人力资源培训系统人员分工

A. 人力资源六大模块主要是怎么分工的具体是什么样的工作

1、人力资源规划：年度HR计划，预算，岗位编制规划、人力资源体系建设和架版构设置权等。

2、招聘配置：人员招聘，人员配置和调配，离职管理
3、培训开发：培训需求分析，培训规划，培训实施，人员发展提升
4、绩效考核：通过考核方案设立，评价员工表现。
5、薪资福利：薪酬计算，薪酬计划，福利发放和管理
6、人事与员工关系：劳动关系管理，劳务法律法规，劳资谈判，工会化

B. 人力资源部的主要结构和分工

下面是这两个部门的职责范围，您可以了解一下：

人力资源部门主要职能：
1、 负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。
2、 负责公司员工的招聘和调配。
3、 负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。 4、 负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。
5、 公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。
6、 建立人员、技术、信息管理档案。
7、 做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。 8、 负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。
9、 负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。
10、 负责处理劳务纠纷。
11、 完成领导交办的其他工作。

行政部职责范围：
1、负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；对各项工作和计划的督办和检查。
2、根据领导意图和公司发展战略，负责起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，牵头或协助公司的规划研究。
3、负责全公司日常行政事务管理，协助总经理处理日常工作，负责总经理的日常活动和外出活动的安排。
4、组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文。
5、负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、印刷、传递、催办和检查，及文书档案资料的归档立卷管理的工作。
6、做好公司历年大事记的原始资料收集和编纂工作，定期或不定期编辑公司简讯、简报或内部发行的刊物。
7、负责公司保密工作和法律事务，妥善保管和正确使用公司印章和介绍信。 负责前台接待、客人来访迎送等招待工作。
8、负责公司办公设施的管理。包括公司办公用品采购、发放、使用登记、保管、维护管理工作，负责传真机、复印机、长途电话、手提电话、计算机、手提计算机的管理和使用。
9、协助信息部门做好信息系统总体开发工作，提高行政办公效率，重点监控计算机联网后的信息保密。
10、负责公司总务工作，做好后勤保障。主要是员膳食、卫生保洁、电话总机服务、安全门卫、宿舍管理工作。
11、负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作，确保公司领导和职工正常工作用车。定期对司机进行交通安全教育，减少事故和违章，降低油耗。
12、为丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动和旅游活动。
13、兼管公司职代会和工会。
14、完成总经理交办的其他任务。

C. 人力资源管理中员工培训系统应该如何设定

很多大小型企业都会有专门的人力资源部门，主要包括了公司企业员工的招聘以及负责专业培训和开发，同时也包括了企业员工的绩效管理和薪酬福利等。不管您去参加人力资源资格考试，还是从事人力资源相关的工作，您都要弄清楚人力资源配培训模块有哪些。

不少企业人力资源部门，负责的内容是比较多的，特别是对于人力资源的培训，这是整个企业发展的重要因素之一，主要包括了人力资源规划、招聘与配置，还有培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大块。其中，人力资源规划是企业稳定发展的核心因素，拥有先进的管理经验和实力雄厚的团队力量，从而使得人员需求量和人员拥有量之间相互匹配。

另外，在人力资源培训中，为企业不断培训优秀的人才是非常重要的。按照企业经营战略规划的要求，进行员工招聘与配置，还有企业的绩效考评，主要针对企业员工的工作状况进行评价。可以有目的、有组织的对工作进行观察、记录，从而进行分析和评价。

大家对于人力资源培训模块有哪些，应该了解清楚了吧？作为一名专业的人力资源培训师，我们应该多了解人力资源配培训模块，除了要负责企业员工的招聘配置之外，还有绩效考评，人力资源的培训和开发，薪酬福利管理和劳动关系等，通过学习和训导的手段，不断提高员工的工作能力，都是需要了解清楚的。

