培训期员工兴致低迷如何解决

『壹』 HR如何在公司低迷时，激发员工的工作激情

员工的工作积极性是一个企业取得长足发展的根本。也就是说，造成这个现象的原因是多方面的，不是因为业绩下滑，员工能力不足，或者是组织结构变化太快，它可能是多方面的。一线经理是直接跟员工打交道的，HR更多做的事指导性的工作，他的指导要基于企业的文化或者组织管理。 员工的工作积极性是一个企业取得长足发展的根本。对于人力资源工作者来说，如何更好地激发员工的潜能、凝聚员工的积极性，是必须解决的问题。 08年全球经济遭受重击，国内企业不免纷纷受其影响，员工产生消极懈怠情绪的状况也难免发生。此时，HR该如何帮助员工摆脱懈怠情绪，激发员工的工作激情呢？ 请问大家思考，在企业遭遇业绩下滑的时候，员工会有什么样懈怠表现，为什么会产生这些现象？ 从企业角度看，经济形势不好，业绩会受到影响。从员工角度来看，经营业绩受影响，项目拿不到，员工的考核就受影响，同时，员工的薪酬、收入也会受影响。由此出现的员工懈怠现象，导致员工在情绪上的波动，进而对企业或是部门产生一些消极、怀疑的情绪，以及对业务的发展方向缺乏信心或是产生动摇，这一系列的连锁反应，最主要的是跟员工的切身利益有很大关系。 我个人感觉，懈怠只是最终层面的表象体现，可能是不稳定、不安等等这样的心理状况导致的。这是一个持续性的东西，变革的效果、策略都会直接影响到员工。如果大环境变了，行业情景变了，公司是不是还要保持这样的薪酬体系？员工拿不到原有的薪酬了，还是拿以前的标准来要求员工，是不是可行呢？ 我认为，整体的目标不可变的话，配套的东西也不能变，单以绩效而言，绩效会分很多层面，比如组织绩效、部门绩效、个人绩效，调整也要考虑员工的反应，否则，在多长的时间内能够维持并有效激励，我觉得是个问题。 我不知道在诸位的企业里面，员工有没有情绪不太稳定，或者浮躁的时候，比如说很长时间在网上冲浪，或者迟到的多了，或者跟大家讨论的情况多了，有没有这种现象？ 这种现象是多少存在的。产生懈怠，首先还要分析原因，刚提到的经济形势，这是外因造成的。企业对经济形势是无法左右的，能够控制的是加强内部管理。产生懈怠问题有时不是外因造成的，而是内因造成的，作为一个组织者，首先要检查自己平时的管理工作是不是做到了位。如果平时在人员管理上做得很扎实，很稳健，那么不管外界有什么样风吹草动，员工内部还是会很稳健的。如果内部管理有问题了，外部一有动静内部肯定就乱了。所以，作为企业的组织者首先要考虑自身的管理改革。 现在，很多HR平时都是忙于为组织输送人，然后考核、发工资，就是一般的事务性工作。很扎实、很深入的管理工作没有做到位。如果出现了员工懈怠现象，有可能是管理层面出现问题了，那么，HR就需要开始反思日常工作出现的问题了，所以，现在是暗示企业组织者需要加强组织管理工作了。 在这个问题上，组织和员工的角度是不一样的。从员工个人层面上看，一个是员工对组织没信心，还有一个就是员工对自己没信心。如果员工对自己没信心，这实际是组织内部管理的问题。如果对组织没信心，那更是组织上的管理问题了。 对自己没有信心的员工，经常会很迷茫，因为员工经常找不到自己的位置，所以环境一刮风就会把“我”吹跑。其实作为一个理性的人，不可能在正常情况下去懈怠。如果组织者给员工很好的环境和引导，这样员工是不会懈怠的。 也有人认为业绩下滑跟员工懈怠没有关系，企业运作不良时，很容易懈怠，人本来就有惰性存在，如果业绩下滑，假设我们在其他方面。上级业绩下滑不应该是普遍正常的，假设说我们原来做的是2个亿，我们今年要求2.5亿，事实证明我们才做了1.5亿，虽然我们的业绩下滑，但这个是在合理误差范围内的下滑，所以目前还没有感觉到员工懈怠的现象出现。 这种业绩下滑，或许是我们之前采取的措施、目标定的就不对，所以要看企业群体到底是什么样的群体组成，这也是很关键的，群体的知识结构跟组织本身的业绩是有关系的。组织当时定目标的时候没有定好，员工并没有懈怠，这时候，如果企业裁员就错了。 也就是说，造成这个现象的原因是多方面的，不是因为业绩下滑，员工能力不足，或者是组织结构变化太快，它可能是多方面的。 