❶ 作为新晋的班组长，如何能更好的协调老员工和新员工，使其服从管理
员工的管理无非就是管理员工的能力和愿力，老员工基本上是有一定的能力专但是愿力不足，属更多的要对他们的需求加以分析用感情和尊重来激励，必要时还要采用物质和金钱给予激励；对新员工来讲愿力很足但是能力不足，要对新员工给予更多的培训和独立操作的机会，给予他们更多的成长空间提高他们的能力来激励新员工。当然，在老员工中也有很多是因为没有能力留下来的“毒苹果”最团队和组织是有害无益的要及时的给予清除，当然这需要一定的智慧和方式否则会引起不必要的麻烦。
提示：
中国班组管理研究中心官网解释：愿力指从心里发出的一种很强烈的力量，每次想到它你就会觉得有了动力，有了支撑。愿力对于企业的员工是无限的，不受其他的影响，就是支撑其到最后的一股力量。
❷ 管理老员工与新员工有何不同
老员工需要协调与激励；新员工需要约束与教育。
❸ 企业管理者如何用好老员工，带领新员工
很多企业都会出现相同的问题：老员工用不好， 新员工不好用，老板很头痛，他们希望解决问题。因为老板也知道，如果这些问题不及时解决，企业长期发展下去是很危险的。特别是一些中小型企业，关键性人才一旦离开了，企业会面临灭顶之灾，所以老总不得不重视。 然而，老板又不知道从哪入手。因为有的中小企业员工的发展速度超越了企业的发展速度。所以老板留不住他们。可是老板又不甘心让员工离开，怎么办？如果招聘新员，他们什么都不懂，又要重新培训。等到培训好了，员工能赚到钱了，可都又离开了。老板培训员工也不是，不培训员工也不是。不培训嘛，员工没有能力做不成事。培训员工嘛，他们有能力了就跳槽。老板左右为难啊！ 培训只能解决能力问题，咨询才能解决机制问题。如何让培训变成生产力，企业必须有一套好的管理机制。如何让企业的老员工带动新员工发展，企业必须有一套好的激励机制。人们说，火车跑得快，全靠车头带。企业同样如此，企业跑得快，全靠老板带。如果企业老板的成长速度跟不上员工成长速度，那么这个老板会失去领导能力。员工的成长高度一旦超越了老板的成长高度，他们就会把老板架空。不服从老板的管理。如果企业老板赚的钱没有员工业务提成赚的多，那么员工会另起炉灶。他们不但带走你的员工，损失你的利润，而且还会抢走你的客户。 因此，一个企业老板，你要想做好企业，你一定要平衡发展。既要考虑公司利益，也要顾及员工利益。如果公司利益分多了，员工少了，员工不会干；如果公司利益少了，员工利益多了，老板无法干，部分中小型企业出现老员工不好用，新员工用不好，关键在于老板忽视了企业的整体发展。所有的人员合作都只是针对利益而来。有的老板甚至是为员工打工。因为员工赚取的是纯利润，而老板还要分摊办公费用。所以对于优秀销售员来说，老板赚得钱还没有他赚得多。其实，这时候的老板是在为员工打工。他们高兴就做，不高兴就走人，老板反而被员工制约了。 因为企业文化就是老员工文化。如果一个企业老板管不住老员工，那么你在新员工面前也会失去威信。老员工对新员工的影响远远超越了老板对新员工的的影响。所以一家企业老板一定要把老员工用好，管好。否则，老员工管不好，新员工也无法管。 老板如何才能管好这些老员工呢？作为一个企业老板，你必须清楚自己要什么，你是要个人发展还是要团队发展，要眼前利益还是要未来前景，老板一定要有所取舍。当然，管理的关键在于防患于未然。也就是多培训可以替代性人才，决不能因为某个人的离去直接威胁到企业生死存亡。所以做老板的人，你一定要搭建平台、打造团队、订立制度、树立愿景、笼络人心、提升自己的专业素质和人格魅力。别天天围着业绩转。如果一家企业仅仅只会用钱来留住员工，那么证明你的企业做得很失败。因为好企业绝对不是靠钱财来留住优秀人才的。好人才更关注企业的前景和个人的前途。 有些老板，经常让员工学习，却不知道最需要学习是自己。结果员工学得越多，越看不起老板，老板管理越来越困难。因为员工毕竟不是子女，子女不管走到哪里都是自己的儿女。他们不管有多大的成就都是父母的骄傲。然而，企业不一样，也许有些员工昨天还在你的企业工作，今天离开了你的企业就会说你的坏话，挖你的客户，有的员工甚至工作时早就是身在曹营心在汉。对于这种员工企业绝对不能纵容。否则，背叛你的员工将越来越多。老板为了企业长期的发展，必须痛下决心，清除肿瘤。 当然，忠诚和利益都是相互的，你要求员工的同时，也一定要严格要求自己。如果一两个员工离去，也许是员工的错，但是大多数员工的流失，说明你老板一定有问题。老板与其天天想着去改变员工，不如努力改变自己。
