员工的本土化培训

A. 中国人力资源本土化

大凡中国企业都会谈“以人为本”，似乎这是管理现代化的一个基本象征，但我们在给企业咨询或培训时却强调中国企业应该到了不再谈“以人为本”的时候了!是不是中国企业的人力资源管理已经到了登峰造极的阶段？不是，是“以人为本”本来就是企业管理最基本的内涵，企业是由人组成的，不以“人”为本，那以什么为本？这就像我们中国人见面都要问声“吃饭了没有？”一样没有任何意义，西方一般不会理解为什么见面要问“吃饭了没有？”，一个人连吃饭这样的基本生存问题都解决不了？这让西方人感到对他们是一种耻辱。所以西国企业很少谈“以人为本”，我们更多地是听到他们对人性尊重的具体内涵的体现。因此我们认为中国企业不要再空谈以人为本的泛义了，应该具体将对人性的尊重落实到企业管理的内涵之中，而这需要我们对人力资源管理整体水平的提升。
中国现代的人力资源管理基本都是纯“进口”的，中国企业在引进了所谓西方的先进管理时，大部分都是囫囵吞枣，没有经过消化就直接吞进胃里，结果许多企业都患上了胃病。所以说，西方的药方能否适应中国企业的病征，关键看中国企业有没有消化它的能力，并最终转化成身体的抵抗力，这就是中国式人力资源战略的内涵。中国企业20年，对于西方管理思想及技术的引进一直以加速度的“大跃进”方式进行，但不顾应用条件的“拿来主义”给企业带来更多的是成本的增加和经济的损失。有人说，20年前中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。

B. 怎样建立本土化策略

随着世界经济一体化进程的加快 ,更多的企业走向了跨国经营的道路。国外的企业走进中国的市场，中国的企业也走向国际市场。同在本国经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
“本土化”包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。其中，人力资源管理本土化在跨文化管理中, 对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要的意义。
一、人力资源管理本土化的优点

跨国公司人才本土化在实践中表现出很多优于其他人力资源策略的优点，具体表现为以下几个方面:

第一、增强子公司所在国对公司的信任感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。

大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，出于他们对本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时一个由本国人担当要职的管理团队，也会使跨国公司的国外分公司更多的获得所在国政府和人民的信任和亲和力。近年来，跨国公司在华的人才本土化程度不断加深，LG电子在任用中国人担当中国分公司高层的同时，将LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司，这一系列举动无疑是在加快自己与中国人、中国市场的融合。

第二、实行人才本土化战略能降低经营成本。

同跨国公司的生产本土化战略一样，实行人才本土化战略能大大得降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘，培训上投入大量经费，同时, 这些外派人员还要享受比在本国工作更高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。同时减少了可观的外派人员津贴和补贴费用。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定，提高管理人员工作效率。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不能随行等而造成的思想上的不稳定，或是遇到跨国提升的机会，而使管理人员在所在国履行管理职责半途而废；派往国外的管理人员也常常因工作地点不稳定而产生一些经营管理上的短期行为。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。本地管理人员居住地，生活环境稳定，因而人心稳定，管理行为具有长远发展意识，更符合企业利益取向。同时，从公司角度，还可以减少管理人员的探亲休假时间、次数，实质上提高了人力资源的利用效率。

第四，有利于跨国公司更快的熟悉所在国市场的情况，拓展市场。

一国有一国的国情，一个市场有一个市场的游戏规则。通常跨国企业在海外进行投资 ,必须雇用相当一部分的当地职员。 这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规 , 而且和当地的消费者容易达成共识 , 雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。

二、人力资源管理本土化战略实施中的几点思考

人力资源管理方面的本土化战略优点是显而易见的,同时在本土化战略实施中有以下一些值得我们注意的问题。

1、跨国公司的管理沟通，实质上重点在于多种文化和理念之间的最佳融合和沟通。每一种文化都有自身的特点和优点，在建立跨国公司分公司的企业文化时，我们当然应以所在国的文化背景为分公司经营管理和市场运作的根本出发点，但也不可过分偏颇。在实施本土化战略过程中，应充分考虑和吸取两种文化中的优点，有重点而不偏废一方。比如说，和中国的本土企业相比，外资企业在核心技术、产品品质、企业整体形象、企业综合实力、国际化运作等方面优势明显，在实施人力资源本土化战略时，就应在人员聘用，培训上，将外国企业的文化、管理、技术的优点引入企业，如在相应的管理岗位上任用母公司的人员，用母公司的一些培训方式和内容对中国本地的管理人员进行培训。

