转隶后人员培训重点

1. 管理人员要培训哪些方面内容

培训主要分成两部分：基础培训和专业技术培训。
基础培训是指企业文化、员工内守则等方面；
专业技术培训是指容员工从事的相关工作岗位专业技术技能方面。首先要确定各位主管、组长、班长的岗位责任，明确各自管理工作范围，也就是什么该做的，什么不该做的；然后从基础培训开始，使他们充分了解企业的文化和经营理念，以及企业的各项规章制度，培训培养他们的管理素质和水平。可以约请总经理等高级管理人员来介绍和座谈。接着针对性的进行专业技术技能方面的培训，提高他们的专业技术技能方面的能力，可以请技术管理部门的技术人员和专家来授课和讲解。最后，培训结束时进行相关考核，以强化培训内容的消化，并记录在案，建立培训档案，作为晋升和奖励的依据。

2. 员工培训注重什么

如何建立有效的员工培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。

（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。

（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。

（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

3. 基层管理人员培训应注意什么

（一）基层管理人员一般需要的是：执行力、上下沟通能力（反馈）、管理能力、还有一些紧急事态处理能力。根据每个企业的需求，希望基层管理人员达到什么要求，就去重点调查和了解管理人员这方面的情况，培训的时候也要注意他们的情绪管理和角色转换。
1、首先，要明确，基层管理人员的主要工作是什么，需要的能力是什么；
2、然后，进行基层管理人员的一个调研，一个是让他们自己填需求调研问卷，一个是让他们的下属填写调研问题，调研属下们对他们的看法，哪些不满的地方。
3、然后可以问一下他们的上司对他们有没有什么意见与看法。
重点内容包括:
A.管理理念
B.管理前沿理论
C.管理知识技巧
D.管理工作的实施技能
E.企业管理面临的内外部环境
（二）基层管理人员多半是优秀员工提拔上来的，他们可能是业务能力比较强，可能是做事认真负责，都曾经是优秀员工。作为员工的时候，表现都是很令人满意的，但是提拔成管理者之后，会出现一段时间的迷茫，因为他们要实现，从自己做得好过渡到带领别人做得好，这不是一件简单的事情。这个时候一方面需要他的上司要传帮带，扶上马，送一程。可是一般企业中，基层主管的上司也未必有辅导下属的意识，有时本身工作还力不从心，很少关注基层主管的角色转换。所以，这个时候请好的老师来，给基层管理人员做培训，是非常有效的方式，而培训中重点解决，基层管理人员的角色转换问题，让他们从思维上，习惯上，心态上，做调整，这是基础，在这个基础上才能谈及基本管理技能的学习。

4. 安全生产培训教育的重点是什么

《生产经营单位安全培训规定》第八条生产经营单位安全生产管理人员安全培训应当包括下列内容：

（一）国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准；

（二）安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识；

（三）伤亡事故统计、报告及职业危害的调查处理方法；

（四）应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求；

（五）国内外先进的安全生产管理经验；

（六）典型事故和应急救援案例分析；

（七）其他需要培训的内容。

(4)转隶后人员培训重点扩展阅读

从业人员接受安全生产教育和培训的目的是：

开展安全教育培训是生产经营单位安全管理的需要，也是国家法律法规的要求。

另一方面，开展安全教育培训是发展、弘扬企业安全文化的需要，是安全生产向广度和深度发展的需要。同时，也是搞好安全管理的基础工作，是企业职工掌握各种安全知识，避免各类事故发生的有效途径。

企业的岗位和生产设施设备具有不同的安全技术特性和要求。随着高新技术装备的大量使用，企业对从业人员的安全素质要求越来越高。从业人员的安全生产意识和安全技能的高低，直接关系到企业生产活动的安全可靠性。

从业人员需要具有系统的安全知识，熟练的安全生产技能，以及对不安全因素和事故隐患、突发事故的预防、处理能力和经验。要适应企业生产活动的需要，从业人员必须接受专门的安全生产教育和业务培训，不断提高自身的安全生产技术知识和能力。

5. 做好员工培训工作的要点有哪些

一、职工培训管理

职工培训管理要想取得较好的预期效果,能够为企业的发展不断培养适合的人才,我们首先必须加强对职工培训的管理。以往一些企业对职工培训管理主要体现在培训的定期性、职工的出席签到等一些日常行为方面,而忽略了职工培训必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。