D. 教育培训项目如何分工

培训目前在中国企业中的地位越来越高，企业也把越来越多的资源投入培训工作当中。但是，中国企业中目前培训能自成体系的并不多，而一个公司的培训如果没有形成体系的话，很难说它能取得好的效果。
首先我们要对培训的定义要有一个科学的理解。
所谓培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干部、员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。
其次要树立以战略为导向，以业务为核心的培训指导思想。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。
在培训体系当中，首先是无形培训体系的建设，如何建设？
在笔者看来，无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多条途径：可以通过招募具有开放心态的新员工来促进这种文化的形成，人力资源部在招聘新人时，应考察应聘人的性格和品质，看是否具备开放的心态；可以通过正式培训、宣传来形成这种文化，人力资源部门可以通过内刊，领导会议讲话，课堂培训，研讨会等形式来营造一种开放，分享的氛围；可以通过考核、激励机制来形成这种文化，公司在设计或修订考核制度时，可以将是否经常指导员工工作为考核管理人员，骨干员工的一个重要指标。指标完成得好的予以奖励，反之予以惩罚。此外，顺应信息化的潮流，企业还应该建立内部知识管理的平台，通过内部网络促进知识的快速保存、分享和传播。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。
有形培训的体系主要包括项目体系和支持体系两部分。
培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门建设，则可以分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等系列。按人员管理流程来建设，则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。
培训支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主要是指培训制度体系。培训制度主要有外派培训规定、个人进修管理规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需求、评估制度等。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，用制度的硬力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。
培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。第三是指培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析，科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率，培训满意度，培训出勤率等指标，如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。

E. 人力资源管理系统由哪几部分组成

首先，人力资源系统抄是为人力资源体系服务的工具，所以常规情况下该系统的设置是按照人力资源六大模块进行设置，即：
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。
当然，作为系统，他还有着用户不同的权限管理，所以这里还有一个系统基本谢谢与设置模块
所以，这个系统是7个模块，其中第七模块为：
7、设置与基本信息

F. 请问人力资源六大模块主要是怎么分工的，具体是什么样的工作

1、人力资源规划：年度HR计划，预算，岗位编制规划、人力资源体系建设和架构专设置等。

2、招聘配置：属人员招聘，人员配置和调配，离职管理
3、培训开发：培训需求分析，培训规划，培训实施，人员发展提升
4、绩效考核：通过考核方案设立，评价员工表现。
5、薪资福利：薪酬计算，薪酬计划，福利发放和管理
6、人事与员工关系：劳动关系管理，劳务法律法规，劳资谈判，工会化

G. 人力资源部在企业管理中的重要性与各大职能部门的角色分工与管理功能

由于从事人力资源咨询，常与人力资源管理从业人员打交道，因此就有更多的机会交流人力资源管理的心得感想，时常听到的他们慨叹“人力资源部没地位，领导不重视、不支持，不好做……”。

的确，这是一种比较普遍的现象，很多企业重销售，重技术，重财务，惟独忽略了人力资源部门。其表面上的原因是，人力资源部门所有的工作开展，都需要公司给予财力上的支持：招聘要花钱，培训要花钱，绩效考核奖励还是要花钱。总之一句话，人力资源部只会让企业花钱，而不像销售部门、技术部门等可以为企业创造出实实在在的效益。

不否认一些企业的经营者没有意识到人力资源管理的重要性，但是，很多时候也是由于人力资源部自身的原因所导致。首先，所做的事情含金量低，从事着考勤、计算工资、办理入离职手续、签订劳动合同等事务性工作，这样自然就不能得到应有的地位。其次，人力资源从业人员不了解业务，不能从人力资源角度为业务部门提供帮助。另外，人力资源从业人员的所作所为有失职业水准，人力资源部接触很多人事机密，但是更多的时候泄密的却是人力资源管理人员。因此，我认为人力资源部的地位很大程度上取决于自己，而不能抱怨企业和他人。