❹ 如何管理新老员工
最近几天，笔者进入企业咨询时，发现几家企业出现相同的问题：老员工用不好，新员工不好用，老板很头痛。他们希望我能出谋划策协助企业解决问题。因为老板也知道，如果这些问题不及时解决，企业长期发展下去是很危险的。特别是一些中小型企业，关键性人才一旦离开了，企业会面临灭顶之灾，所以老总不得不重视。 然而，老板又不知道从哪入手。因为有的中小企业员工的发展速度超越了企业的发展速度。所以老板留不住他们。可是老板又不甘心让员工离开，怎么办?如果招聘新员，他们什么都不懂，又要重新培训。等到培训好了，员工能赚到钱了，可都又离开了。老板培训员工也不是，不培训员工也不是。不培训嘛，员工没有能力做不成事。培训员工嘛，他们有能力了就跳槽。老板左右为难啊! 培训只能解决能力问题，咨询才能解决机制问题。如何让培训变成生产力，企业必须有一套好的管理机制。如何让企业的老员工带动新员工发展，企业必须有一套好的激励机制。人们说，火车跑得快，全靠车头带。企业同样如此，企业跑得快，全靠老板带。如果企业老板的成长速度跟不上员工成长速度，那么这个老板会失去领导能力。员工的成长高度一旦超越了老板的成长高度，他们就会把老板架空。不服从老板的管理。如果企业老板赚的钱没有员工业务提成赚的多，那么员工会另起炉灶。他们不但带走你的员工，损失你的利润，而且还会抢走你的客户。 因此，一个企业老板，你要想做好企业，你一定要平衡发展。既要考虑公司利益，也要顾及员工利益。如果公司利益分多了，员工少了，员工不会干；如果公司利益少了，员工利益多了，老板无法干，部分中小型企业出现老员工不好用，新员工用不好，关键在于老板忽视了企业的整体发展。所有的人员合作都只是针对利益而来。有的老板甚至是为员工打工。因为员工赚取的是纯利润，而老板还要分摊办公费用。所以对于优秀销售员来说，老板赚得钱还没有他赚得多。其实，这时候的老板是在为员工打工。他们高兴就做，不高兴就走人，老板反而被员工制约了。 因为企业文化就是老员工文化。如果一个企业老板管不住老员工，那么你在新员工面前也会失去威信。老员工对新员工的影响远远超越了老板对新员工的的影响。所以一家企业老板一定要把老员工用好，管好。否则，老员工管不好，新员工也无法管。 老板如何才能管好这些老员工呢?作为一个企业老板，你必须清楚自己要什么，你是要个人发展还是要团队发展，要眼前利益还是要未来前景，老板一定要有所取舍。当然，管理的关键在于防患于未然。也就是多培训可以替代性人才，决不能因为某个人的离去直接威胁到企业生死存亡。所以做老板的人，你一定要搭建平台、打造团队、订立制度、树立愿景、笼络人心、提升自己的专业素质和人格魅力。别天天围着业绩转。如果一家企业仅仅只会用钱来留住员工，那么证明你的企业做得很失败。因为好企业绝对不是靠钱财来留住优秀人才的。好人才更关注企业的前景和个人的前途。 有些老板，经常让员工学习，却不知道最需要学习是自己。结果员工学得越多，越看不起老板，老板管理越来越困难。因为员工毕竟不是子女，子女不管走到哪里都是自己的儿女。他们不管有多大的成就都是父母的骄傲。然而，企业不一样，也许有些员工昨天还在你的企业工作，今天离开了你的企业就会说你的坏话，挖你的客户，有的员工甚至工作时早就是身在曹营心在汉。对于这种员工企业绝对不能纵容。否则，背叛你的员工将越来越多。老板为了企业长期的发展，必须痛下决心，清除肿瘤。 当然，忠诚和利益都是相互的，你要求员工的同时，也一定要严格要求自己。如果一两个员工离去，也许是员工的错，但是大多数员工的流失，说明你老板一定有问题。老板与其天天想着去改变员工，不如努力改变自己。（石立平）
❺ 请高手帮忙下：如果我是一个管理人员，我怎么针对新员工和老员工分别制定一个培训计划
新员工应该是首先要接手要工作进行培训，而老员工应该是对新产品一起培训，简单的应该就这些。
❻ 如何指导新员工与老员工的工作
一上来就进行人事调动比较容易引起“民愤”，何况还是省区，老员工的家庭、关系都在当专地，你这样调动很多人属不依的
对付新员工比较容易，弄2个比较强的老员工来带带；对于老员工比较头疼点，他们不听话主要是他们认为你能力不一定比较好或者其他原因。这时，不同的人你要采取不同的处理方式，主要是采取分解他们，俗话说下属吵架上级就好管理，你要想办法把他们分成对立的2部分~~当然对立的程度要在你的控制内，要是内乱那就更头疼了，所以要在良好的氛围下对立他们，在2边实力相近的情况下就会都来靠近你，然后把实在难处理的弄到新人所在区域升个职带新人去，当然在新人区还是要有人能镇住他们~~