1、职工培训的战略管理

在企业的发展过程中,每个企业都有自己的经营战略,与此相对应,人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定职工的培训战略。企业人才队伍建设一般有两种:一种是靠引进,另一种就是靠自己培养。从职工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑,企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局,亦有利于培训的顺利实施。如像海尔以产品质量作为企业经营战略一个重要组成部分的公司,其职工培训就应围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入职工理念等方面来进行。

2、职工培训的计划管理

职工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。职工培训的计划管理是职工培训战略管理的具体落实和体现。职工培训一般应在本年度末来制定下年度的整个培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门职工培训计划,并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。对于与实现企业经营战略密切相关的部门及职工则进行重点安排,如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程,或计划聘请外部专家来进行培训。

3、职工培训的实施管理

好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪,对未按计划实施培训的部门应予以警告,并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字,以及培训结束后必须对职工进行有效考核,最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的职工进行通报批评,并要求其参加补考,直至合格。同时,人力资源部门对参加培训的职工发给培训评议表,以让职工对每次授课内容及培训师进行评议,对不合格的培训师及时提出警告,以让其改进,若连续出现两次警告,则取消其培训师资格。

总之,职工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及职工的切身利益。因此,在安排职工培训时,必须统筹兼顾,使职工培训切实发挥出其应有的作用。

二、职工培训的创新

目前,世界各国都十分重视职工培训工作,其培训费用也日趋增长。尤其是一些日资企业甚至规定,企业领导有培养下级的责任,并将领导者是否有能力培训下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。可见,职工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。在新形势下,职工培训如何走出俗套,创造出积极明显的理想效果,就必须在培训理念及方式上不断进行创新。

1、职工培训理念创新

很多企业将职工培训作为一项日常例行工作来抓,甚至觉得培训不但浪费时间,而且浪费人力、物力、财力,与其让职工参加培训,还不如加强管理让职工认真做好本职工作来得更好。为此,我们必须转变职工培训是一种浪费人力物力财力的观念,而必须树立一种职工培训是企业的一种投资行为,是可以使企业获得长期综合收益的行为。

的确,对职工进行培训不可能起到立杆见影的效果,但可以通过潜移默化的过程,增强职工对企业的认同感,增强职工与职工、职工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。

因此,对于企业来说,必须从思想上将职工培训视为企业的一种软投资,其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要,必将会给企业带来丰硕的成果。

2、职工培训方式的创新

目前,大多数企业采取的是你说我听,课后考试的培训模式。这种传统的培训方式,对于提高被培训者的分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显。例如,对于基层职工,其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性,应让其在接受培训过程中,不断有亲自动手实践的机会,以增强其对培训内容的理解。而对于中高层次管理人员和技术人员的培训,则应注重培训方式的灵活性与挑战新,从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。

培训方式的老化是导致参加培训的职工对培训缺乏兴趣、亦是培训较难取得效果的重要因素之一。因此,在培训过程中,应适当聘请外部专家以及派职工参加专门培训机构组织的培训,一来可以开拓职工的视野,二来亦可以提高本企业培训的质量与水平。

3、职工培训考核的创新

对职工进行培训,其主要目的:一是培育和形成共同的价值观,增强凝聚力;二是提升职工技术、能力水准,为企业经营战略目标的实现打好基础。由于职工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程,这就增加了对职工绩效考核的难度。

大多数企业对职工培训的考核方式较为简单,多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说,会认为考核只不过是走过场,没有什么实质性的作用,往往会忽视培训的重要性。必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在,或忙于其他事情。

因此,在培训考核的创新上,必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将职工培训记录和绩效考核记录分别归档,并定期例如每半年进行一次审核,查看其在接受培训后,绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核,其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果,从而增强全员对培训及考核的重视程度。

4、培训师培养及选拔的创新

培训师的培养及选拔是作好企业职工培训的前提,一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说,培训师基本上由各部门主管兼任,这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻,易做到对症下药,但容易受自身知识面及结构的限制,很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。