经济下滑，任何企业的经营目标都会调整，像万科的土地开发量和销售量同比下滑了20%到30%，这是很正常的，目标本身就是开拓性的，有的企业会相对稳健一些，我觉得企业文化理念不一样，不同时期反映出来的现象就会不一样。 其实应该列出懈怠都有哪些现象，比如说窃窃私语等等，然后再分析什么原因造成的，比如说家庭问题，市场定位等问题，然后再确定哪个是主要问题，应该怎么解决。 具体问题要具体分析，因为每个企业的情况都不一样，企业不同时期所表现出来的情况不一样，所以问题的原因也不一样。 如果员工的懈怠行为出现，我们首先承认并反思管理工作做得不到位，然后去亡羊补牢。发生业绩下滑，要看整体情况。如果是集团公司，它下面有分支机构，整个业务方向、操作模式、公司的成长阶段等都有差异，可能A公司懈怠了，B公司很积极，但B公司的业绩还没A公司好，总之，还要有差异化的分析方法。如果单解决懈怠问题，那就不仅仅是激励能够解决的了。因为员工不一样，给再多激励，可能也没有用。 物质激励要慎用。人更多的干劲还是内在的东西，比如个性、动机、价值观等等决定着他的动力。 解决懈怠，激励员工 解决员工的懈怠不光是激发员工的积极性就能解决的，可能还有很多其他的东西。但是我们单说激发员工积极性方面有哪些方法？ 第一个是要坚定信念。员工需要对公司前景甚至是整个经济形势的发展要有个清晰的认知，首先也需要公司的HR部门领导要给员工打气，让员工有信心和公司共进退。 第二个，要给员工描述企业未来的发展方向，加强企业文化。 第三个，对员工要多些关心。一线经理可以用很多措施去关心员工的切身利益、发展，还有家庭情况。 第四个，增强核心骨干的信心。像我们公司核心的部门就是事业部，事业部的总经理，还有一些高级经理、总监，这些骨干班子要有信心，核心成员在有困难的时候不能拆台，不能风言风语，因为骨干们起的是核心作用。第五个，建立团队氛围，要有凝聚力，凝聚力不是花钱能解决的。 上面这些分享很多是文化建设方面的，我个人觉得，要有一个目标和信息的共享机制。其实员工为什么会窃窃私语，就是对公司的信息不明朗而产生的猜忌情绪，如果员工心里有底，是不会出现这些情况的。一个非常健康的公司，一定要有信息共享机制，要让每一员工都很清楚公司的情况。每个企业的战略规划里面，要体现出透明的信息共享制度。比如员工可以通过共享了解到公司的人员障碍、目标障碍、资源障碍是什么。 另外经济形势不好、业绩下滑，是否可以放松对员工的业绩要求或是工作要求？个人觉得可以换一种方式加强大家的积极性，以此解决员工懈怠、消极等问题。 对HR来说，业绩下滑可以在培养员工个人的发展方面发挥作用。比如做一些培训，在上级主管专业水平并不是很高的情况下，可以请专业老师来讲流程管理和员工职业发展方向，培训结束后通过某种渠道把这些专业知识跟公司所有人共享。 其实，在企业业绩下滑的时间段里，正好有相对多的时间为员工提供更多的培训，以提高企业员工的整体素质、技能，提升员工绩效。比如说，通过《MTP-管理技能提升训练》课程，提高储备干部、一线经理的管理技能，从而增加了内部员工晋升的可能性，激发企业骨干员工的积极性；或者《职业化素质提升训练》课程的轮训，提高全员的责任心和敬业精神，培养员工主动积极的心态，掌握更多的工作思维、方法和技巧；有条件的企业也可以引入EAP计划，或者《压力与情绪管理》课程，通过专家的一对一辅导或讲解，让员工在这种特殊时期更有效地缓解压力。 培训要有一套理念和管理方法，除了涉及到人力资源管理，还需要一线经理也要这个意识。为什么需要组织员工培训？如果意识到不位，培训经理也没有把这个意识传递给员工，那么员工就不明白自己为什么需要培训，而组织为什么又要花钱给员工培训？ 培训包含业务发展、管理等内容，所以，不可能以人力资源的角度建立整个培训体系，因此需要把直线经理、各业务单元纳入培训体系。另外，以人力资源角度建立起来的体系再往下推的时候一定会有阻力，所以需要在前期沟通工作证一定要扎实，那么后期执行就会很顺利。 那么，在激发员工的积极性过程中，HR和直线经理角色是怎样的？ 其实直线经理可以看业绩完成的程度，“忙”就是一个竖心、一个亡，说白了就是“心死”了，所以有可能不知道忙到哪儿去了。引申的意思就是人力资源的培训体系要基于员工的需求和基于职位胜任能力模型设立。 