❶ 如何开展员工培训工作
员工培训工作是指医院为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效和对医院的贡献，所进行的有计划、有组织、有系统的各种活动。 现代人力资源本理论认为，医院员工的智力、技能、经验与品德是医院人力资源质量的重要组成部分。（如一个小小的文体用品厂变成中国文体用品行业医院30 强，这是要一个怎么样的过程呢）？很重要的一点就是提高员工的智力水平、专业技能、品行道德已经成为医院生存和发展的关键所在。在现代化的生产经营过程中，进行人力资源的培训与开发不仅是现实的需要，而且更具有战略意义。具体而言，从以下方面逐步进行： 一．确定培训的需求。 1．开展培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。全面掌握医院变化情况，随时掌握医院生产经营活动，人员配置，医院发展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。 2．当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择合适的培训需求方法。 3．在调查时了解受训者的现状，包括员工的组织中的位置，以前是否受过培训，需要什么样的培训。确定要受训员工期望获得的培训效益。 4．调查完后，分析调查资料，可以从员工的角度分析；需求医院的内、外两方面培训，颁发等级证书。也可从医院角度分析；医院的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要。 二．设计培训计划。 1．培训计划制定依据有医院或部门培训需求分析结果。医院发展战略规划可利用的培训资源。 2．培训计划的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象（新员工，有能力且符合医院发展的员工，有特殊需求的员工）针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容（培训时间，地点，规模，培训教师，费用，方式）等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析。 3．培训计划制定程序：指定编制员工培训计划人员，切实了解情况，进行深入调查研究。制定培训的总体目标，医院人力资源的总体计划，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程，分析 培训资源以确保各项目标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。
❷ 如何有效开展员工的培训
1、把培训工作提升到企业重要的发展战略上来
企业发展战略无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力、物力、财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔、员工的升降去留等工作一体化。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训内容的设置要依据员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。
2、让培训成为对员工的内在激励方式之一
现代企业在坚持传统的外在性激励(主要体现为工资、奖励、表彰等)的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满趣味，能满足员工的成就感、好胜心和个人兴趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和完善员工的个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”(也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少)。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。
3、重视培训的投资效益分析
员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这里有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益，培训不能无的放矢，必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题;其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，只有这样的投入才具有很好的经济价值。为此，对培训内容的设置、对培训方式的运用、对培训对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训;坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。
4、实行培训人员的“三三制”
在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训机构设置及其人员配备，绝不能搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训资源(包括硬件设施和培训师资)全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑”，即通过与企业内外其它机构联合培训，来实现资源共享。在培训人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行;企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右，这样可以使培训密切结合企业实际，也可以促使培训直接为企业发展战略服务;还有三分之一左右则可聘请外部专家学者开展旨在提高性的培训，其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界，了解当代科学技术和学术理论的前沿信息。
❸ 从组织或者员工的角度思考，如何使员工培训满足企业和个人的发展
职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。
组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：
一、人才测评
为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。
二、职业发展通道
企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道。
三、生涯设计与评估
企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。