因此,企业一方面在采用一线主管给职工进行培训的同时,亦应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀职工担任,同时亦应考虑其学历、知识结构等方面,以衡量其能否胜任这一角色。对培训师亦应不断培训,让其参加高校学习,或参加专职培训公司组织的培训课程,让其在丰富视野、增强技能的同时,亦可将所学新知识传授给本企业职工。

考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性,一个企业不可能在所有方面均由本企业培训师来完成。这样,可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训,在学习外部先进知识、先进理念的同时,亦可节约一定费用。

职工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性,现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争,而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此,加强职工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在。

6. 如何进行管理人员的培训

进行管理人员的培训具体方法有：

1) 指导计划：

由组织中具有较高领导地位和水平的人担任指导者，对参与者进行集中性的技能培训。

2) 工作轮换：

安排受训者到企业的各个部门去学习，以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，找到合适自己的管理方式和管理领域。

3) 敏感性训练：

在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。

4) 多样化培训：

通过对参与者在典型的交流方式、不同员工的相似性和差异性的认识、对弱势群体的管理、管理风格等方面的了解，并进行全体讨论，目标是提高管理者的
知觉性、知识、理解力，以引起态度转变和技能的提高。

5) 评价中心：

这是一个结构化的测量方法，用以测量领导相关的知识和技能，通过这种方法可以在选拔过程中提高管理者的潜力。

7. 如何规划企业培训工作的重点

中小企业人力资源管理中，培训工作经常遇到的问题是：培训经费紧张或者没有经费，培训工作被自上而下地忽视，培训人员难于富有成效地开展工作，基于这些原因，培训效果及其所产生的价值，自然也就无从看见。处于发展期的中小企业特点是：业务拓展迅速，管理体系不健全。这样的企业里，为保障业务发展需要大量人才，招聘工作是关注焦点；为在团队内形成驱动以达成目标，绩效考核工作也是举足轻重。一般认为：培训的价值体现，是一个长期、渐进、缓慢的过程，培训工作和培训人员在企业里，不易受到重视。然而，也正因为企业处于发展期，因业务拓展而不断组建、扩大团队，因提升效率而急于规范基础管理，培训工作才显示出必要性和迫切性：到位的培训组织，可以实现员工快速掌握应知应会的企业信息和管理要求，从而顺利进入角色、高效展开工作；良好的培训氛围，可以促进员工、部门之间的团队融合，加速企业文化的产生和定型；有计划的培训系统，能够推动员工能力提升和职业发展，从而有效达到留人的目的。了解中小企业真正的培训需求，设计、实施相应的培训内容和培训形式，是培训人员确立自身价值、让培训工作产生效果的前提。一、中小企业的培训需求企业对人的基本要求是：适岗、稳定。中小企业处于发展期，一方面在寻找适岗人才上因企业规模、品牌影响的有限而较难获得，另一方面由于管理机制不健全，想留住核心人才也是相当费力，从解决这个问题的角度出发，企业内不同阶层对培训价值的期望，呈现出一定的差异性。老板、股东作为企业所有者阶层，以企业生存为重，他们的期望在于：员工的专业能力、职业素养和职业心态通过培训能有所提升；同时，他们期望企业文化和管理氛围通过培训活动能更加积极、和谐，用以挽留优质人才。包括总经理、部门经理在内的管理阶层，他们更加关注团队的效率和目标实现的能力，因为这关系到自身利益，他们对培训的期望在于：对员工专业能力、工作熟练度、工作效率提升有帮助的培训；他们期望下属通过培训健全并保持职业心态，从而能够发挥潜能、自动自觉，创造更好的业绩。对于广大基层员工，他们希望能有学习机会、能够掌握更多技能、知识，让自己有能力胜任更难的工作、更高的岗位，只有这样，今后的职业发展才会有更大的选择空间。全面满足上述需求，需要一个庞大、系统的培训体系来支撑，这很难实现，也是不经济的。实际上，企业培训需求是被具有“话事权”的某一阶层来主导的，这个角色一般是企业的所有者阶层，即：老板希望怎样的培训有效，就应当开展怎样的培训。老板认为需要重视基层员工的感受，那么基层员工的培训需求满足就应当摆在重要位置；老板充分授权给管理阶层，那么培训工作也必然以对管理阶层培训需求的满足程度为价值衡量标准。