海尔人员培训

B. 海尔公司培训模式用了哪些学习理论

关于海尔公司培训模式主要用了哪些理论，需要参与过公司培训的内部员工才知道，不过海尔优秀的企业管理模式是大家有目共睹的。

C. 海尔的经验对其他企业进行员工培训有什么借鉴意义或者启示

去其糟粕，取其精华。
关键是如何分辨糟粕与精华，问题在于我们不了解海尔是怎么样的，内其他的企容业又是什么样的。所以，重要工作在于，搜集与海尔相关的和”其他企业“信息，融会贯通，再做扬弃。
这是思路，我们都应该记住，要熟悉、要理解，才有可能做好论文。我当年做论文的时候，曾经在这方面被导师批评过。
共勉啊。加油！

D. 海尔集团是如何提升员工参与培训的积极性的

1.有严厉的考核制度.
为每一位员工设定目标，完成目标可拿到薪水不错的责任底薪，完不成，就要从责任底薪里扣除，由于目标比较高，很少有人能每月都完成任务，所以做梦都在想办法提高业绩，吃饭都在想下顿有没有吃的，因为完不成任务的薪资刚刚能吃饱！
2.今日事今日毕
公司要求每位员工必须每天写日清，把今天的间题和经验都写在里面，问题大家共同想办法解决，经验大家吸取，共同进步
3.和谐的干群关系
海尔在经理下设若干主管，管理下属的职员，经理与主管之间，主管与员工之间，关系融洽，犹如将军爱护自己的士兵，士兵拥护自己的将军，这样的团队积极性怎能不高？
4.天长日久的培训
海尔的管理制度中融入了很多“毛泽东思想”，军事技能和政治思想天天培训，月月培训，使每一个员工心里都有一种"向心力",把自己当作海尔的主人，尽心尽力
5.海尔的人才观
没有人天生是英雄，也没有人永远是英雄，风水轮流转，谁都可能成为主管，只要你有本领，一句话，能者居之！这样，每个人都有机会，才每个人都有干劲！
6.海尔只所以能成为世界的名牌中国的骄傲，与其根深蒂固的海尔文化息息相关，不是一句话两句话能说的清的，海尔的成功是一门学问，需要深入探讨，绝不止以上的几点，以上仅为个人拙见，不足为据，只供参考

E. 海尔有岗前培训班的说法吗

你是接受什么学历教育？海尔是不在外面进行任何委培教育的，即使部分工贸单位（负责销售、售后人员的招聘、培训，这部分人员为海尔工作，但不属于海尔员工，是劳务外派的性质）有校企合作的现象，但不会承诺入职收入，更不会说一定能接收，经过培训也会有所筛选。 海尔的招聘分为校园招聘、社会在职人员招聘、猎头招聘、代理工招聘，比较容易混淆的是代理工招聘，因为这部分人员是不直接与海尔签订劳动合同的，目前有不少代理公司利用学生想进入海尔的心理，打着海尔的幌子在外面招生并收取高额学费，建议你选择的时候一定要分辨清楚，如果他承诺的话，那么一定要有相关的合同或协议，否则对你不利。

麻烦采纳，谢谢!

