① 如何做好老员工的安全培训
老员工在企业内是企业的生产支柱，对企业内的结构了如指掌，在工作中已专经养成了一定的属工作习惯，就在这样的习惯中有着不安全的因素存在，针对老员工易犯的错误进行编制教材。定期进行培训。对素质低的员工还应对其思想观念教育。让其工作行为如何遵循公司安全管理制度、操作规范、、标准等。
② 如何给老员工做礼节礼仪培训
非专业建议:
我感觉这种老员工的培训得一改新入职的员工的授课"灌溉"式的教学方法吧?
员工互动式参与可能会活跃气氛,积极性也会被调动起来,或者:在个抒己见的氛围下进行讨论,让他们自己总结以便达到重新培训温故而知新的目的?当然这种培训的方式对主持人或是培训师的要求比较高,得能控制了场面??
呵呵,请教!
③ 如何有效的做好老员工的培训工作
只有人人都接收过安全培训，才能形成全企业安全第一的意识，才能深入每一个员工的心里。例如我曾工作过的杜邦公司，它们的十大理念之五就是：所有员工都必须经过安全培训。记得那次去上海富美家装饰公司做培训时，他们的一位副总问我，如果杜邦新建一家工厂，除管理层领导外，招收的员工全部是新员工，那么这家工厂能用多久可以达到“团队互助管理阶段”。他这个问题提得真好，到底需要多久，这里先卖关子，暂且不说；后来，我详细地介绍了杜邦的安全培训工作后，他很信任我所说的时间。 2． “新”字培训。何谓新，即新员工、新流程、新设备、新理念、新方法、新法规……所有带“新”字头的一切都得进行培训，不进行安全培训，新员工不能上岗，新流程不能采用，新设备不能不机，新理念、新方法不能贯彻实施。如果第一个说的参加培训的人，那么第二个说的是立即需要培训的内容和时间。 3．拒绝形式培训。听过这么一句话：踏踏实实走过场，认认真真搞形式。随着政府对安全生产的重视，也加大了对企业安全培训的监管力度；也有些企业喜欢搞表面的东西，哗啦一下搞个全厂安全培训，又是拉横幅、又是拍照摄影，场面好不热闹；但一结束问员工听到了什么？有什么收获？可能一问三不知。去年深圳某区工会搞了个“职工素质提升计划”，其中我给20多家社区和企业讲安全生产培训，有一次去一家企业培训，未进厂门，便发现拉了个大横幅：热烈欢迎曹XX老师来我公司培训指导。上课前，他们HRD同我说道：曹老师，你很辛苦，随便讲一个小时就可以了。听到这句话，刚开始那种欣然得意的小市民心理对他们还挺有好感的，顿时便转换了。
④ 企业如何对老员工进行培养
这个复问题比较难说.
1 是否是你该培制养的对象?
还是那句古话.能与之言者而不言失人；不能与之言者而与之言失言.我的意思是,看这个老员工是否值得培养.
2 是, 和老员工单独沟通,他期望发展的方向,和你期望他们发展的方向是否一致?
3 知道了,基本上就好解决了.
我就说这么多,有些事情太具体.需要因人而异的去做.不能一概而论.
⑤ 如何给员工做一次完美的培训
做好员工培训需要借助外力让职员有如此的驱动力和工作能力，大企业通过企慧通网络培训系统，给予入职的新职员培训机会，公司内部会设有新人入职培训，提供课程和导师（或是经验丰富的员工或管培人员）上课，员工培训能给员工带来以下用处：
1.充分了解公司，帮助新人融入新的环境，增强认同感
2.在较短的时间内了解工作职责，快速上手
3.了解同事之间的工作模式
4.了解培训体系是否完善，能否在短时间内了解企业内部，能否有收获
企业通过系统培训（以企慧通网络培训系统为例）进行员工培养可通过以下几个方面进行：
在【我的培训】中，员工可查看企业管理员规划的培训计划，根据每个人不同的培训计划开始培训学习，平台培训课程分为三类，必修课、选修课以及公共课程。为了企业员工各方面的发展以及兴趣所需，平台的公共课堂中能提供员工选择所需课程进行课余学习。
学习课程后，通过【我的考试】下模拟考试以及在线练习，员工可以进行练习并自我评估，排查难点利于学习。企业管理员根据每位员工的学习情况，可下发阶段性考核测试。
通过考试后管理员根据平台统计的数据记录，制定有针对性的线下集中技能培训方案，将线上培训的员工转至线下，达到人才储备的目的。
除了这些通用模块外，平台提供【资源共享】功能模块，员工在这理阅读企业文化知识、企业相关文件、员工分享的学习经验、笔记等等。通过【在线答疑】功能，每位员工都有权利创建答疑室，以聊天室的方式交流经验分享知识，排忧解难。以论坛问答的形式，平台提供【知识问答】功能，收集问题的最优答案。
⑥ 如何对员工进行在职培训
对在职员工进行在职培训
在岗培训的关键
1.善于利用关键事件
作为一个懂得培训的直线经理人，要善于利用关键事件。也就是前面讲的关键的成功和关键的失败。关键的成功就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例。员工工作做得很漂亮，立即当面表扬他，而且利用这个机会请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情。 2.举一反三与触类旁通