二、中小型企业的培训内容中小企业的培训内容根据其性质和目的不同，可以将其分为以下四类：第一类、有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训目的是：促使员工胜任岗位要求、顺利开展工作。第二类、有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，培训的主要目的是：让员工了解企业，熟知并遵守企业规章制度，促进其行为表现与企业文化相符合。第三类、有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，这方面内容主要用来提升素质、调整心态、打开思维、激发潜能。第四类、有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，主要是让员工继续深造，在知识和经验上能够胜任未来晋升岗位，达到员工和公司一同发展、一同进步的目的。按上述分类，所有者阶层更看重第一、第二类的培训内容，在他们看来，员工应当胜任岗位要求，那些效率低下或工作过失的产生原因，在于员工缺乏专业能力，上岗后培训工作未能及时跟进到位所致；同时，他们认为员工应当认同企业文化、遵守规章制度，这方面表现不好体现出企业培训工作的无效或低效。对于所有者阶层直接“话事”的企业，做好第一、第二类内容的培训，最容易看到效果，进而获得老板认可和资源倾斜。以总经理、部门经理为代表的管理阶层，在指挥团队实现目标方面向老板负责，他们更看重第二、第三类培训内容：人员到位是管理阶层的筛选结果，对于能否胜任岗位，不会存在大的问题，并且，专业能力的提升并非是短期就可以实现的事情，企业培训也解决不了多少问题；对企业规章制度的理解和执行，能够影响员工的行为举止和思想心态，对其开展工作具有决定性的影响，因此第二类内容为管理阶层所重视；重视第三类培训内容的原因，是源于对在岗人员综合素质参次不齐的优化改善，以及希望能调整好员工心态，促使其积极投入工作。员工在企业里工作，和企业是一种即相互依存又彼此博弈的关系，能够与企业发生共鸣的，在于第一、第四类培训内容：岗位培训能够满足其胜任岗位、不被“炒鱿鱼”的基本需求；对于那些技能熟练，对未来发展有所追求的人来说，第四类培训内容将给他们带来成长的铺垫，为以后的发展夯实知识基础，这是他们所期望得到的。第一、第二类培训内容都属于企业基础性知识，投入力量大，效果却不易显现，但却是所有者阶层和管理阶层所看重的，这需要培训人员投入精力、认真思考，做精、做专这方面的培训，在形式上要有创新，并与绩效考核、工作实践完全结合起来，才能确保培训效果；第三、第四类培训内容说出来简单，组织起来其实有很大难度，需要投入较多资源，这类培训内容形式选择得当、组织得好，会在基层员工中产生强大的正面效果，容易获得他们的支持。三、中小企业的培训形式培训形式的选择涉及两个重要资源：一个是经费，另一个是师资。中小企业里无论是资金支持还是人力支持都十分有限，因此在培训形式选择上要根据实际情况，实事求是地开展工作，否则好高骛远，徒生慨叹。第一类有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训形式重点考虑：讲师讲授、导师指导、购买光盘观看、组织现场观摩。选择有培训经验和意识的管理人员担任内部讲师，给予培训补贴，进行课程开发和讲授。内部讲师讲授难免枯燥乏味，需注重培训手法的开发应用，确保授课生动形象、直观易懂，选择这一形式的难点是内部讲师的确定和培养。指定管理人员担任导师“传、帮、带”，定期反馈及考核结果，这是比较通行的方式，关键在于对“传、帮、带”过程的控制，确保“出师”效果，这一形式的难度同样是管理导师的确定和培养。对于一些通用岗位技能和管理要求，如设备操作、行为规范等，购买光盘组织观看也是一个办法；同一岗位培训，组织员工观摩同岗位表现优秀者工作，比较容易获得直观的学习效果。岗位所需专业技能的培训，前提是招聘把关，专业技能严重缺乏属于不胜任岗位要求。培训人员需要了解：在企业团队中，某项岗位专业技能的缺乏是不是一个普遍现象，是否已经严重影响日常工作的开展，如是，则应当重视。从经验上看，这类培训应当通过外请老师来企业内训，或派遣核心员工参加公开课回来再培训的方式予以解决，需要一定的费用。第二类有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，和第一类的相同之处，都是比较抽象、枯燥的内容，常规讲授效果是比较差的，培训人员应当在培训形式上多下功夫。有关企业介绍和企业文化方面的培训，可以采用“主题论坛”方式，邀请员工参加，在轻松愉快的氛围中学习和理解；也可以准备一些鲜活的案例来诠释抽象的企业文化，或者请几位老同事一起分享工作价值观；可以带领员工多走走工作现场、多与平时不打交道的同事沟通交流，感受真实的人际关系。企业规章制度内容繁多，不能以“填鸭式”培训方式集中解决，应当提炼讲解内容，或分阶段讲授。