杰克。韦尔奇说过“人力资源负责人应当是任何组织中的第二号人物”；IBM前任CEO郭士纳上任之初，在打造自己的管理团队时，最先招聘的一个职位就是“首席人力资源执行官”。还有，在帮助企业确定职位等级时（专业说法叫做“职位评估”），很多企业都把“人力资源部经理”的等级定得较高，一般会超过财务部经理、采购部经理，甚至超过生产部经理、质管部经理，但是在定能力等级时，却往往定得较低，老板们普遍认为现有人力资源部经理的能力达不到自己的要求。以上说明企业对人力资源部的期望值较高，这是提升人力资源部地位的基础，有了这样的基础，要想真正获得地位，完全取决于如何去做了。

第一，转变观念，明确角色。除了要做好人事事务性工作之外，更多要从以下三个方面思考与着手：
第二，在时间投入上，尽量减少事务性工作所占比例，投入更多的时间去扮演以上三种角色。
第三，不断提升业务技能。

有一次参加一家公司年度经营计划研讨会，各业务部门提出下一年度需要增编的人数，在会上人力资源部没有提出任何异议，原因是人力资源部没有事先做人力资源规划，也不知道如何做（目前80%的企业没有做人力资源规划，其实际它与年度财务预算同等重要）。因此，要想提高自己的地位，必须掌握一定的技能。

第四，不断修正自己。

人力资源管理不能单靠专业就能做好工作的，还需要较强的沟通能力，要善解人意，处事要公平公正，还要严格的保密意识等等，这些需要人力资源从业人员不断的自我反省，不断的修正自己。

我想，通过以上几个方面的努力，一定能够提升人力资源部的地位，到那个时候，老板离不开你，业务部门离不开你，员工也离不开你。

H. 人力资源培训系统模型包含哪些环节和内容

人力资源分六大模块，其中之一的培训系统环节有，培训需求分析，制定培训计划，培训计划实施，培训效果评估。大致是这几个环节，而每个环节具体又细分好多内容！愿对你有所帮助。安好～

I. 现代人力资源管理职责的分工

2004年7月以来，总行党委认真贯彻落实国务院第57次常务会议精神，以打造现代银行为目标，全面推进内部综合改革，加大支农力度，加强内部管理，狠抓队伍建设，呈现出业务有效发展，管理日趋规范，经营机制不断完善，经营业绩显著提高的良好发展局面。实践充分证明，总行党委确定的综合改革方向是完全正确的，各项改革措施是符合我行实际的。人力资源改革作为全行内部综合改革的重要组成部分，紧紧围绕全行改革发展的总体目标，调整组织机构，推进三项制度改革与创新，为各项改革的顺利推进发挥了重要基础性作用。总结人力资源工作改革的实践可以看出，所有改革内容都与建设现代银行有关，目标都是为了建立与现代银行要求相适应的人力资源管理制度。这既是我国银行业人力资源工作改革的方向，也是我行改革发展的必然趋势。

