① 如何将员工个性化管理与绩效管理有效结合
1.成立绩效管理专案组织
按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。
2. 分解个体目标
小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。
3. 制订绩效计划
按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。
4. 制订绩效考核办法
依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。
5. 使被考核人接受考核办法
利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。
6. 试行绩效考核
政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的，在试行期内对低成绩的，免于批评和处罚。有奖励的则全部发放。试行期一般为3个考核周期。
② 员工培训如何创新
员工们都不愿意参加培训、我们公司的员工参加培训都是应付
据调查显示，这些问题是现下为数不少的企业管理层们正苦恼的问题。
有管理专家分析指出，这与许多企业开展的员工培训培训内容设置不合理、培训计划缺乏连贯性等等原因有关。针对此，管理专家建议：企业开展员工培训要想获得好的效果，要选好培训方式，要以使员工获得提高作为培训要达到的目标，并对员工培训加以创新。
1、培训内容要有前瞻性
企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。
2、培训计划要有系统性
根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源管理着手。
3、课程设计要有针对性
要有的放矢，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能漫无目的地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场;要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。
4、让员工认识到培训的重要性
员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。
企业要想尽快建立学习型组织(团队)，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿以人为本提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起终生学习的观念，变要我学为我要学，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。
总之，企业开展员工培训应注意结合企业本身的资源优势、员工特点设置培训内容，并选择合适的培训方式。企业员工培训方式切忌死板，切忌你教我学的旧套路模式。采用创新式的寓教于乐的培训方式，启发与引导并进，学习和交流兼顾，在教习理论的同时，辅以个案分析等都有利于提高员工参与培训的积极性，最终达到企业开展员工培训的最终目的。
③ 如何提高员工培训的针对性和实效性
一、根据一线员工的差异开展现场培训，增强培训的针对性。
二、通过合理使用激励办法，增强一线员工学习主动性。
三、确保“四个保障”，保证班组技能培训有序进行。
四、合理分配工作成员，促进互帮、互学、互促进。
五、创新培训形式，使技能培训常讲常新。
一、培训策划
1.明确培训目标和培训方式
将培训和实践结合起来，实现学以致用，提升班组骨干技术技能“传帮带”能力。以“培训出成果，成果要运用”的行动学习方式开展培训，帮助班组骨干掌握培训的方法与技巧，提高技能总结、传授的能力，更有效地进行知识、技能、经验的分享，从而提高班组培训的针对性和实效性。
2.开展班组骨干培训需求分析，制定培训方案
班组骨干在技能培训中应该具备的主要能力及相应的培训内容：
（1）评估员工技能状况，确定班组培训需求，制定班组培训计划的能力。解决方案：帮助班组骨干掌握“干什么-会什么-缺什么-补什么”的培训基本思路和方法。具体内容为：学习如何从各个岗位的职责出发（岗位职责明确“干什么”），确定各岗位的能力要求（即明确“会什么”）；掌握评估员工实际能力与岗位胜任所需差距的分析方法（即查出“缺什么”），从而形成班组的培训需求；在明确班组培训需求的基础上，形成班组的培训计划（即明确“补什么”）。
（2）针对培训内容，总结自身的技术技能经验，开发培训课程的能力。解决方案：帮助班组骨干掌握课程开发方法。在总结自身技术技能经验的基础上，形成结构化的、有利于学习者迅速掌握技能的培训课件。
（3）在工作实践中进行技术技能传递的授课能力、现场培训能力。解决方案：根据技能培训的特点，以教练技术为基础，学习现场培训六步法，即“讲（讲给学员听）、示（示范给学员看）、问（提问题给学员答以考察学员是否听懂）、练（学员按照示范进行练习）、赞（对学员做得好的予以表扬）、纠（对学员的错误进行纠正）”，提升班组骨干现场培训能力。
对应以上培训内容，设计了涵盖输电、变电、配电等专业班组骨干参加的两期小班制、每期三天的培训课程。学员需在培训期间完成培训课件制作、在培训班的基础上形成《班组培训计划》等具体成果，这些成果将直接运用于今年班组培训工作。