一线经理是直接跟员工打交道的，HR更多做的事指导性的工作，他的指导要基于企业的文化或者组织管理模式，目的是帮助企业提高绩效。 HR要告诉一线经理的岗位定位、要求、、岗位职责和权责等事项，更多的是指导、分析和帮助一线经理提升自己的能力，但是实施操作还得是一线经理来。HR需要关注的是一个群体，有些个体是需要直线经理要去关注。这个层面要求的管理技能、专业技能，虽然通用能力可能是统一要求的，但不同职务类别的需求是不一样的，所以要对这些能力进行规划，之后再进行系统训练、培训，然后再通过测评手段去考核。 人力资源部不可能对每一个员工具体的懈怠因素把脉把得很准，把脉的工作是要直线经理做的。所以我所在的企业就设有心理咨询部门，协助和寻找员工心理方面出现的问题。 心理咨询可以是作为福利的象征，因为员工不光是工作问题，可能还有生活问题，甚至还有亲子教育的问题，员工需要一个正确的引导渠道发泄出来，才不因此影响工作质量。心理咨询部门的出现，说明企业对员工健康的关注是比较全面的。真正是以人为本，让员工在企业里能比较平和地生活，给员工一个保障，企业要为员工的各个需求方面着想。 首先，人力资源需要关怀员工，但也有一个优期性，就是说就算很忙，也一定要找出空档时间来培训。其次，一定要节约经费。同时一定要告诉直线经理培训的效果最终的目的是为了员工可以更好地工作，这样直线经理就没有理由拒绝培训。第三个，HR就是培训师，培养合作关系，让直线经理参与到培训当中。我觉得关系很重要，要不然很难合作。 调动员工的困惑与对策 我们今天讨论的最后一个话题，就是在激发员工积极性方面，我们会遇到哪些困惑，又怎么解决？ 以平衡工作与家庭的关系为例，比如说我们现在鼓励自主学习。公司准备培养员工读书拿学历证，毕业后报销一定的费用。现在的困惑在哪里呢？假如说这个制度出来以后，有些企业家采取这样的策略，规定员工在企业的年限三年以上，可以读在职博士。 这时候，假设我们部门一共有80个人，可能有10个人要去读博士在批复的问题上，就会有分管的领导问，如果批这么多人，工作谁做？假如不批，高层出这个政策就不起作用。另外，考试的时候，不一定能力好的人能考上，有的考上了，有的没有考上，那么怎么衡量这个指标？ 另外，考试的时候，不一定能力好的人能考上，10个人都考，结果真正干活挺好的没有考上，想激励的人没激励成。等他们读出来以后，我们有一个家庭平衡计划基金，实际叫学习（教育）基金，教育基金跟他的学费是划等号的。不管员工以后是否跳槽，我们目的是激励所有的员工，跟跳槽没有关系，不签培训协议。 前面谈到很多员工接受了培训以后，选择了跳槽，其实要求做培训时需要综合考虑员工的需求和组织的需求。两者的需求一致了就可以互相促进，防止劳燕分飞。 比如接班人计划，培训得早了，员工可能要等很久才能看到下一步发展，他很可能先到外面，找一个能施展的地方试试再说，如果培训的时机刚好能用得上，那他就不走了。 还有一个就是职业生涯，就是经历发展阶段，做培训的时候要有设计。 其实跟本身行业环境、企业等都有关系。 很多企业正在搞“职位胜任力的计划”，针对本企业培训工作能力。换一个企业，组织文化一变，具备的能力有些能用，有些不能用，这样就能够起到限制跳槽的作用，这样员工能在职业通道里看到，现在的职业能力程度，对比一下企业的上一个职位的要求，可以提升能力，然后晋升。 所以要求企业建立信息共享机制。 总结以上经验为： 首先是明确职责，HR和直线经理应该明白自己的职责范围。 第二个，要倾听员工的心声，企业需要员工提供想法，知道员工的需求，然后结合企业的思路共同来改善，同时鼓励员工参与改善流程。 第三个，要对表现优异的雇员实行公示制，就是表扬。尤其是在员工士气低落的时候，上级要表达认可，称赞他们，恢复他们的信心。 第四个，调整绩效标准，切合实际表达出对员工的期望。 第五个，采取弹性的工作制度，使雇员能够兼顾到工作和家庭。 以上几点，也是《劳动者》（Workforce）杂志对提高员工士气的建议，在此作为和大家分享的几个建议吧。 另外，一位专家说过，在目前金融危机的时候，首先要保持公司正常运转；第二，要经常沟通，更新信息、遏阻谣言；第三，要安排时间让员工表达自我情绪；第四，不要期待员工全力投入工作，追求相应的投入产出；第五，邀请外界专家协助，以便帮助员工解决问题。

