A. PDCA在企业中运作存在的问题
绩效管理落到实处
绩效管理落到实处
从TM公司的薪酬体系、绩效考核方式来看并没有大的缺陷，绩效管理系统基本也是和企业的现状相适应的。若使绩效考核落实到实处，需从以下几个方面予以加强。
1．明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责
企业高层的职责：绩效管理体系的确立需要体现企业的价值观，绩效指标的制定要配合企业的战略目标，而且执行时需要各部门与人力资源部门的通力协作，因此企业高层的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键。除了以上工作外，企业高层还负责分管部门以及部门负责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各个环节的工作。
人力资源部的职责：人力资源部门在绩效管理中的职责应该是负责构建公司绩效管理体系；组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标；组织实施绩效管理循环中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作；为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训；监督和评价绩效管理系统；负责组织定期召开绩效考核工作会议等。
各部门负责人的职责：各部门负责人是绩效管理的主体，负责对本部门员工进行绩效管理各环节工作。各部门负责人应该熟练掌握公司有关绩效管理的制度、方法和工具，在人力资源部门的监督指导下，定期完成本部门员工的绩效管理工作。对于某些职能部门，还要负责对其他部门或下属子公司、分公司进行某些绩效考核指标的绩效考核。
2．加强培训工作
加强对员工的绩效管理培训，消除员工抵触的情绪：企业推行绩效管理，首先要让员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，同时应该使员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作以及注意事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法，使员工掌握制定员工发展计划技巧等等，这样会消除员工的抵触情绪，有利于绩效管理的顺利实施。
本案例中“绩效考核结果为优秀、良好的员工也没感觉受到激励，反而感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们”说明迫切需要加强对员工的培训，促使公司形成奋发上进的氛围，使绩效好的员工受到真正的激励，绩效差的员工受到鞭策。
使各级管理者掌握绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理的有效性：对各级管理者包括企业高层进行绩效管理工具以及绩效管理技巧的培训，使各级管理者熟练掌握绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效结果应用等各个环节的工作要点、掌握必要的绩效管理工具和绩效管理技巧，逐步提高公司的绩效管理水平。
本案例中“几乎所有的部长都不曾对下属员工进行过绩效考核面谈，很多部长对绩效考核的流程、表单都不是很清楚”，说明迫切需要对管理者进行绩效管理工具和技巧的培训，保证绩效管理顺利实施。
3．加强绩效管理循环各环节的工作
绩效管理不仅仅是绩效考核，绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价和绩效结果应用等各个环节组成的，绩效管理的任何一个环节工作出现问题，都会对绩效管理的效果产生影响，因此各级管理者一定要重视绩效管理各个环节的工作，切实把各个环节的工作落到实处，长久坚持下来，绩效管理定会产生成效。
本案例中“绩效管理循环各环节工作，目前还是停留在绩效考核这个阶段”，说明需要加强绩效管理循环各个环节的工作。
B. 如何有效开展现场员工培训
培训的原则
1、 人人参与：我们希望所有的培训都是资源自觉地，大家知道我们的其中最重要的企业文化之一就是就是逼你成才。
所以我们所有的培训都需要大家共同参与。对于不想学习和提高的人员，我觉得并不属于我们的团队，在经过一段时间的开导之后，如果还没有任何的变化，我们可以请求他离开我们的团队。
2、 人人贡献：作为一个好的培训，必须要大家互动起来，要发挥集体的智慧，将每个培训做到位。
我知道每个酒店每个部门每一个周都有一个正式的培训会议，我希望这个会议要按照我们刚才提供的培训的目的，培训的准备工作，按照培训的原则去好好计划好。
3、 要有实用性。 如果一个部门的培训脱离实际，没有针对性，那么员工就会使去学习的意愿，我们的员工都希望能学到有用的东西，所以实用性要非常强。
希望我们能够培训的东西，第二天员工就可以开始有效的利用起来，并且在下次的培训之中，一定要总结这次培训的成功和失败之处，针对培训不到位的重新加强培训。
4、
人人都会有进步，人人都要有进步。每个人的层次不一样，每个人的起步不一样，所以地在培训过程之中，不能够要求所有的员工按照同样的步骤，同样的速度在学习在进步。所以要因地制宜，因人而异，将我们培训工作做好。
针对落后的员工，要手把手地去辅导他们。
5、 晨会是一个有效的培训会，虽然不到15
min.，但是可以是一个非常有效的简短的培训会议，要坚持不懈地利用这个机会，将我们这个团队所需要的及时的培训和提醒到每个人。
坚持不懈，周而复始，就一定会达到很好的效果。 大家要知道，一般的我们每个人机械式的要通过30次记忆，才能真正地将一件新的东西记忆到自己的脑海之中.
所以培训工作不可能一口吃个胖子。
6、
激励每个人去学习，作为一个部门领导和培训者，要不停地发现和表扬积极的参与者，要树立好的榜样，好的典型，让他们现身说法，也让这些好的典型能够将自己在工作之中发现的好的做事方式方法，传授给其他的员工。每一位员工要有参与感。
7、
定期的检测培训的结果，PDCA在这里就可以很好地使用上，积极地去调整培训的方式方法，将培训的效率提高起来。然后坚持不懈，就可以达到你都想不到的效果。
培训的方式方法
“有原则不乱，有计划不忙，由于选不穷，有方法不难。”培训一定要讲究有效的方式和方法，要有计划，要有系统，要有标准，并且对于培训者，也要有足够的准备，一定要有足够的专业水平。
C. pdca培训中能够加深印象的互动游戏怎么办
绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。</p那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。</p笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。</p评价纬度一：战略目标</p如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题：</p 图1绩效管理在战略实施中的作用</p战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。</p评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。</p经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。</p做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。</p1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。</p2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。</p3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。</p4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。</p评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为戴明环.PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。下面是绩效管理的PDCA循环图。</p 图2 绩效管理PDCA循环图</p从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、 制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、 绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、 绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、 绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。</p评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：</p1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。</p2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候没有意外（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。</p3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。</p4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。</p5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。</p6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。</p评价纬度五：绩效沟通</p实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。</p所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。</p评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。</p评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
D. 如何提高岗位技能培训的实用性
通过开展质量小组活动，运用PDCA的循环过程，分析、解决岗位操作人员技能培训中存在的问题，确定目标，制定并实施相应的措施，采取科学的培训方法，使人员的能力充分满足生产的需要，有效的提高岗位操作技能培训效果，
E. 我是一名刚上任的品质部经理，现在我们公司品质部组织机构不完整，人员配置不完善，我的工作怎样开展。
当然是先健全组织机构，配置好人员，一定要设好职位，选好人哟！
然后是设定工作目标，然后是培训人员，朝目标前进，按照PDCA程序持续改进！
F. PDCA在新员工岗前员工教育中怎样运中用的
新员工培训，来你的意思是源将PDCA流程贯彻到新员工培训的过程中对吧。。
这个说起来太笼统了。
P：给整体培训制定一个合理的切实可行的培训计划，将每个课时的培训内容以表格的形式罗列出来，然后将具体培训需要达到的效果列在培训内容的后面。第三列为培训状态，作培训效果验证用。
D：由讲师或培训师按照培训计划按时保质完成培训内容。
C：由检查人员对培训效果进行验证。验证通过的在培训状态列划O，不合格则划X，并将不合格的培训项目列入问题对策表，填写解决措施（肯定是重复培训了）。
A：照由问题对策表，对不合格的项目进行重复培训。
依次循环。
至于表格的格式，随便做一个就可以了嘛。