戴尔公司员工培训

❶ 谁知道DELL公司客服人员培训资料是什么样的

您好来
您可以到我们的戴源尔的技术论坛里面去查询一下信息，这里的内容很全面。
http://support1.ap.dell.com/cn/zh/forum/thread.asp?fid=15&tid=286358

❷ dell的30天自学式在线培训

到这个网站注册学习：http://www.learndell.com/china/

常见问题：http://www.learndell.com/china/faq.cfm

我知道这些课程集里包括许多课程。我怎么才能看到课程列表？

购买在线课程之前
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在线购买课程是否有“安全风险”？

课程要求
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要学习课程，我是否需要下载或安装任何软件？
在LearnDell.com/apac学习需要书籍或其它资料吗？
除了我的计算机外，我还可以使用其它计算机访问“我的培训”课件吗？
如何升级浏览器？

在LearnDell.com/apac注册
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如何在LearnDell.com/apac注册？
注册需要我的电子邮件地址。我是否必须提供？如果没有的话会怎么样？
我为什么会收到“电子邮件已在使用”的错误信息？
我忘记了密码。如何才能登录？

课程报名和学习
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如何访问LearnDell.com/apac上的课程？
我可以使用在线课程多长时间？
我去哪里能得到在线培训的技术援助？
我输入订单编号后，系统告诉我这个编号无效。我该怎么做？

开始学习在线课程和排除故障
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在LearnDell.com/apac上学习时有什么技术要求？
我为什么只能看到“正在加载...请稍候”信息？
当我单击课程链接时，为什么只有我的页面刷新？
我的课程最后终于加载了，但为什么时间这么长？
我的课程为什么老是损坏？
当我启动课程时，什么也没发生。我的课程为什么加载不了？

课程内容
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如何保存进度？
当我试图在课程中单击或干某件事时，系统不允许我这么做。
我发现有错字、回答错误或者内容不一致。
如何在课程中跳过某些内容或退回去？
所有的课程都是英文编写的。我在哪里可以找到用我的母语编写的课程？
除在线课程外，我还会收到什么资料吗？
我知道需要一个订单编号才能注册http://www.learndell.com/apac，那在哪里可以找到我的订单编号？

Cookie
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什么是Cookie？
如何让浏览器接受Cookie？
如何清除LearnDell.com/apac的Cookie？
我的浏览器为什么记不住我的用户名和密码？

问 我知道这些课程集里包括许多课程。我怎么才能看到课程列表？
答 要查看各个课程集的完整课程列表，请单击以下一个链接：

个人能力课程套件
业务能力课程套件

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问 在线购买课程是否有“安全风险”？
答 戴尔尊重您的隐私。在公司遍及全球的整个业务运作过程中，我们只是出于特定目的去收集、储存和使用您的个人信息。我们使用这些信息的最终目的是支持和强化公司与您的关系，例如处理购买事宜，提供服务和支持，与您分享产品、服务以及公司新闻和产品等等。有关隐私保护和数据安全的详细信息，请参阅戴尔的在线保密操作.。
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问 我是否需要下载或安装什么软件才能学习课程？
答 不需要。通过接入互联网的任意计算机都可以使用您的课件。不再需要下载或到处安装。
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问 在LearnDell.com/apac上学习是否需要书籍或其他资料？
答 完整学习LearnDell.com/apac>课程的全部内容并不需要使用其他资料。LearnDell.com/apac 是完善的在线教学资源，购买后的一整年内您可以每周7天、每天24小时无限制地使用您的课程。
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问 我是否能通过别人的电脑使用“我的培训”课件？
答 可以，通过接入互联网的任意计算机都可以使用您的课件（只要该计算机满足课件系统的要求即可）。
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问 我如何升级为不同的浏览器？
答 如果您需要升级浏览器以浏览LearnDell.com/apac，请单击下面的两个链接之一，然后依照下载页的说明操作。

Microsoft Internet Explorer
Netscape Communicator

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问 我如何在LearnDell.com/apac上注册？
答 注册：

在LearnDell.com/apac主页上，单击“访问课程”下的"立即注册"链接
输入您的用户信息，选择配置，然后单击“创建用户”链接。请记录您输入的电子邮件地址和密码，因为每次登录网站时都需要输入它们。

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问 注册需要我的电子邮件地址。我是否必须提供？如果我没有该怎么办？
答 您必须提供电子邮件地址才能在LearnDell.com/apac注册，这样我们可以确保您有唯一的用户名（互联网上不能使用两个相同的电子邮件地址）。如果您没有电子邮件地址，或您不想提供自己的个人电子邮件地址，我们建议您在dellnet.com注册一个免费电子邮件地址，或在网络上注册一个其他免费电子邮件地址。
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问 为什么会出现错误信息“该电子邮件地址已在使用”？
答 您提供的电子邮件地址已经有人在LearnDell.com/apac上注册。这可能是下述情况之一导致的结果。