简单说就是分化孤立他们~~呵呵
一点小想法~~
❼ 对新员工及老员工的管理有什么见解
对新员工的管理一定要有一些鼓励才可以，不然他会认为公司太严了，变得版压力很大，从而没有工权作的信心，但是也不能太过于松懈，要有一个比较良好的制度，对于公司的老员工来说，只要你给他一个可能向前的希望，他就会非常努力的。
❽ 如何管理新老员工
一、尊老爱新，防止定位间的不平衡
在企业中，新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉，要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼，总是对老员工吹毛求疵（经常对现有员工不满意才招人），而对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。对于新员工来讲，因为对公司情况还不熟悉，不了解公司资源地图，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。对于老员工来讲，看到新人对情况不了解，却经常指手划脚，自然产生抵触情绪，于是工作上明里不配合，暗里使绊子，反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位，首先必须处理好分工上的问题。
要做好分工，需要做到三点：
1.对新员工定好位。
新人来公司，千万不能犯急性病，期望他是药王医圣，能够药到病除，妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部（或员工），不管你打算未来如何重用他，都要把他看作新人，设置合理的试用期，进行必要的锻炼和培养。同时，要对其要有一个合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更为重要的是应该为其明确试用期内应该达成的目标，也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期，太高，容易发飘，引起老员工的反感。定位低了也不行，容易让新员工感觉受到轻视，无足轻重，无人搭理，工作无所适从，同样也会延长适应期，不便于新进人员积极性的发挥，甚至造成在试用期内的再次流失，现在许多企业感觉到招不到合适的人，其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的‘检验’便轻易流失了。因此，必须通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期，沉淀下来并成公司的中坚力量。
2.搞好传帮带。
任何一个新人进入公司，没有老同志的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的，尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司，老同志经常会被感觉到受轻视，这也容易出现两个极端，要么失去信心，对新来人员盲目崇拜；要么蔑视新员工，工作不配合、不支持。无论哪种情况，新员工都难以很快适应工作，难以在公司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度，如果老板“喜新厌旧”，老员工肯定不服气，也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养他、锻炼他，对于新人，不管对其有多高期望，也要给他予合理适应期，适应期不单单是试用，更多地是培养，通过机制安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制，就是要老板不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式，大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。
3.做好宣传教育。