四、员工培训
有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。
职业生涯管理并不是一般地对组织员工进行的职业管理，为了实现组织和员工双赢的目标，实施科学的职业生涯管理还必须遵循一定的原则。
（1）统筹性原则。即把职业生涯规划与实施看成是一个系统工程，纳入组织的发展战略。包括横向和纵向统筹两个方面。从横向维度来看，职业组织、管理者、个人都要参与，各自发挥自己的作用；从纵向维度来看，应该贯穿于组织工作的整个过程，和员工的职业生涯。
（2）差异性原则。即在制定和实施职业生涯规划的过程中要充分考虑不同职业、岗位和专业之间的实际情况，有区别地制定目标。同时，在具体到员工的时候，要充分考虑性别、年龄和个性等方面的差异，具体情况具体对待。
（3）阶段性原则。即在具体实施职业生涯规划时，要充分考虑当时组织所处的发展阶段与个体所处的不同发展阶段，有步骤、有顺序地进行，不可走形式，更不可急功近利。
（4）发展性原则。即在选择实施职业生涯规划的具体措施的时侯，要以促进员工发展为目的，把岗位实践与有效的教育、培训结合起来，使组织在教育、培训与发展上的投资能够收到应有的回报——员工真正在职业生涯规划中得到发展，就是组织的发展。
❹ 如何对新员工进行培训
培训主要从以下四个方面着手。
1、培训企业文化:包括企业宗旨、经营理念等。(让员工有认同感)
2、培训企业简况:企业历史、发展状况、长短期规划。(让员工有归属感，看到愿景)
3、培训企业制度:各项管理制度、工作流程。(没有规矩，不成方圆)
4、培训专业技能:根据不同的岗位进行岗前培训。
❺ 如何实现员工培训与企业的共赢发展
这个你就得需要花钱去给员工进行培训，不要让他们自己掏钱，才能够做到共赢的发展。
❻ 员工培训与发展主管如何才能做好
加 我是*企*业*文*化*师*，*嘉*华*培*训*的*刘*宇
Q 企业文化是企业的灵魂，
号 是现代专企业发属展的动力和源泉。
9 加强企业文化建设，塑造企业形象和企业精神，
3 不仅是企业自身发展的需要，也是建设经济文化的根本要求，
9 企业首先要以企业文化为先导，通过转变发展观念、明确价值导向和调整员工行为方式，
4 促进企业增长方式、组织架构、市场布局、产品结构、资源配置和管理模式的转变，
5 从而推动企业的战略转型与升级。
0 企业领导者是企业文化的设计者和倡导者，
0 更是企业文化最直接的推动者。
3 企业领导者的价值主张、
1 发展理念、管理风格和工作作风对企业文化的形成与发展起着至关重要的作用
❼ 如何进行管理人员的培训与发展
××公司新任管理人员培训方案
一、新任管理人员培训的宗旨
1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。
2根据管理原则，有效地执行管理任务。
3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。
二、新任管理人员培训的主要内容
1管理基础。
2组织原理、原则。
3下属的培育。
4人际关系。
5领导能力。
三、新任管理人员培训实施方法
1授课。
2演练。
3讨论。
4对话。
四、管理人员培训人数及时间安排
新任管理人员培训的人数以12人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为3天。
五、管理人员培训具体实施方法
1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、改进？是否按预期达到了目标等。
2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。
3特定环境下的领导形式：
(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。
(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。
六、管理人员培训的计划能力训练
训练新任管理人员制订指导下属的计划。
七、领导能力培训
让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。
八、指导方法进行管理人员培训
1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。
2使参加者学、说、写、做，并解释重点。
3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。
4确认参加者是否完全学会。
九、对管理人员培训进行现场培训指导
现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。
十、与下属的交谈法培训
1选择可以轻松交谈的地点。
2选择适当的时机。
3事前收集交谈的信息资料。
4站在下属的立场考虑问题。
5不要用说教的方式和批评性的语气。
6避免将交谈的内容泄露出来。
❽ 如何加强员工培训
一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，而并非其体力和表面上的出勤率，出工不出力的工作方式对任何企业的价值都非常有限。用好人的标准是员工绩效的体现。员工在企业的创造力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板及其企业环境。谭小芳老师与您分享下面的案例——中国餐饮服务第一品牌海底捞火锅，其员工有一半以上是90后或者80末的年轻人，而正是这些年轻人自动自发的创造力，成就了海底捞体贴入微的服务水准。但是，并不是只要进入海底捞的员工本身都具有这种高境界的工作意识，而是海底捞的企业文化、工作氛围和工作环境塑造了这些年轻人。海底捞董事长张勇长期倡导的“人生而不平等，用双手改变命运”的用人观和“只有用心对待员工，员工才能用心对待工作”的用人理念，是形成良好团队执行力和凝聚力的原动力。海底捞从事的是完全开放的传统产业，火锅业竞争的激励程度不亚于任何一个快消行业，因此，海底捞的用人方式值得所有企业、尤其快消品行业的经销商企业借鉴。90后人群不喜欢单调和呆板的工作和生活方式，因此针对年轻人的工作安排，既要目标清晰、条理清楚，又不能统得太死，度的把握很关键；90后人群喜欢直来直去的沟通方式，因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式，效率反而会更高，也更容易为他们所接受；90后人群更加追求年轻化和个性，因此针对他们的组织安排和控制方式就不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间就更不容易犯一刀切的毛病。总之，谭小芳老师认为，90后员工管理是一门科学，但更是一种艺术，成功的管理不但“有形”，更靠“传神”，“形”是方法论，“神”研究的则是因势利导和人性的本质，只有“形神兼备”，才谈得上科学管理，针对90后群体的管理也无不如此。