一、现代银行人力资源管理的基本特征

20世纪60年代，随着企业发展内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在以美国经济学家舒尔茨为代表的现代人力资本理论的推动下，传统人事管理逐渐向现代人力资源管理转换。全球银行业积极适应这一变化，围绕提高核心竞争力、实现发展战略的目标，大力推进人力资源管理制度的改革与创新。尽管不同的国家有不同的人力资源管理模式和特点，但现代银行人力资源管理活动有其内在的共同规律，在机构设置、员工招聘、绩效评定、薪酬激励、培训开发等方面形成了一整套比较成熟的管理方法。通过分析美国、欧洲、日本等发达国家现代银行人力资源管理的做法，我们可以看出，现代银行人力资源管理有以下基本特征：
（一）坚持“以人为本”的价值导向。诸多知名大银行在经营发展过程中形成了各具特色的发展战略和银行文化，但在经营理念上却有着非常相似的共性，即非常注重“以人为本”，强调对人的关怀、尊重和信任，充分激发员工的责任感、使命感和归属感，以保证银行战略和目标的实现。特别是科技进步日新月异，电子信息技术的应用对银行的业务渠道、业务品种和服务模式，产生了广泛而深刻影响的情况下，现代银行对科技人才、复合型人才的需求越来越大。因此，吸引人才、留住人才、用好人才和培养人才，成为现代银行保持竞争力的基础，自然成为人力资源管理的主要内容。
（二）科学设置组织体系。传统的金字塔式结构，强调的是命令与控制，但随着社会发展特别是信息化时代的到来，这已难以适应新形势的需要。现代银行结构体系的变化，主要体现在业务流程的重新塑造和组织结构的扁平化改造上：一是体现以客户为中心。为提高服务水平和营销能力，注意根据客户资源确定经营重心，按照客户需要设计组织体系，不断增强满足客户需要的创新能力。二是坚持精简效能。机构设置坚持精简、高效原则，从严控制机构数量和人员编制，科学整合业务流程，对组织结构实行扁平化改造，缩短管理层级，拓宽管理幅度，突出组织效率和经营效益。三是坚持协调和制衡。根据风险防控要求，更加强调部门之间的合理分工、协调配合、监督制衡。在组织设计中，既注意处理好纵向与横向关系，处理好分支机构和部门机构之间的关系，又注意处理好前、后台之间的分工协调与制衡。
（三）实行市场化的人力资源配置机制和公平竞争的用人机制。市场机制在现代银行人力资源初次配置中发挥着基础作用，员工招募一般要经过规范的市场筛选和招聘程序，员工录用时要签订合同，确定双方的权利义务。银行对员工的需求一般都通过市场解决，劳动用工实行市场化、社会化。同时从降低人力资源成本、保证银行持续发展的角度，注意针对不同层次的员工采取灵活多样的用工方式。在岗位人才的选聘上，一般通过公平竞争方式进行，主要考虑员工的知识、能力和工作绩效，目的在于实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用，尽可能地调动员工的积极性，开发员工的潜能。现代银行普遍重视做好员工的职业生涯规划，将其视为满足员工“自我实现”和“施展才华”的需要，为员工提供个性化的人力资源服务，帮助员工通过在银行的工作和生活实现自身的人生价值和目标，从而吸引和留住银行需要的优秀人才。
（四）重视发挥薪酬的激励作用。现代银行都建立了比较健全的薪酬制度，体现出公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。注意通过薪酬制度体现和支持银行的发展战略，并将其作为吸引、激励、发展与留住人才的有力工具。现代银行薪酬的形式主要有以下几种：基本薪酬、短期奖励或奖金计划、长期奖励计划（如股票期权制、员工持股计划）、福利计划（包括生活性福利、保障性福利、教育培训性福利等方式）、高级管理人员年薪制等。虽然各国现代银行薪酬策略不尽相同，但都十分重视薪酬方法的运用，如：在薪酬构成上增强激励性因素，注意设计适合员工需要的福利项目，选用具有激励性的计酬方式，重视对团队的奖励，善用员工持股计划，厚待高层管理人才和核心员工（工资增长率高于市场平均值），注意薪酬支付技巧和同员工的沟通技巧等等。
（五）实行科学的员工绩效考评管理体系。员工绩效考评管理机制是现代银行人力资源管理的核心任务之一，不仅关注员工个人的能力和业绩，更注重企业经营绩效和整体绩效的实现。现代银行员工“绩效”一般包括两方面的内容：一方面是指员工工作的结果，具体体现为完成工作的数量、质量、成本费用和其他贡献等；另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现和素质。员工绩效考评是人力资源管理最重要的管理工具之一，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，被现代银行广泛运用于对员工工作有效性及其工作潜能的评估中，通过考评将员工的绩效、责任、风险与薪酬紧密挂钩，并为员工任用和奖惩提供了参考依据。
（六）高度重视人力资源的培训开发。国内外各大银行均十分注重对员工的培训与培养，建立了比较完善的培训体系，员工培训投入大，培训内容丰富，培训的形式多种多样，有很强的可操作性和实效性。注意对不同层次的员工实施不同的培训方式和培训内容，不断更新员工的知识，提升员工素质。对员工培训也是全方位的，不仅包括职业技能的培训而且注重员工的学习能力、工作态度、自信心、领导风格和团队文化建设培育。通过科学设计员工个人的职业生涯和发展空间，加强培训，提高素质，从而实现员工个人发展与银行长期发展的有机统一，促进银行的可持续发展。