『贰』 对员工培训存在的问题如何解决

国际快餐业巨头麦当劳公司认为，要使人才培训后不是流动而是更加稳定，关键是要把培训与个人发展相结合，帮助员工计划一下未来的两年内可能达到什么位置，让他清楚上面的职位上需要多少人，现有多少人，有多少职位可待升迁和补充。让他感到在这里的前途是看得见、摸得着的。通过相关的岗位分析，确定其必须的知识与能力进行培训。把广泛的培训看成是投资而不是开支，以培训吸引人才，以培训提高人才的使用效果。在提高员工素质方面投资，它带来的是服务质量、工作效率及利润的提高。同时也为员工个人的事业发展奠定了基础，无疑会增加对各方面人才的吸引力。旅游企业必须将人员的培训作为企业的一项长期的活动内容，建立起有效的培训机制，真正把人才作为组织的发展之本。
在这种契约下，可雇性作为一种承诺，组织和员工良好的心理契约的维持，就在于企业对员工追求的认同，并帮助员工进行职业生涯发展，以实现其追求的价值，这其中培训是重要途径。
（1）不断完善培训内容。旅游企业的人力资源部门首先应该进行培训方面的调查，充分了解员工培训需求的多样性。结合员工的实际需求和员工职业发展规划的需要，制定相关的培训计划，完善培训内容。在充分保证旅游企业用人需要的基础上，在条件允许的情况下尽可能多的满足酒店员工合理的培训需求。技能培训要突出针对性、有效性和实用性，要在人员、时间、内容、效果上做到四落实，时间不能太短，要保证质量。同时，要特别注意培养员工的精神素质，即精神、理念、事业心、责任心、荣誉感和成就感。
（2）采用多种培训方式，针对不同的培训需求和培训计划采用不同的培训方式，以寻求最好的培训效果。如可以通过组织野外拓展训练的方式对员工的团队合作精神进行培训。可以对于不同层次的员工，尤其是有自我提升需要的员工进行自我指导性学习，由企业提供培训教材和考核办法。充分发挥员工的自主性，企业组织统一的考试，考试合格后可以颁发结业证书，并可以进行下一层次的学习。
（3）对培训结果进行有效的评估。通过访谈的形式，了解培训是否达到了员工的期望，了解存在的问题及达到的效果，并积极改进。从管理角度而言，培训应全程受控。现代意义上的评估己不能仅仅以公布培训成绩这一环节作为结束，取而代之的是与对培训过程的全程评估，其意义在于并非只看培训活动的最终环节，而在于对培训每一步的评定与落实。
随着社会自动化、信息化、智能化的发展，企业强化对员工的培训工作变得越来越重要。而在许多企业中，却存在着忽视员工培训的现象，主要表现为：对员工培训重视不够，投入少；培训工作缺乏系统化和规范化，存在着培训的盲目性；培训计划不能考虑员工的个人发展；培训效果反馈机制不健全等。要解决这些问题，需要建立有效的激励体系；合理利用培训资源；重视培训的内容；注意利用新技术开展培训；重视培训的规范化建设等。