④ 哪些公司——以员工职业规划为导向的个性化进行培训的
北京锡恩企业管理咨询有限公司，在浙江可能也有分公司。还有思八达企业管理咨询有限公司也可以。
⑤ 怎么样可以让员工爱上培训
如果想让员工爱上培训，可以把培训内容安排的丰富多彩一些，比如可以适当安排一些参观项目等。
⑥ 为什么了解个别员工需求，实施个性化激励
[经典回顾]
管理者在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
[案例分析]
二战时，美国某支军队中有一名叫克雷默的中层军官，很有才华，同时对周围的士兵也很关心。在一次演讲训练中，有位年轻士兵的激情演讲，给克雷默留下了深刻的印象。自此，他就格外关注这位士兵。通过一段时间的接触和了解后，克雷默发现，这位士兵不仅有活力和干劲，而且还非常热爱学习。由于这位士兵在入美籍之前是个德国难民，因此克雷默就推荐他去欧洲战场，做将军的德语翻译。这位士兵果然没有辜负克雷默，将工作做得非常认真和出色。这位士兵从欧洲战场上回来后，克雷默又推荐他担任几座小镇的管理者。这位士兵将自己的管理才能发挥得淋漓尽致，将小镇管理得有声有色。几年以后，这位士兵将要退役了。只有中学学历的他想要借退伍军人法案的有关规定到纽约市立学院去读书。当克雷默得知这个消息后，却非常反对。他找到了这位士兵，对他说：“绅士是不进市立学院的，他们都去哈佛。”在克雷默眼中，这位年轻的士兵是不能被一所平庸的大学埋没的，因此他全力说服这位士兵去著名的哈佛大学读书。不仅如此，他还积极地替这位士兵安排。这位士兵在哈佛读书期间，克雷默不断地给予他鼓励和支持，直到这位士兵获得了博士学位并留校任教。而克雷默对这位士兵的关注，在士兵的人生中起到了不可忽视的作用，是他成就日后事业的奠基石。对于克雷默，也许你并不知道，但是对于他所关注的这位年轻士兵，你绝不会陌生。他，就是美国前国务卿基辛格。与其说入伍改变了基辛格的命运，倒不如说克雷默的关注改变了基辛格的命运来得贴切。若没有克雷默的关注、提拔和鼓励，这世上很可能就少了一个了不起的外交家，多了一个平凡的小兵。彼得·德鲁克甚至在他的《旁观者》一书中这样说道：“……基辛格正是克雷默造就出来的，克雷默发掘、训练了他。事实上，克雷默正是他的再造恩人。”
由此可见，一位中层管理者对个别下级的关注，了解个别员工的需求，是多么重要，合理、恰当的关注，有时候能够将下属激励成为巨人。 [巧手点金]
每个员工都有不同的需求，有的需要荣誉，有的需要假期，有的需要物质刺激，有的需要职位晋升等。要想调动每一位员工的积极性和创造性，管理者需要细心了解其不同需求，并适时予以个性化的激励。一般来说，员工的需求主要有以下几种：
1.被尊重被认可的需求
每个员工都希望得到领导的尊重和认可，这种尊重和认可表现在3个方面：一是能够了解企业的愿景。管理者要让员工了解企业的使命、远景和目标。大量的事实证明，当企业的愿景契合了员工内心的愿望时，会产生出一种强大的驱动力，使其极具敬业精神。二是能够得到领导的赏识。认可并发现员工的优点及所取得的成绩，予以重视或赞扬，能极大地调动其积极性。三是能被赋予更多的责任。管理者要明确，培养下属共同成长是自己的职责，要为下属的成长创造机会。只有赋予员工责、权、利，员工才会有主人翁的责任感和使命感。
2.自我价值实现的需求
每个员工都希望自身价值在工作中能得到体现，比如薪酬调整和职位升迁等。管理者要让员工看到自己的发展路径和未来的希望，看不到前途的工作会使员工产生不满，积极性下降。像案例中的张敏就属于这种情况。
3.学习和成长的需求
员工在职场中最大的心愿莫过于在工作中得到不断完善，获得成长的机会。管理者要给每一个员工都提供锻炼和施展才华的空间和平台，支持、鼓励员工参加各种培训，在工作中学习，在培训中提高，帮助员工丰富专业知识，改善工作技能，提高工作效率。
每个员工都希望领导能了解自己。管理者要采取换位思考的方式，站在员工的角度设身处地地为他们着想。只有了解了员工的个别需求，并合理予以满足，对员工进行个性化的激励，才能引导员工向企业需要的方向发展。
⑦ 培训如何满足员工的个性化需求
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
●栏目：相关链接?一套好的培训机制能给员工一个自我发展和提高的平台，能让每一个人的价值得到充分体现和尊重。培训是人力资源管理项目一个很重要的子课题，他们将从以下几个方面来搭建满足员工个性化需求的培训体系。（一）学历教育?1．对领导干部根据个人要求与企业需要有计划的外派进修学习；?2．对骨干员工根据个人要求与企业需要允许半脱产进修学习；?3．普通员工应充分利用业余时间进修学习。（二）自学?1．组成自学小组，参加集团内部任职资格或国家认证的考试；?2．个人提出目标，组织认可（与企业或个人职业生涯一致），利用“主题日”自学；?3．有计划的组织员工进行交流、讨论（分层、分类）。（三）核心能力与技能的培养?1．岗位练兵，给能力差的人以机会和练习的条件（师傅带徒弟）；?2．以班组为单位，班组中每一位员工都要参加培训，并讲述自己擅长的专业与技能；?3．解决问题会议。目的是解决某一部门或企业面临的某一问题。可利用“头脑风暴法”，通过这类会议，可培养员工分析企业内部问题和解决问题的能力，有一定的实践性。
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