二、我行人力资源管理与现代银行人力资源管理存在的差距

我行自建行以来，一直沿用传统的人事管理制度，缺乏现代人力资源管理理念，和现代银行人力资源管理存在较大差距。这种差距是多年来形成的，原因也是多方面的。近几年来，经过坚持不懈地改革，虽然解决了一些问题，初步确立了现代银行人力资源管理制度框架，但和现代银行人力资源管理的要求相比，还存在不小的差距。从全行的整体看，这些差距的存在直接影响了全行改革发展的步伐，影响了现代银行人力资源管理制度的建立。从个人的角度看，这些差距的存在不利于个人的锻炼成长，不利于个人素质的全面提高，也不利于个人职业生涯发展。作为全行改革发展的重要内容，只有不断缩小这些差距，集体和个人才能“双赢”，才能得到共同发展。我行与现代银行人力资源管理制度存在的差距，归结起来主要有以下几个方面：
第一，机构设置与业务发展还不完全适应。全行尚未建立规范化的分支机构管理体制，缺乏对现有机构进行全面成本核算和管理评价的机制，还不能根据业务发展状况对机构实行自主动态管理。特别是受外部环境制约，在业务增长较快、发展潜力大的地区机构跟进较慢。在内设部门设置上还存在按照产品类别、业务性质和职能进行划分的现象，部门设置条线还需进一步厘清，部门间分工协调制衡机制也需进一步完善。
第二，用工制度还没有完全做到能进能出。我行虽然进行市场化用工招聘工作，但市场化用工所占比例比较小，传统用工体制仍占主导地位。就市场化用工制度来说，仍需根据实际进一步规范和完善，并加大推行力度。虽然新入行员工基本解决了能进能出的问题，但对老员工的淘汰、退出机制还没有建立起来，缺乏具有激励约束作用的管理办法。在部分员工中，“固定工”、“铁饭碗”思想还比较根深蒂固，“养懒人”、“干好干坏一个样”的现象还在一定范围内存在。
第三，岗位聘任制管理还没有完全到位。对职位进行科学分类、合理划级的工作虽然正在进行中，管理岗位已经比较明确，但业务岗位体系尚在试点阶段，需要进一步完善。干部选聘方面，虽然对各级行中层干部进行了全员竞聘上岗，但领导班子成员还未实行聘任制，一些员工中还存在“官本位”思想，个别员工对竞聘上岗等选聘方法还不能适应，“能上不能下”的机制还没有完全确立。
第四，员工绩效考核体系还没有完全建立起来。虽然制定下发了绩效考核指引，总行和各分行正在组织试点，但还需要进一步完善和全面推行。同时，现有考核主要偏重事后考核和定性考核，尚未做到与过程考核、定量考核的科学结合；员工岗位绩效考核尚在试点摸索阶段，有待进一步总结和完善；考核流于形式和考核结果“软化”的现象在许多分支机构不同程度的存在。
第五，收入分配制度对员工的激励约束作用还不明显。虽然建立了基本薪酬制度，但尚未完全建立以绩效薪酬（岗位薪酬和绩效奖金）为激励主体、与职位等级体系相配套、具有我行自身特点的薪酬结构体系与分配激励机制。由于分配总量有限，现有的分配制度中，薪酬分配与员工绩效、单位经营业绩直接挂钩比例还比较小，员工绩效考核评价标准和机制有待进一步完善，“干好干坏一个样、干多干少一个样”的问题没有完全解决。
第六，科学的员工培训机制还没有完全建立。对人力资源培训开发缺乏整体科学规划，一时一事的应急培训比较多，有针对性的系统培训、常规培训和适应员工需要的岗位培训机制还不够完善。人才结构不尽合理的现象还比较突出，项目评估、风险管理、国际业务、法律事务、信息技术等方面的专业人才明显不足。对各级各类岗位员工素质需求分析研究不够，员工职业生涯的整体规划还没有建立起来。