『叁』 怎样才能让员工\工作兴致提高上班没有疲劳感

可以再公司做一个调查，提出一些建议或者意见，对于意见提得好的员专工，给于适当的属奖励，而公司哪方面做不好的就去改，采取人性化管理。员工的福利不能太差，否则留不住员工，旧员工走了，以为要培训新员工。也就浪费人力物力，还不如，在福利方面提升店，员工作的开心，公司的利益就上去了。多搞一些团队的活动，丰富他们的业余生活。让他们的生活不要太单调，也可以增进彼此感情。工作时间不能太长了。

『肆』 培训期间劝退员工应如何补偿

没有任何补偿 公司在未正式上班之前都可以辞退员工的

『伍』 企业培训该怎样引起员工兴趣

该如何让学员乖乖前来上课?我们必须让学员们感到这个培训项目是有趣、令人兴奋，甚至是刺激的。再严格的规定都无法保证学员一定会按时出席，但当学员觉得这是个有趣的项目时，他们自然会每天兴致盎然地到课堂报到。假设你已经得到公司高管的充分支持，那么下一步就是设法调动起员工们对培训项目的好奇心和积极性——接着，你的课程就可以粉墨登场了!

营销需要“加油添醋”一番

“营销”培训项目的第一步，是撰写一份令人感觉新奇有趣的培训说明——当然，你的描述还是要吻合项目的实际情况。至于培训的主题是什么，其实无关紧要。我们知道，优秀的文案写手可以把最无聊的东西写得天花乱坠、天上有地下无;哪怕培训主题是“差旅费报账与核销”，你也可以把它写得精彩绝伦。尽量发挥你的想象力，让员工觉得不参加你的培训简直是人生最大的损失吧!

接下来，你需要发一封“声情并茂”的电子邮件给所有学员，告诉他们将会从培训中得到什么，以进一步调动他们的热情。哦!千万不要照搬那些冷冰冰的培训目标陈述，你应该用更有趣的辞令来吸引员工，正如那些广告当中的花言巧语一般。例如，对于一个销售培训项目，你可以有下面两种说法：

1.请准时参与新销售技巧课程。

2.想知道如何让顾客兴奋地尖叫吗?

你觉得员工会对哪一种说法更感兴趣?天底下也许没有新鲜事，但你总是能用更巧妙的语言来打动员工的心、激发他们的兴趣和好奇心。此外，还应拿出实际的例子，例如那些参与过试点课程、前期培训的员工的证言，从中寻找一切能让学员好奇和兴奋的点子。也许，员工们现在的工作环境、工作流程或者业绩表现，就是前期培训的成果呢。告诉员工这些证据和案例，说服他们花时间来参加培训是值得的。

站在员工的角度，“这对我有什么用?”