企业要不断发展壮大，就需要人员补充。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个体而言，则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合，所以员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践——企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！唯其如此，企业中优秀的文化，优秀的管理理念，独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。如果爱新带新形成文化，老人对新人自然会尽心尽责，耐心辅导。
二、分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡
相对于定位的平衡，新老员工之间的薪酬不平衡问题往往更为突出。招聘人员往往参照的是外部公平，即要符合岗位的市场价。而对于公司内部老员工，往往更关注内部公平而忽略外部公平。当新员工进来后，就会出现新老员工间同工不同筹的问题。在大型国企的总部，一般情况下，老员工要比新员工的收入高出一大截；而在民营企业内，情况则恰恰相反，新员工薪酬往往要比老员工高出许多，干同样的活，老员工要比新员工熟练的多，短期内也是公司绩效的主要贡献者，如果老员工薪酬还不如新员工，轻则工作积极性会受到打击，消极怠工，不愿帮助、配合支持新员工工作。重则会觉得公司不重视老人，没有发展空间而负气离开（谨记：流失有经验的老员工是公司莫大的损失）。新员工因得不到老员工的配合与支持，也难有好的绩效表现，最终还是无所适从，尴尬离开。所以，对于薪酬的不平衡若等闲视之，就会出现上述两个不满意的结果。
对于薪酬的不平衡，解决起来会麻烦一些，往往无法一躇而就。如果公司薪酬水平与市场薪酬水平大致差不多，问题会简单一些，在公司业务增长和财务状况良好的情况下，可以一步到位，通过一次薪酬调整弥合与市场薪酬之间的差距，消除因内部与外部薪酬、新人与老人薪酬不平衡产生的矛盾。如果内部薪酬水平与市场薪酬水平相差太多，处理起来就困难得多，如果参照外部薪酬提高内部薪酬水平，则公司短期内人工成本会大幅攀升，同时也不符合激励循序渐进的原则。如果不做调整，薪酬不平衡将会加剧，最终陷公司于危境，影响公司绩效和持久竞争力。
对于新老员工间薪酬的不平衡，解决方法也大致分三步：
第一步，通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。但这往往是暂时的，员工都不傻。
第二步，进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司？境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。
第二步，建立分阶段的薪酬调整计划，逐渐弥合与市场薪酬间的差距。一般情况下，一个公司不可能长时间的与外部市场的薪酬水平保持不平衡，否则便无法吸引人才和留住骨干。若企业公务已经进入衰退期任由该业务板块自然收缩，公司薪酬向市场薪酬看齐是必须要走的路，人力资源必须编制一个薪酬调整计划，根据与市场薪酬水平之间的差距及市场薪酬的自然增长率，结合公司效益增长情况，通过两三年的调薪计划，使公司整体薪酬水平追上市场薪酬水平。
三、 老新结合，重视新老员工发展的不平衡
有些民营企业中，老板往往喜欢用新招来的人员，对于有限的高级岗位，往往喜欢给予外来和尚，总以为旧不如新。其实，若非新人经验丰富，能力超强，通过杀伐决断的手腕迅速站稳脚跟，高高在上是非常危险的。新人犹如墙头之草，头重脚轻根底浅，若无超强人际能力，得不到老人支持，常常会在错纵复杂的人际关系中郁闷，在迷宫一样的资源地图中不知所措。无人配合，没有资源，任你高高在上也难有作为。更为严重的是，由于新人不能顺利适应公司环境，要么羞愧离开要么被更新的新人替代，新员工又被老员工化，于是就形成管理干部换了一茬又一茬，却感觉一茬不如一茬，而且管理干部的更频繁更换往往伴随着管理思路的频繁变化，这也将给员工队伍造成很大冲击，造成队伍不稳，人心涣散。
实际上成熟企业人才的培养大都是以内部培养为主，外部培养为辅，尤其是中高管理岗位。靠挖角挖来的员工，你今天能挖来，竞争对手明天也同样会轻易将他挖走，缺乏对组织文化上的认同熏陶，担任高位是比较危险的。对老人而言，若老板总是“喜新厌旧”，则会挫伤一大批老员工的积极性，使他们看不到在企业中的成长空间而骑驴找马，最终使企业人心不稳，缺乏归宿感，使企业丧失凝聚力、竞争力！