2、在跨国公司中，来自两个甚至多个国家的员工共同合作，常常由于公司的各个成员都只重视自我的发展 , 无法形成一个集体价值的企业文化 , 使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。因此，许多公司在跨国人力资源管理中实行了“多向交叉文化”策略。在具体运用中, 可采用以下的方法来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：选用拥有当地国籍的母国人；选用具有母国国籍的外国；选用到母国留学、工作的当地外国人；选用到当地留学、工作的母国人等。这样的策略让具有多种文化背景和思维方式的人担当跨国公司的管理人员，他们更容易理解和领会文化与文化之间的差异，也就更能起到一个管理沟通的桥梁和文化翻译的作用。

3、在人力资源管理本地化实施时，多数企业是：重要决策由母公司管理高层管理者做出，日常的营运管理都交由当地主管处理。由当地人负责管理工作，员工的适应期缩短，也可更快进入状态，但这样的话也使得企业的管理风格、企业文化的渗透显得格外困难。针对这些问题，公司可采用双主管制度，兼顾本地化之余，也将母公司的优点带到子公司。也就是指营运方针由海外分公司主管与母公司负责人共同决策。这种安排不但可保留母公司的营运特色，也方便监控海外分公司员工，保证“上情”能够“下达”。本地主管打理区内业务可减少沟通问题，但己方派出的经理熟悉母公司背景，也较了解产品特性，有助促进分公司对总部的了解。

4、人才当地化战略是与人才的国际化战略相伴的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

5、跨国公司的本土化战略对所在国具有重要的影响：一方面它们为所在国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为所在国的未来发展储备了经营管理人才。跨国公司在本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在东道国内的传播。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的本地高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。比如在跨国公司中的中方人员的工资可达国有企业厂长工资的十倍以上。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。

综上所述，跨国公司很希望实现全球化，同时他们又意识到，要想获得成功，必须实现管理的本地化。本土化可以减少当地社会对外来资本的危机情绪和抵触情绪，更为根本的是，本土化使公司文化与当地文化相融合，达到一种文化的融通，从而使企业长盛不衰。在人力资源管理上，本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、有利于东道国增加就业机会、管理变革和加速与国际接轨。本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益，也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。

C. 浅谈如何做好企业员工培训工作

一个企业是否具有核心竞争力是衡量一个企业资质的重要指标，核心竞争力中最重要的不可缺少的就是人才，而优秀的人才如果只引进来却不加以利用就是一种浪费，至于怎么利用？这时培训的必要性就凸显了出来。

培训内容周期

企业培训是一个企业能否立足于行业顶端，做大做强的重大手段，但想要真的把培训做得有用，在培训的内容上就要下足功夫。不同行业的培训内容形式各不相同，但每个行业有每个行业的侧重点，根据这些侧重点进行重点培训就是再好不过的方式。

不过管理层和员工层级对培训的侧重点各不相同，员工更倾向于对职业技能的培训方向，而管理层更关注员工对公司的企业文化方面的培训，这种情况发生的最主要的原因其实就是对于培训没有进行分级。对于公司新员工，因为刚入职对公司了解不深，公司应该更侧重于对企业文化理念和项目介绍上的培训，以便让新员工快速融入；而对公司的老员工，就尽量少做这种形式的培训，要对老员工技能上进行升级，让老员工们在工作中能更好的做出成绩。在培训周期上，也是每年要定时定期进行多次培训巩固旧知识，学习新技能。

除此之外针对员工培训方面针对项目实施情况做出适合的培训，每年年初最好制定一份企业培训计划书，能够有条不紊的根据项目计划进行培训。

考核体系

企业在发展过程中，会存在各种各样的问题，领导者会用培训的方式来修正解决，培训计划是基于企业的人力资源规划和培训需求的调查、分析这二者结合的基础上制定的，兼顾且长期要求和部门、岗位短期需要，形成合理的培训计划。伴随着企业培训需求的扩大化，随之而来的是企业对考试的要求，因为对企业来说培训费心费力还花钱，怎么才能看的出培训的效果怎么样呢？

检验企业培训的最好方式就是考核

通过具有针对性的考核方式来考评培训的效果，分析数据，以此来更改培训计划的方向和内容，达到培训真正的效果。通过考核的方式，不仅能够考评培训效果，还可以分析员工的职业素质，如果同样的培训达到的效果大不相同，那就要考虑考虑究竟是培训的问题还是员工本身的问题了，一切用数据说话。

为什么要线上培训考核？

各企业从往年未实行线上培训考核时的考核状况来看，想要找一个专业对口的培训师是一件很难的事情，有时可能是从其他省市调过来的，在培训人才方面的缺少，路途时间上的浪费不是一点点，高额的培训费用有时也让一些小型企业望而却步。在企业考试方面更是明显发现，现场组织考试需要耗费管理人员一个月甚至几个月的时间来准备考试内容，开始用材，而实施线上考核方式正是避免这种人力物力的无谓损耗，而且又从多维度准确的分析了员工的专业知识情况。成效非常显著。