F. 谁有海尔系统培训资料，特别是备件申请，最好是视频

品牌营销管理专家郭汉尧老师 一、服务品牌概述 服务品牌是用战略性的、规范化的方式来提供品牌式的客户体验，从而增强品牌对公众的承诺。它能充分发挥品牌的精髓，为目标市场增值。对于服务品牌： 一是必须具备独特性。你所提供的服务和打造的服务品牌至少在某些方面应与众不同。如是强调服务本土化还是延长服务时间、是强调服务的亲情还是突出服务的快速和全天候、是服务多一点还是全程一站式服务。 二是必须放大或传递核心的品牌承诺。品牌式服务必须通过体现核心的品牌承诺的行为来表现。例如，在迪斯尼酒店，管家会把孩子们胡乱扔在房间里的玩具摆成欢迎的造型，当孩子们在迪斯尼乐园玩了一天后回到房间，会得到一个意外的惊喜。与此同时，整洁的房间、家庭式的服务及迪斯尼品牌其他核心的特点也都会体现得淋漓尽致。 三是有意识地提供客户服务。对于一般的服务类型来说，提供优质服务是件很自然的事。通常，服务人员对自己的工作了如指掌，而且很多人天性就很友善，做事情也干净利落。因此，他们在工作时根本不用费什么脑子。可是，品牌式服务（尤其是优秀的品牌式服务）就有所不同，它通常需要员工自己决定该做什么，不该做什么。因此，在企业内部建立一个支持品牌的环境，将有利于员工品牌意识的养成。员工不仅应充分了解品牌，还必须知道如何通过自己的服务来体现品牌。另外，他们还必须掌握相应的技巧、系统、资源与工具，从而帮助自己更好地推广品牌。 四是在限定的范围内，始终如一地提供服务。如果某项服务无法始终保持一致，那么客户就会认为，该活动只是针对一部分特定的对象而已，他们就不会把它看作品牌的代表。 对于服务品牌，是将客户服务当作“行动中的品牌”来操作。这些情况包括：你向客户提供服务来支持自己的产品，或客户从你手中购买的主要是服务。在服务品牌的打造过程中，需要告知包括管理层及全体员工在内的所有人，你的营销、广告与使命宣言是如何界定你的服务品牌的，这种界定是如何对增强品牌所需的服务产生影响的；让所有人理解并由衷地支持你的品牌式客户服务决策；从CEO到行政人员、销售团队乃至店铺职员，所有人都要统一思想。鼓励他们向大众传递一致的品牌价值观，并身体力行。当顾客的服务体验和企业的品牌承诺完全吻合时，会产生爆炸式的放大作用，远比一个老幼皆知的品牌更能吸引顾客。而当顾客的服务体验和企业的品牌承诺相背离的时候-，这种说一套、做一套的情况时常发生，往往导致顾客丧失对企业的信任感，品牌也面临着沉沦的危险。 二、服务品牌的现状 如今，打造服务品牌已经不再是金融、电信、邮政等服务产业领域的专利，生产制造领域也迎来了服务品牌时代，服务品牌已成为许多行业关注的核心，都在致力于服务营销制胜理念下的“产物”——服务品牌的打造。 如汽车行业：如一汽集团解放汽车公司的“感动服务”品牌、长安汽车集团推出的“长安——亲情服务”服务品牌、东风柳州汽车公司推出的服务品牌——“阳光在线”、跃进汽车推行的“温馨360”服务品牌、别克汽车打造的“别克关怀”、上海大众打造的“大众关爱”；家电、IT行业：如科龙集团的“全程无忧”服务品牌、方正科技的“全程服务”品牌、浪潮的浪潮“360°专家服务”服务品牌、LUS（普乐士）投影机专业服务品牌“贴心24”、EPSON的“EPSON服务”（爱普生服务）服务品牌、清华紫光电脑推出的“新境界”服务品牌、海尔中央空调的“五段全程标准服务”服务品牌；连锁商业：如国美的“彩虹服务”、苏宁“家电头等舱服务”的服务品牌；公用事业：如新奥燃气的“361。服务”服务品牌、山东海润自来水集团的“润万家”服务品牌等等。 打造成功品牌，是众多企业正在努力的目标，而客户服务是品牌的一个关键组成部分，有时甚至比产品本身还重要。如果你的企业能够提供“品牌化”服务，也就是说让服务不仅成为品牌的“助推器”，而且让服务本身成为一个强大的品牌，那么，在下一轮的竞争中必将赢得巨大的竞争优势。 三、服务品牌打造 由于服务自身的特性，如不可触摸性、不可储存性、生产与消费同时发生，服务质量的主观感受等等，服务品牌的载体是服务，服务是由服务设施与情景组成的，小部分有形化，大部分是无形的，并且服务质量的稳定性也比产品质量的稳定性差，抗外界因素干扰力差。这就为服务品牌营造增加了不确定因素，增加了难度。在服务品牌的打造过程中，需要科学策划，因为服务品牌与产品品牌是皮与毛的关系，

G. 青岛海尔新员工培训内容都是什么

海尔的新员工培训四步曲
好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！ 较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？第一步：使员工把心态端平放稳这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？第三步：使员工把归属感“养”起来敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。

H. 海尔培训员工案例,何为培训,分析培训管理的几个过程,不同的培�

海尔的新员工培训四步曲：
第一步：使员工把心态放下来：心态培训，职业心态，不在眼高手低；
第二步：使员工把心里话说出来：有效沟通，开放文化，畅所欲言；
第三步：使员工把归属感“养”起来：找到角色感，培养归属感，强化责任感；
第四步：使员工把职业心树起来：职业价值观，职业素养，职业化训练；