更稳健的做法是把关键岗位更多地留给企业内部人员，使得那些安心于公司发展的干部能看到自己发展的空间，看到成长的希望，愿意与公司一起成长，从而能持久留在企业中发展，将不断积累的资源和经验继续贡献给企业的创造价值。对于拟重用的新人，则可通过全方位的检验，再授予实职给予重用。新老结合，两相得宜。总之，中高级管理者，用好老人，才能更好地传承文化，凝聚人心，使得企业稳健发展。
❾ 如何做好新老员工的管理
一、做好新老员工的管理的思路
1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突。
普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在绩效、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。
2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突
各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。
3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。
①在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或
老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。
②在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。
4、建设学习型组织，通过倡导不断学习与相互减少冲突。
企业内新老员工知识、技能各有所长，应相互学习；学习将转移员工的注意力投入方向，使新老员工有共同的追求。所以学习一方面使企业具有不断改进的能力，提高了企业竞争力，另一方面学习更是为了实现个人与工作、新员工与老员工的真正融合，使人们在为一个共同目标团结奋斗中得到享受。
5、帮助新员工尽快融入团队
老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务，是不可推卸的责任。老员工由于在公司工作时间较长，接受各方面培训较多，工作经验和工作技能相对也较高，因此，要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务。帮助新员工尽快融入企业的文化；帮助新员工尽快提高相关的知识和技能； 帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变。
二、做好新老员工的管理的方法
（一）坚持以老带新 促进员工成长
为促进新进员工、新转岗员工尽快适应新的工作岗位，熟悉工作流程，鼓励老员工发挥主人翁意识，共同投入工作，特在班组内部制定“以老带新”传帮带工作制度，“结对子”方式由老员工负责对新员工进行岗位操作技能、品质标准、安全防范、内部流程等实践性的辅导。通过日常工作的示范、具体操作、安全指导，让辅导对象熟悉符合企业需要的岗位
技能。并定期与“结对子”新员工针对日常工作进行沟通，消除新员工对环境、安全、待遇上的疑虑，提升新员工适应能力。
（二）打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定。月底对新员工的学习效果进行理论加实践形式的考评，新员工的考评结果与“结对子”老员工当月绩效挂钩，有效构建新老员工和谐统一的关系。
（三）平衡新老员工的优劣势，互补促进企业发展
分组进行工作时，从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个工作或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
❿ 新人如何管理老员工
新官复上任，三把火，必须制要做点事情出来，而你的抉择在后期，一定要让老员工佩服，所以在做抉择之前一定要想好，而且更多的是要跟老员工沟通，听听他们的意见，而不能凭借你的感觉做。其实这样一方面可以跟老员工很好的交流，变得更加熟悉，其次可以让你更加了解行业，了解公司的发展情况，而这对你后面做抉择时就很有帮助。所以，如何管理必须先学会跟他们交流