三、建立一套与现代银行相适应的人力资源管理制度，是我行深化人力资源改革的关键

我行三年内部综合改革纲要和“十一五”发展规划纲要对人力资源改革作出了整体部署。在今年4月召开的全行人力资源工作会议上，总行党委书记、行长郑晖同志代表总行党委，认真总结了几年来人力资源改革的成绩和经验，分析了人力资源改革面临的形势，进一步明确了人力资源工作和改革的指导思想和目标任务，提出要继续深化人力资源改革，实施人力资源精细化管理，努力建立人力资源管理的六个机制。这六个机制包括：一是按照能上能下、能进能出、优化组合的要求，建立以科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任机制；二是按照“老人老办法、新人新办法”的原则，实施对原有员工的聘用合同制管理，完善市场化用工制度，建立以合同制为基础的全员劳动用工管理机制；三是深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；四是设置专业岗位职务序列，实行管理职务和专业职位并行制，建立为员工职业发展开辟多元化通道的人员管理机制；五是根据业务发展和管理需要，进一步完善内部组织架构，合理调整分支机构布局，建立组织机构的动态调整机制；六是制定实施高中级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加大培训力度，形成与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。这可以说是当前和今后一个时期我行人力资源改革的中心任务，也是根据全行改革发展实际提出来的。全行上下都应该围绕实现这一目标，统一思想认识，加强组织领导，努力攻坚克难，积极稳妥实施，务求取得成效。
（一）建立以科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任机制。按照能上能下、能进能出、优化组合的要求，科学设计干部选任制度和专业岗位聘任制度，建立完善竞争择优、有效激励、充满活力的竞争激励机制，激发人力资源活力，提高组织核心竞争力。继续推行干部竞聘和专业岗位聘任制度，进一步改进干部竞聘程序，完善工作环节，保证竞聘工作按照公开、平等、竞争、择优的原则进行。加强聘期管理，积极利用绩效考评结果，加大对聘任人员的考核管理力度，在全系统营造“能者上、庸者下”的良好氛围。逐步推行员工持证上岗工作，实行专业岗位资格准入制度。明晰岗位要求，积极推动员工双向选择，实现人力资源的合理流动。加快建立全员岗位聘任制度，实现人岗资源合理有效配置。
（二）建立以合同制为基础的全员劳动用工管理机制。要深化用工制度改革，通过建立全员劳动合同用工机制，打破“铁饭碗”，改变劳动用工的终身制，解决人员出口不畅的问题，强化约束机制。要按照“老人老办法、新人新办法”的原则，明确相应的政策，制定具体的管理办法和实施细则，抓紧组织实施对原有员工的聘用合同制管理。制定全行人员总量管理和结构优化的具体规划，进一步加大招聘市场化用工力度，推动人力资源配置从非市场方式向市场化方式的转变。研究完善市场化用工制度，按照《劳动合同法》有关规定，梳理和完善有关用工合同和管理办法，依法规范与市场化用工的关系，增强员工的归属感和责任感。
（三）建立员工薪酬与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制。在岗位绩效考核试点的基础上，进一步研究完善员工绩效考核办法，在全行全面推行员工岗位绩效考核，抓紧建立符合现代银行人力资源管理要求的员工考核评价体系。转变考核理念，变静态考核为动态考核，实现从“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变，着眼员工绩效改进和能力提高。改变单一的考核方法，推行以“业绩、能力、态度”为重点的绩效考核。明确各级管理者对下属的绩效管理职责，有效运用员工绩效考核结果，充分发挥绩效考核的导向功能。在此基础上，进一步改革完善现有薪酬分配制度，将员工绩效工资与岗位职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素挂起钩来，实现绩酬联动，以合理拉开分配差距，克服平均主义。充分肯定经营管理层特殊人力资本投入的关键作用，探索经营机构高级管理人员的薪酬激励制度改革。
（四）建立为员工职业发展开辟多元化通道的人员管理机制。总行正式印发了《中国农业发展银行业务岗位管理办法（试行）》，明确了在我行设立从执行业务副经理（执行副专员）到资深业务经理（资深专员）共7个等级的业务岗位，将在试点的基础上全面推行。这标志着我行已经建立起管理职务和业务岗位并行的职位体系，历史性地改变了现有走“独木桥”式的单一职位晋升方式，对于彻底打破“官本位”，调动员工的积极性，促进各项业务发展具有重要的意义。认真组织试点工作，积极稳妥地做好业务岗位设置和聘任管理工作，为员工开辟全新的职业发展通道。
（五）建立组织机构的动态调整机制。根据现代银行扁平化管理模式，进一步强化总行作为最高决策机构和管理中心的职能。根据业务发展和管理需要，按照以客户为中心、精简高效、协调制衡的原则，进一步完善内部组织架构，做好内设机构的微调和整合工作。制定对营业机构的全面成本核算和管理评价办法，在保持现有机构数不增加的前提下，对业务量严重萎缩、没有发展潜力的二级分行营业部和县级支行进行整合或撤销，在部分业务量较大的无机构县（市）增设部分县级营业机构。
（六）建立与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。制定实施高中级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加强对高中级管理人才和核心人才的培养。借鉴现代银行的成功经验，建立完善我行员工培训体系，为人才的成长发展搭建良好的基础平台。结合我行业务经营和改革发展的需要，不断改进培训模式。变零星培训为有规划的常年培训，变应急式选员培训为有针对性的全员培训，使员工能够根据个人情况得到相应的素质培训和业务培训。认真分析各层级各岗位员工的培训需求，针对不同培训对象，开展不同形式、不同内容的培训。稳步实施持证上岗资格考试工作，定期检验员工素质情况，促使员工自觉加强学习，不断提高素质

