巧。
6、介绍交流。
第五条 培训阶段
1、公司总部培训。
2、所在部门培训。
3、现场指导。
第六条 培训计划安排
培训计划安排如表1 所示。
表1 培训计划安排日程表
培训课程
实施时间
培训地点
培训讲师
培训主要内容
军训
7天
××部队
1、增强学员的国防意识
2、提高学员的集体主义精神
3、培养学员吃苦耐劳的品德
企业概况
2个课时
集团学院
1、企业的经营理念和历史
2、企业的组织结构
3、企业的经营业务和主要产品
4、企业在行业中的竞争力状况
职业礼仪
2个课时
集团学院
1、个人仪容仪表规范
2、待人接物行为规范
3、社交礼仪
企业管理制度
2个课时
集团学院
1、薪酬福利制度
2、奖惩制度
3、员工日常行为规范
4、员工考勤制度
5、劳动关系制度
企业文化
2个课时
集团学院
1、企业价值观
2、企业战略
3、企业道德规范
职业生涯规划
2个课时
集团学院
1、职业目标的设立
2、目标策略的实施
3、内外部环境分析
4、自我评估
人际沟通技巧
4个课时
集团学院
1、沟通的意义
2、沟通的障碍
3、沟通的技巧
4、沟通的原则
介绍交流
4个课时
集团学院
企业领导和优秀员工与学员开放式的互动交流
企业参观
0．5天
企业公办场所
参观企业
第七条 各部门及现场指导培训的重点在于培训学员的实际操作技术、技能。其要点如下：
1、拟任岗位的工作技能及工作方法；
2、日常注意事项。
第八条 从事培训指导的人员本身必须具备丰富的专业知识、熟练的工作技巧，并且能耐心、细心地解决学员在培训期间所遇到的问题。
第九条 带训人员若表现突出，企业将视情况给予奖励。反之，若带训人员工作不认真、不负责，企业会视情况给予惩罚。
第十条 培训考核
培训期考核分书面考核和实操考核两部分。
集中脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以实操考核为主，满分均为100分。企业执行3%的末位淘汰率，由员工所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。
第十一条 培训效果评估
人力资源部制定调查表进行培训后跟踪，以使今后的培训更加富有成效并能达到预期目标见表2。
表2 企业培训效果评估表
姓名
职位
所属部门
评估日期
课程名称
培训讲师
评估人
姓名
职位
所属部门
评估日期
培训的目标
培训内容的难易程度
培训的方式
对今后工作的帮助
讲师的风格
对这堂课程的总体评价
建议
第十二条本制度自发布之日起执行，解释权归企业人力资源部所有。
××年××月××日
⑼ 新员工导向培训与职业生涯发展有怎样的关系如何应用人员胜任力模型来设计员工导向培训
导向培训与职业生涯发展的关系是——1 员工的组织效率、技能培训、人员版能力、个性提炼以权及承压能力等决定着其行为导向，以及执行力、管理力与领导力的分配，提炼后确定期职业生涯方向才能对症下药，才能有针对性地将团队中的每一个人能量放大，在企业进程中有效地让员工付出低成本获得高收益； 2 导向培训与职业生涯发展的关系是双赢的关系，是互动的关系，通过动态思考、双向负责的对应，能有效提升管理水平，优势与局限、互害与补充被有效发掘后可以回避风险、提升效益；3 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。根据每一位员工的胜任力模型分析，可以将正确的人放之于正确的位置，并匹配一定的绩效要求，在衡量员工素质与工作目标的过程中，可以减少摩擦减少争议，迅速推进工作并来设计员工培训导向。
⑽ 企业如何做好对新员工的职业生涯规划
员工职业生涯规划员工职业生涯规划是对员工职业生命的精细化管理，是指个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
具体而言，职业生涯规划管理工作包括以下几个步骤：
（一）职业通道体系设计
系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：
1、组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。
2、岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。
3、职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。
（二）自我评估体系
为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16pf性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。
（三）编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标
在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。
（四）开展员工评估，明确与职业目标的差距
选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。
（五）依据自我差距，制定行动计划
组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。
（六）构建匹配的职业发展支持体系
将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步.