很多被强迫参与培训的员工都是百般不情愿，不过如果你能告诉他们培训内容包含了什么，又对他们有怎样的帮助，那么情况就完全不同了。例如，“差旅费报账与核销”怎么听都令人提不起劲，不过，这对员工有什么用呢?简而言之，学会了报账与核销的程序，你就可以更快拿到报销的钱，而且报销更多!很有吸引力，不是吗?

作为培训项目“营销”的一部分，你也可以录制一段简短的(两分钟左右)视频，由公司高管来解释哪些人应该参与这项培训，以及为什么。切记，别让员工觉得你的培训只不过是“公司的另一次无聊尝试”。

善用邮件提醒

如果前面几步进行顺利的话，你应该已经成功激发了员工的好奇心和热情，说不定已经有很多人迫不及待地报名了。但我们要记住，人是健忘的，你必须确保这些学员到时候会按时出现。因此，我们应该继续对已登记的学员进行“营销”。不要只用日历邀请功能，很多人会忽略那些小字。电子邮件提醒是不错的办法，在发送提醒邮件时，继续善用“这对我有什么用”的营销法，来保持学员们的热情。持续进行前期工作，来延续学员们的积极性，并最终让他们准时来课堂报到。

当然，在这一切准备工作过后，你必须端出一个高质量的、尽善尽美的培训课程。再好的广告宣传，如果产品本身是个渣的话，一切都会前功尽弃。相反，如果学员被你的“花言巧语”吸引过来，发现你并没有夸大其词，培训确实让他们大有斩获的话，你的培训“品牌”就建立起来了。下一次当你推出新课程时，会有很多员工自发地登记参加。

『陆』 员工培训中怎样解决员工和企业的矛盾

员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物,通过对员专工进行职业生涯规划属,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围,进而促进员工与企业一起成长。员工职业生涯规划不仅能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并且能够避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。职业生涯规划的主要目标就是为了配合企业实现现在与未来的人力资源需求,将企业内潜在的生涯规划让企业及个人知晓,使整个企业的战略目标与个人职业生涯的发展及管理活动相结合,从而充分利用现有人力资源。

『柒』 公司新员工培训，如何让他们在培训期间不感觉到枯燥乏味

设置一些互动环节，让他们充分参与进来，觉得自己很重要。

『捌』 怎么解决内训时员工参与度不高的问题

首先，能力问题是制约企业发展的关键瓶颈。

二是企业目前组织的培训无效或没有针对性。

为什么决策层总觉得能力问题是企业最头疼的问题？培训组织者每年都会安排大量的培训，为什么企业高管仍然抱怨培训没有针对性？这要从培训工作的现状入手。

一位高级人力资源总监曾经说过，她想辞去人力资源总监的职位，成为一名培训总监，把培训抓起来。我好奇地问她为什么，她说：“培训是我们人力资源工作的短板，已经成为老板和业务部门的发泄口，我们的培训工作实际上已经做了两层皮。”在我的再三催问下，她说出了自己培训工作的现状说：“说实话，我们每年都要花很多预算，买很多课程，什么流行上什么，现在不知道该选什么课程了？但工作人员的能力似乎没有明显提高，整个培训就是一个无底洞。”

我问：“如果这些课程都不买，会怎么样？”

她回答说：“我觉得没什么大不了的。例如，我们的培训主管就像买药一样，听说人到中年就要补钙。听说药厂生产的钙很好，所以就买了一批钙回来吃；还听说脑白金最近在市场上很受欢迎，老年人都吃脑白金，我们也吃脑白金。购买的课程都是没有治疗的保健药物，什么流行买什么，基本不关注自己实际患是什么疾病。”

其实，这种现象在中国非常普遍，这为那些‘课程经销商’咨询公司提供了广阔的生存空间，个人认为，那些与企业业务没有直接逻辑关系的课程是不能继续下去的。”人力资源总监对此表示赞同。

『玖』 如何提高公司员工的学习兴致

知识问答、知识竞赛，抄然后奖励竞赛成功者，也不是为一种好办法。关键要看领导是否舍得投资啊。
还有就是看你的讲解是否具有大家想知道的知识和他们的兴趣所在。
再有一点，学习的时候，你的领导是否来学习，起到带头作用呢？
这是我的心得，供参考。