J. 人力资源部与行政部的具体分工是怎样的

下面是这两个部门的职责范围，您可以了解一下：

人力资源部门主要职能：
1、 负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。
2、 负责公司员工的招聘和调配。
3、 负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。 4、 负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。
5、 公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。
6、 建立人员、技术、信息管理档案。
7、 做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。 8、 负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。
9、 负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。
10、 负责处理劳务纠纷。
11、 完成领导交办的其他工作。

行政部职责范围：
1、负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；对各项工作和计划的督办和检查。
2、根据领导意图和公司发展战略，负责起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，牵头或协助公司的规划研究。
3、负责全公司日常行政事务管理，协助总经理处理日常工作，负责总经理的日常活动和外出活动的安排。
4、组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文。
5、负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、印刷、传递、催办和检查，及文书档案资料的归档立卷管理的工作。
6、做好公司历年大事记的原始资料收集和编纂工作，定期或不定期编辑公司简讯、简报或内部发行的刊物。
7、负责公司保密工作和法律事务，妥善保管和正确使用公司印章和介绍信。 负责前台接待、客人来访迎送等招待工作。
8、负责公司办公设施的管理。包括公司办公用品采购、发放、使用登记、保管、维护管理工作，负责传真机、复印机、长途电话、手提电话、计算机、手提计算机的管理和使用。
9、协助信息部门做好信息系统总体开发工作，提高行政办公效率，重点监控计算机联网后的信息保密。
10、负责公司总务工作，做好后勤保障。主要是员膳食、卫生保洁、电话总机服务、安全门卫、宿舍管理工作。
11、负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作，确保公司领导和职工正常工作用车。定期对司机进行交通安全教育，减少事故和违章，降低油耗。
12、为丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动和旅游活动。
13、兼管公司职代会和工会。
14、完成总经理交办的其他任务。