讲授完毕，摘取若干重要条款，采用分组竞赛方式来检验培训记忆效果。对于抽象内容的培训，最忌在形式上不作为，应从人性化角度出发，以创造性的培训形式来开展培训。第三类有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，以讲授形式培训所产生的效果微乎其微，组织团队特训（拓展训练）是企业最通常的选择。团队特训的原理，是通过事先预设、指向明确的场景、事例和活动，引导受训者从感知到理解，从理解到接受，从接受到体验某一事理的过程。过渡自然，鲜有说教色彩，是团队特训的特色。通过专业外训机构的培训老师来策划与操控，是保证培训效果的关键。团队特训在策划阶段，企业培训人员应当清晰自己的培训目的和需求来源，这样可有针对性的设计培训游戏和引导步骤；每一环节活动后的情景讨论由管理层成员主持，能巩固管理者在领导权威方面的广泛认同；小组竞赛能够加速员工对某项职业行为的认同和养成，尤其是团队合作、沟通协调、谦和友爱等职业素质；一次拓展训练常常因为老板的加入（以助教、队员形式）而产生比原来预想要大得多的效果。团队特训达到较高境界时，是真情和实感的交融，是思想与现实的碰撞、是人生际遇的感受和回顾，是愉悦生活的体验和领悟，在这种情况下，导入任何企业所需的培训内容，都能够在人们的脑海里印象深刻、不可磨灭。第四类有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，属于更高阶的知识培训和能力锻炼，对中小企业来说将更加缺乏师资和费用。企业资深技术人员和管理人员担任讲师或导师是一个选择，问题是这类人群的工作量本来就近于饱和，再抽出时间来做本不是最紧迫的工作，是有难度的。并且这类培训并非完全得到所有者阶层和管理阶层的支持，很可能费力不讨好。设定一些职业发展目标和配套的知识与能力标准，引导有发展欲望的员工通过有目的的自学来提高自己的知识与能力水平，这是中小企业员工职业发展培训工作的唯一办法。员工通过自学来提高知识能力，那么，企业的培训人员该做什么？培训人员应当促进各方为员工设置清晰的职业发展目标，职业发展目标越明晰，员工就越值得为达成目标而学习；培训人员应当促进员工上级关注员工成长：员工没有追求，必然没有工作激情；员工想发展，必然会努力做好本职工作，这些都是员工上级所关注的地方，也是说服管理者重视并帮助员工学习的重要原因；培训人员应当通过各种形式，塑造企业学习氛围，积极推进诸如：培训奖励政策、定期分享活动、有关员工成长的沟通等花费不高但能鼓励员工自学行为的办法。四、让培训工作获得支持的一些思考培训安排与工作安排冲突，是导致没人参加培训活动的重要原因。培训安排在上班时间，所有者阶层、管理阶层会认为时间安排不合理，影响工作，不予支持；培训安排在下班时间，员工会感觉疲劳，参与度不高。解决办法是：缩小受训群体，灵活机动安排培训，上班有非繁忙工作时间的，就安排在上班时间；上班时间繁忙，就安排在下班时间。只要培训内容精简得当、培训形式灵活多样，在何时培训都能得到上级认可和员工支持。下班培训时，准备一些必要的干粮和饮水，小小地解决一下员工的困难，也会得到一定的支持和响应。培训方法单调，是培训效果差的重要原因。中小企业里以讲授式培训为主，这种方式仅需确定讲师，编制课件，上台讲授即可，不需要投入太多时间和精力。这种简单的培训方法很多时候是：你讲你的、我想我的，碰到不负责的讲师，意思意思、走走过场，就会挫伤参训员工的积极性，使培训工作丧失“群众基础”。解决办法：从吸引、诱导受训人员接受的角度出发，想办法让培训活动“多采多姿”，对于担任内部讲师的管理人员，要使他们知道培训活动是自己职业形象和专业能力的展示，也是自己演讲能力和活动组织能力的锻炼，从个人发展角度把培训重视起来，认真准备，确保培训质量。把好讲师这一关，推出有品质的课程是对受训人员的尊重，这样比较容易获得员工的支持。所谓培训与绩效考核相结合，并非在经理、员工的KPI里添加 “培训通过率”之类的指标，这是为考核而考核，是无效的。它所指的是：培训的内容应符合岗位职责要求，符合岗位绩效指标的要求，培训能够有效帮助在岗人员达成绩效目标，胜任岗位要求。也只有这样，培训对作为被考核者的员工来说才有用，有用的东西他才会来听，才会认真听。有关培训与晋升的问题。员工晋升前需评估是否能胜任新岗位，中小企业里这种评估一般是粗放式的经验判断，很多时候是出于补岗或留人的需要。理想一些的办法：事先为员工进行晋升规划，订立晋升所需的各项培训要求，设置完成培训的时间节点和完成标志（如：何时取得某项相关的职业证书、何时通过与工作有关的某案例答辩等），让员工通过自学、自练完成培训，达到要求的予以候选，有岗位空缺时予以晋升，此种方法归根结底是为员工进行职业生涯规划。结语准确识别需求的前提下，满足需求的活动就会被认为是有价值的活动；哪里的需求越重要，当它被满足时，这个活动的意义就越大，掌控这个活动的个体价值也就越大。只有真正识别并满足中小企业在培训方面的需求，培训人员的工作才是有意义的工作，他也将会获得更多的认可。（完）