『拾』 如何提高员工培训的积极性

员工的培训是企业的生命线，任何一个成功的企业，都十分重视员工培训，青海油田也不例外。但在近年来员工的培训中出现了热情不高、积极性锐减的现象。文章对出现这一问题的原因展开了分析，并提出了应对措施。近年来，集团公司高度重视员工的培训工作多次强调:要加强全员培训，全面提升员工素质。青海油田积极响应这一号召，多年来有目的、有步骤、分层次地对油田员工进行了系统全面地培训，取得了喜人的成绩，职工队伍安全意识、业务技能、管理水平和整体素质明显提高，油田发展快速平稳。但在培训过程中也暴露出一个不容忽视的问题，那就是员工培训热情和积极性不是很高，这直接影响到了培训的效果。员工培训积极性不高现象及原因分析本人作为油田一名培训师，在十多年的培训生涯中却体会到了员工培训的被动性，员工培训热情不高的现象尤为普遍，这种现象及其原因主要体现在以下几个方面:(一)以工作忙脱不开身为由不来参加培训部分单位的领导没有把培训摆在应有的位置上，错误地认为培训可派可不派，认为抽调关键岗位人员培训会影响工作，调班、请人代班增加了单位的负担，总是把眼睛盯在完成当前任务上，忽视员工素质的提高，以工作忙为由，不派员工去参加培训。同时他们认为，培训内容可学可不学。认为自学可以代替培训，特别是随着信息技术的发展，接受知识和信息的渠道日趋多样化，不必到培训中心接受专门培训。(二)出现培训替代者由于油田对培训工作的重视，培训管理比较严格，每年的培训计划中每个单位都分配有具体的培训名额，而且将每个单位的培训执行情况纳入考核内容。一些单位为完成任务便派替代者来参加培训，久而久之，就出现了所谓的培训专业户，这样一来单位的培训任务是年终完成了。但最终导致的结果却是急需培训的人员得不到知识的更新和提高，参加培训的人员却不急需要这方面的知识。出现课堂培训的内容和对象不符，培训效果欠佳，甚至造成培训资源的大大浪费。(三)部分员工思想认识不到位，缺乏责任心一些员工认为，学习不学习无所谓，提高不提高没关系，参加培训的目的不是为了增长才干、提高素质，而是乘机放松休息。因此培训期间部分学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退，更为严重者在家休息不来参加。这充分体现了员工缺乏长远意识，缺乏岗位竞争意识，他们没有认识到培训其实是员工的一种福利，反而认为培训浪费了自己的时间，这也是导致学员参与热情不高的因素之一。提高员工培训积极性的主要措施(一)转变培训理念，树立全新的培训学习思想首先要转变企业领导人培训无用和培训万能的观念，既不能将培训视为一无是处，也不能将企业的全部希望寄托于培训。其次是改变员工对培训观念的误解，要让员工真正认识到培训既是员工的应该得到的权利，更是员工必须尽到的义务。另外，企业不要先入为主地认为普通的员工由于工作内容相对简单、重复性高不需要什么培训，应该让管理层多接受培训。其实，企业绝大部分的工作必须通过普通员工去培训，普通员工的基本职业素质、知识和技能情况，其实决定着企业的生存和发展。所以企业要对员工进行思想引导，转被动为主动。在企业内部应大力提倡终身学习的培训理念，构建学习型组织、学习型企业、学习型个人。企业领导应该积极倡导培训，对培训给予足够的重视，在培训组织、培训经费、培训软硬件等培训资源方面提供保证的同时，做培训实践的积极参与者，给广大员工树立好榜样。从多方面引导员工实现从要我培训到我要培训的一个转变。(二)了解员工培训需求，设置科学合理的培训课程人们往往只对自己感兴趣的东西才会主动地投入精力，所谓的兴趣是最好的老师。所以培训部门应该走出办公室，深入一线，了解员工内在的真正的培训需求。建立开放的培训需求调查系统，既欢迎员工就个人或是团队感兴趣的信息提出培训建议，也要结合公司、部门的发展计划，通过有效的分析、组织，把零散的、原始的个人兴趣整合、上升成系统的培训需求作为培训的重要依据和重要内容。