对于同一个场景，让下属说出不同的解决方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进行局部的改变，让下属能够触类旁通。 3.取法上上之道 在现实管理中，可能因为部门管辖的范围比较宽，不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的，就可能要指派一些人，指派一些你认为不错的、有经验的员工，来培训那些新人。 那到底指派谁来培训这些新人呢？这就是取法上上之道所要讲的。
【案例】
很多人都喜欢中国的书法，大家都知道有一个人叫王羲之，是有名的大书法家，被尊称为书圣。他学书法有一个观点，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之说学书法存在一个规律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢？也就是说如果学书法，就要去找一个超一流的高手来学，即便他倾囊相授你也拼命地学，在相当长的时间内你最多成个一流高手；如果学习的是一个一流高手，他无论怎么教你，你无论怎么学，你的书法也大不了就是一个中等水平；如果跟一个书法中等水平的人学习，你的书法也就是下等的水平；如果教书法的人是下等水平，那最后你所学的书法也就是下下等的水平。
所以说直线经理人在指派老员工的时候，首先，这个老员工要有心态，愿意教。其次，一定是找一个非常有经验的老员工，不要随便指派一个人，尤其是培训新员工的时候。 4.身教重于言教
培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才能学得快，培训效果才能好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。
⑦ 如何做老员工职业精神培训
胡斌老师的“打造员工职业力的4大策略”应该适合你们，你可以去看一专下课程资料属http://www.hztbc.com/lesson/info_394.html
⑧ 新员工进入新单位，给老员工培训
我个人觉得你搞清楚以下几个问题就差不多了：
1、领导为什么让你一个新员工给老员工作培训？
2、老员工对于你的培训有什么看法（是否认同你）？
3、领导对于你的认可是什么意思（有没有提升你或替代别人的意思）？
4、进一步了解新组织架构是否存在勾心斗角或其他非表面的现象？
领导既然发话你肯定是要做，如果你觉得这里面确实存在比较多的不稳定因素，可以先简单的在群里分享下，不要再给大家培训了。
作为新人在没有了解清楚组织内部前，是应该先低调。可以先了解下你领导的为人，处事的风格，目前跟你同级的一些人的想法，还是要先弄清楚整个组织的氛围。
⑨ 如何给员工做培训
一、企业文化培训
提高员工对企业的忠诚度
二、岗位职责培训
明确业务人员的具版体工作内容
三、产品知识权培训
熟悉工作开展中手中的工具，以利于更好的为别人服务
四、业务技巧
业务人员工作开展必备的技能培训
五、常见问题分析
以案例方式引导员工进入工作角色，试着开展业务，为上战场做准备
⑩ 如何对在公司工作15到20年的老员工进行激励呢
如何激励在公司工作时间久的老员工，是很多企业管理者都面临的问题。作为在公司工作时间很久的老员工，他们有丰富的经验及相应的技能，对于工作流程、工作规范、公司人员情况都很熟悉；职业稳定性也比较高，不会因为一些小的矛盾或事情就离开。但是，由于工作时间久，很多时候相对固化，甚至存在拉帮结派、倚老卖老居功自傲，缺少激情等问题，管理人员在激励形式上花费了很多心思，却难以起到激励作用。结合多年实践经验，华恒智信高级顾问董老师认为，除了常规的晋升、薪酬、股权激励外，企业可以从以下几个方面入手来提高对老员工的激励。
第一，建立老员工职业荣誉感。这里的职业荣誉感可以通过对老员工的身份进行特殊标记，区别出新老员工。例如，企业可以制作一些徽章，不同颜色代表不同的工作年限，员工只要看到徽章就能够区分出工作时间；或者举办授勋仪式，授予不同年限的员工不同级别的勋章；又或者进行类似“名人堂”的活动，当员工工作年限达到一定要求后可以记录到公司年献等。
第二，给予更大的工作授权。当给老员工布置工作任务时，应给予他们更多自主权。对工作背景情况、流程等进行充分沟通后，更多是对结果的要求，而对具体操作方法、工具等则由老员工自己选择。这在一定程度上也能够给老员工更大激励。
第三，在不改变主体工作内容的基础上调整工作事项。这里主要指的当老员工在岗位得不到晋升，能力提高上也有所限制时，可以在其主体工作内容不变的情况下，结合本身工作情况，适当调整工作事项。例如，让老员工参与企业的知识工程建设，其可以对自己的工作经验、诀窍等进行整理，公司用员工的名字对该流程或诀窍进行命名或给予单独奖金；或者可以让老员工作为培训师，对其他员工进行讲课、具体操作指导等培训；又或者直接指定徒弟，要老员工手把手教新员工等。这种在主体工作内容不变，增加新的工作模式，即是对老员工的挑战又是一种激励。
第四，建立负向的退出机制。企业可以在内部建立良性的竞赛竞争机制，要老员工以班组等形式展开竞争，从而感受到压力，不断提升自己。而当老员工在某些原则性问题上确实对周围工作氛围产生比较大的负面影响时，应坚决清理出去。与此同时，考虑到老员工的离开会对工作有所影响，应该建立好接班人的培养机制，在某些关键性岗位，比如，机加工、产品装配、系统设计、组织运营管理等做好关键岗位的后备人员的培养。