8. 高层管理人员的培训重点是什么

简单谈一下看法。
有个宗旨你要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的年度培训预算和年度发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。
“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点： 1）领导的重视和认同很重要。
2）做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3）学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位 4）做事不要贪多求大，循序渐进 5）切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等 6）你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。
比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等 要做的工作虽然看起来很多，但是结合到具体的企业实际，真正具备可行性的未必很多；同时在前期，找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
备选答案：提升领导力－－建立本公司的领导力模型和领导力发展计划；干部储备；配合公司大的战略调整所为；树立干部的忠诚度。
战术层面：外派＋引进； 课程设计和案例积累很重要；个人建议，利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核，了解SWOT；把学员的成功案例编辑和整理成册，一定要把课堂上的收获和工作结合起来： 写课堂感想，写个人体会总结，写个人行动计划，汇报演讲，文章征集大赛。
可以搞的非常热闹，而不仅仅是课堂本身！ 2.讲师选择：少而精！一定要让老师深入企业的内部，从外部咨询专家的角度，真正为企业设计好的课程。
一定不要让老师只是在课堂上讲，建议聘请长期顾问！ 3.忌讳：重中之重是把boss的想法，中干的想法结合起来；培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具；一定要让Boss当这个培训项目的CEO，不要自己冲锋陷阵；结合公司的财力和预算，把握好规模和深度；重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识（和boss沟通）；时间规划，不要影响正常运作； 持续的激励和推进，不要虎头蛇尾； 描绘好愿景，做好培训的记录和成果展示； 知识内化，把外部的经验吸收和消化，在内部做推广； 把hr的各项工作往前推一步，比如招聘，绩效，培训，hr和公司制度优化，甚至公司的流程优化等，把这些项目引进来，做为培训的课后作业和试验田，真正把培训转化成生产力； 评比优秀学员； 4.其他：可以通过培训做其他几个重要的事情：企业文化建设！几个容易见成效的 改良运动！ 学习型组织的建立形象工程（比如员工可以进行读书会，中干来做讲师、教练分享）内部经验整理，树立典型；把boss的经典言论发扬光大（通过老师）； 培训成果展示，汇报演出等

9. 企业员工培训重点在哪里

培训分许多类别的内容：
行政类：
1.标准制度；
2.办公流程；
3.办公类软件操作与各类报表应用；
4.晋升与激励福利说明；
5.报销流程。

文化类：
1.企业背景与历史；
2.员工关怀内容；
3.企业文化与相应活动。

营销类：
1.销售流程；
2.帐务回款对帐流程；
3.产品销售技能与知识；
4.市场化标准操作说明；
5.市场人员考核事项；
6.促销流程。

以上是几大类