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D. 人员本土化什么意思

一般指跨国公司在其他国家的子公司的工作人员尽量采用当地人

E. 人力资本中国本土化

浅析跨国公司人才本土化战略 (转)

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

F. 我是一名刚毕业的本土化培训的一名乡村医生，毕业一年了请问卫生局怎么安排我们，我们要吃饭

既然是本土化培训，
你读的是什么书？
培训是哪里发起的？
你们就没有去卫生局问过吗？

G. 本土化的基本特点

本土化不仅指来跨国企业,在中自国企业在国内的经营活动中还意味着如下几点：
1)尊重并注重本土人文环境的研究；也就是说企业在营销活动,制度建设时都要考虑企业每位成员的情况;
2)注重对本土消费者,各市场所在地的研究。我国地域广阔，市场的区域化特征比较突出，因此，本土化还要注意营销的地域化，注重人文环境和消费者需求差异的地域研究。
3)本土化培训,JIM节目管理认为企业要加强本土化培训,也就是说企业内训要是在内训讲师以本企业案例,以本企业员工的实际情况进行相关的培训。
4)本土化在管理上意味着渗透和融入,对于现代企业管理的本土化研究是管理领域的一个重要点。

H. 跨国企业的本土化人力资源战略有何优缺点如何推进本土化战略~~

目前，跨国公司正处在人力资源本土化的关键时期，各跨国公司相继亮出新招，在东道国本土市场上招贤纳士，推进企业的人才本土化战略，以实现跨国经营对企业人力资源提出的要求。
1、树立正确的人才本土化观念是基础。
面对本土化的困境，管理专家们普遍认为观念更新是首要的对策。业内人士认为，外资企业对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意太本土化。因为他们担心一旦在东道国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区”，可能造成技术流失、资料泄露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。而且许多外资公司特别是大型的跨国企业，并不希望在东道国的子公司过于“东道国化”，因为这样可能不但不利于企业的高效规范的管理，也会损害公司长久以来树立的品牌形象。因此，消除母公司对其子公司的本土化顾虑无疑对于这一过程的顺利开展有重要的意义。
同时，也是更重要的一点，对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化而本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。例如，2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司宣布，其四家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新公司正式投入运营——这标志着诺基亚在中国的本地化战略已经基本完成，诺基亚实现了从全球到中国，再由中国支持全球的一个规划；而且，诺基亚宣称，21世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。
2、聘用本土员工。
高薪直接聘用东道国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的策略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。跨国公司刚进入东道国的时候，管理者多是“外国人”，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
3、开设研究院。
高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。许多跨国企业都非常重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，例如，松下电器中国研究开发公司宣布，今年将引进100名研究人员，5年后将建成1500名人员的体制。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名，全部具有硕士以上学位。微软中国研究院约有60位东道国研究人员，有20位研究员有国外留学前景，另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。
4、设立培训中心。
很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。比如，爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在东道国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与东道国高校合作，共同建立培训基地，如仅清华大学就有跨国公司培训中心14个，而IBM则与我国20多所大学有合作。
5、争夺人才幼苗。
为了争夺人才，特别是高科技人才，发达国家跨国公司已采取行动，纷纷出台了相关政策。特别是美国，把争夺人才的目标转向了青少年。美国微软公司一旦发现有培养前途的儿童，便立即找上家门，“争夺人才幼苗”。不少跨国公司也已将目光转向了培养东道国学生和从教的教师身上。英特尔公司近年来已投资5亿美元，预计在今后3年内，培训40万名教师以备他用。还有一些跨国公司如宝洁公司在国内中小学校或大学设立奖学金，可口可乐公司经常在学校食堂派送可口可乐，使东道国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化，从而使人的本土化植根于认同基础上。这种本土化策略具有前瞻性。
6、通过并购求才。
目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，从汽车业到IT业，各行各业都在进行着资产重组，整合资源。一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购，最多时一年并购10多家。思科掌门人钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败。事实上，并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在不遗余力地挽留，有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上。”

I. 什么是本土化

“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。
本土化不仅指跨国企业,在中国企业在国内的经营活动中还意味着如下几点：
1)尊重并注重本土人文环境的研究；也就是说企业在营销活动,制度建设时都要考虑企业每位成员的情况;
2)注重对本土消费者,各市场所在地的研究。我国地域广阔，市场的区域化特征比较突出，因此，本土化还要注意营销的地域化，注重人文环境和消费者需求差异的地域研究。
3)本土化培训,JIM节目管理认为企业要加强本土化培训,也就是说企业内训要是在内训讲师以本企业案例,以本企业员工的实际情况进行相关的培训。
4)本土化在管理上意味着渗透和融入,对于现代企业管理的本土化研究是管理领域的一个重要点。