新员工要侧重企业文化、基本技能方面;在职员工要根据职业发展计划结合企业需要来制定，对不同层次管理者给予不同管理技能类的培训。高层领导注重领导力的培训，中层注重管理力的提升，基层注重执行力的训练，并根据不同层级研发针对性的课程。在培训内容的设计要做到两个结合:一是与企业现状结合。只有这样才能符合学员的口味，激发他们的学习兴趣。二是要与学员水平结合。这样一来他们既不会觉得深奥，也不会觉得肤浅，培训效果更佳。(三)提高课堂培训的趣味性，充分调动员工的学习热情首先要选好培训师。我们常注意到，在有的培训课堂上，课堂气氛活跃，高潮不断，学员的参与热情和兴奋程度都很高;而在有的培训课堂上学员的积极性却不高，哈欠连连。原因何在?这固然与所培训的内容有一定的联系，但主要还是与培训师的授课水平分不开的。因此，培训师是培训的灵魂，培训师的质量好坏直接影响了培训的效果，一个好的培训师对于受训者来说非常重要。其次是培训方法要合适。培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。为保证受训者掌握并保存这些学习结果，在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。如深圳中商国际管理研究院根据多年的教学经验研发的情境培训四步循环法，通过看电影学管理，生动形象，内容丰富多彩能够最大限度的提升学员的管理改善能力，值得我们借鉴。不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学习的主动性。更重要的是把学习和体验后的感悟放在第一位，注重学员认识和能力的提高。(四)建立科学的培训激励机制，激发员工参与培训学习的动力虽然当前企业普遍重视培训工作，加强激励措施，但在实际操作过程中往往存在很多困惑，如:员工积极性不高，培训活动难组织，效益低下等，其中一个重要原因就是缺乏在培训中有效导入激励机制，使培训处于被动，激励流于形式，自然考核和效益提升也难以达到一定理想高度。培训机制中有效导入激励机制，可实现由虚变实，由被动到主动的转变。如:将员工培训与具体利益分配挂钩，根据员工的劳动技能和实际贡献决定工资和奖金的分配档次，制定员工晋级加薪，降级减薪的办法和条件。也就是说受到何种等级的培训，具有何种等级的技能，取得何种等级的证书，便给予何种等级的待遇，以改变以往那种干好干坏一个样的状况。当员工的技术高低，能力大小，贡献多少，通过分配要素明确反映出来时，员工定会以极大的热情投入到培训中去。因此，制定相关激励政策，使劳动技能与分配制度真正挂钩，接劳分配，按能分配，将强化激励机制在员工培训中建立和运营，让员工自己认识到参与培训学习的重要性。(五)加强油田企业文化建设，营造良好的培训学习氛围只有在企业塑造起良好的，被企业所有员工认同愿意去实践的企业文化，企业与员工之间才真正的具备一定程度的凝聚力，从而保证了企业战略的实施有充分的执行基础。也才能保证员工愿意积极主动地去运用培训所掌握的各种知识和技能为企业创造效益。从而提升企业培训的效果。在塑造企业文化的同时，要在企业内形成一种崇尚知识，尊重人才的良好氛围，互相学习，整体发展的团队精神，将企业文化以运动形态渗透在企业整体环境之中，借助群体环境氛围产生的驱动力和约束力，促使员工更加积极主动地投身于培训学习中去，不断地塑造和提高自己。思想决定行动，行动改变未来，充分调动员工参加培训的积极性，是将培训成果发挥最大化的重要因素，是将培训理论知识转为生产力的核心所在，是创造学习型团队、提高企业竞争力的关键基础。因此，青海油田必须重视员工培训所存在的积极性不高的问题，采取措施切实提高员工培训热情，为油田又好又快发展提供强有力的智力支撑和人才保障而努力，为实现千万吨级高原油气田的宏伟目标和蓝图而奋斗。