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I. 如何看待海尔的员工培训策略

1、企业培训是因为：企业需要什么样的员工，员工通过什么培训，可以达到企业需求。
2、员工培训，是企业发展规划当中的一项，也是员工职业规划当中的一项。
3、作为一家国际知名企业，应该为员工做职业规划，员工也有权利了解企业规划和员工职业规划的中长期目标及规划执行时间表。

J. 海尔是如何激励员工的

海尔集团通过建设独到的企业文化和管理模式，成功塑造了员工的团队精神，建立了科学的人才开发和激励机制，迅速形成了企业发展的活力和合力。张瑞敏认为：“企业管理就是人力资源的管理”、“企业团队领导者的核心任务不是发现人才，而是要建立完善出人才的机制”、“中国企业缺的不是人才，而是出人才的机制”。
企业（或团队）在发展过程中如何建立一套充分发挥员工潜能的机制？如何营造一个“公正、公平”和“积极向上、充满激情”的企业氛围？如何建立一种切实有效的利益驱动机制和激励方案来充分调动员工的积极性？如何使员工能自主自发、创造性地开展工作？以及如何降低员工的流失率，提高职工的稳定性等等，已经成为长期困扰中国企业并且必须尽快解决的关键问题，尤其是在国有企业改革取得长足发展的今天，人力资源管理必须要更新思维，拓展思路，方能使企业闯出一条适应目前新竞争形式下经济发展模式的新路子。为此，中国企业文化研究会培训中心特举办“赴青岛学习海尔绩效激励与创新团队建设高级研修班”。
本课程旨在通过案例详细讲解目前海尔正在推行的团队建设、激励机制、绩效管理与考核、海尔特色的薪酬设计、海尔人力开发和培训等内容，帮助学员了解企业创新团队建设与管理、员工激励等各管理流程，并掌握团队管理和人员管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育发展有限公司承办，现将研修培训的有关事项通知如下：
二、研修内容
第一部分：海尔团队建设与人力资源管理经验介绍
一、团队激励机制
1.“三工并存、动态转换”; 2.80/20与10/10机制建设;
3.海尔特色“团队氛围激励”; 4.海尔SBU建设;
5.团队管理“模式开道、分类管理”（员工生涯设计）;
6.员工“活性化”培养;
7.绩效管理角色认知：人力经理、非人力经理;
8.海尔绩效考核：考什么？谁来考？考谁？考多少？怎么考？
9.海尔特色的一线岗位测评：通过相对公平的点值测定和分配， 提高团队积极性和稳定性。
二、人力资源开发机制
1.海尔特色的“文化先行”机制； 2.海尔人员招募；
3.海尔用人6原则； 4.海尔培训3原则；
5.海尔“海豚升迁”“届满轮流”“在位受控”“竞争上岗”“梯队建设”“分段升级”；
6.海尔要留的3类人和留人对策。
第二部分：部门经理、班组长的人事管理介绍
1.2007年海尔中层、基层管理者推行的“三力”建设；
2.中、基层管理者的5项职能在海尔的具体诠释和运用；
3.文化建设、价值观建设对管理的推进；
4.人力资源管理在非人力经理层的运用；
5.海尔人力资源观念对管理者管理技能和团队绩效的指导和帮促。
第三部分：互动研讨
1.目前中国企业在管理（文化建设、人力、管理模式、平台制度建设）方面的问题点；
2.海尔的针对性对策和做法；
3.结合自己企业的实际问题寻求解决方案。
三、主讲专家
王先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、高级经济师、高级咨询师；历任海尔集团TQM全面质量管理办公室主任、人力资源部部长、分厂厂长、制造部部长、管理部部长；上海财经大学MBA，实战派咨询、培训专家。
葛先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、青岛大学教授，介于学院派与实战派之间、海归派与本土派之间的文化实务专家。多年关注和参与企业文化与营销领域实际工作，对海尔文化、服务、营销创新个案长期进行深入的跟踪研究。
四、培训对象
1.企业高层管理者，包括：董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等；
2.企业中、基层管理者，包括：部门经理、主管、骨干、后备人才等；
3.企业人力资源管理者，包括：人力总监，培训、绩效、招聘主管及相关人员。