最常见的情形是您已经在LearnDell.com/apac成功注册。在LearnDell.com/apac成功注册后，无需再重新注册。现在，您只要输入在注册时提供的电子邮件地址和密码登录，即可随时返回LearnDell.com/apac社区。
如果您不确定最初的注册是否成功（即，在注册期间浏览器出现故障），请在重新注册之前尝试登录LearnDell.com/apac 。最初的注册实际上可能已经被接受。

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问 我忘记了密码。我该如何登录？
答 进入LearnDell.com/apac首页。在“使用课程”下，单击密码登录框下面的“忘了密码？”并依照说明操作。
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问 我如何在LearnDell.com/apac上使用我的课程？
答 在您的订单得到确认和开发票后的48小时后便可学习课程。
为报名和使用LearnDell.com/apac上的课程，您必须首先注册。注册后，将引导您进入“我的培训和认证”页，您报名的课程将显示在其中。在“我的课程”下，单击“报名”链接。

报名使用个人和公司购买的课程。在第二个框中输入您的订单号和客户编号。在戴尔系统发票或装箱单中可以找到这些编号。
报名程序完成后，将引导您进入“我的培训和认证”页，该页中“我的课程”部分下将显示您的课程。单击您选择的课程名称，开始学习。购买日期后的一整年内您都可以使用自己的课程。 有关注册方法的信息，请参阅“我如何在LearnDell.com/apac上注册？”如果您已经注册，请使用注册时设置的电子邮件地址和密码登录。

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问 我可以使用在线课程多长时间？
答 购买日期后的13个月内您都可以使用自己的课件。
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问 我去哪里能得到在线培训的技术援助？
答 LearnDell.com/apac “帮助”页提供了为您解答问题的多种途径：

实时帮助 - 从在线实时聊天室可以得到个性化援助，我们的专家每周7天、每天24小时为您提供支持
发送电子邮件到[email protected] - 所有产品的注册用户都能享受电子邮件支持。我们将在收到电子邮件的4小时内做出答复
访问我们的联系页，了解我们的支持电话和其他有用的联系信息

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问 我输入了订单号，但被告知订单号无效。
答 请核实您正确输入了订单号。如果您输入的数据正确，但仍收到告知无效的信息，请单击以下链接，联系我们的技术支持：[email protected]
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问 在LearnDell.com/apac上学习课程是否有什么技术要求？
答 要在本网站学习在线课件，您应该满足6项主要的系统要求。
第一，应使用Microsoft的Windows操作系统。查对版本时，右键单击桌面上“我的电脑”图标，然后选择属性。显示的对话框中会列出Windows的版本信息。

第二，计算机处理器速度需要达到133MHz或更高。检查这个设置非常难，但除非您使用非常旧的计算机，否则大多数用户都能满足此要求。

第三，屏幕分辨率应设置为800 x 600，颜色应为32位真彩色。右键单击桌面上的任意空白位置，选择“属性”。单击顶部选项卡中的“设置”。在对话框的字段中可以更改分辨率和颜色品质，完成后单击“确定”保存设置。

另外，您必须有大约128MB或更大的RAM，以保证您能连贯地学习课件。如果RAM小于上面的数值，计算机可能因没有足够的内存资源供运行课程而出现问题。查看RAM值的方法是单击“我的电脑”图标，然后选择“属性”。靠近对话框底部的位置显示了RAM值。请注意，某些Windows版本以128,000KB RAM格式显示。一定要知道1,000 KB RAM = 1 MB RAM。换句话说，只要去除后三位数字即可。

第五，网页浏览器程序应为Netscape 4.7或更高版本，或者Internet Explorer 5.0或更高版本。检查版本号的方法是启动网页浏览器程序，然后打开任一网页。单击顶部的“帮助”菜单，然后选择“关于Internet Explorer”（或“关于Communicator”）。您将看到版本信息。

第六，也是最后一步，应检查MS Java虚拟机的版本。单击Windows的“开始”按钮，然后选择“运行”选项。删除运行框中的所有文字，键入“wjview”。按下Enter，此时应该出现一个小wjview帮助框，其中第一行为版本号。必须为5.00.3802或更高。如果提示您错误而不显示错误信息框，或者您的版本号太低，则需要访问windowsupdate.microsoft.com，然后按照说明下载安全更新程序。Windows的安全更新非常有用，Microsoft Java虚拟机就包含在这些安装程序中。完成操作后，请按照上述步骤重新检查版本号。

在Java版本满足要求后，现在请检查Internet Explorer浏览器中的Java设置。启动浏览器并单击顶部的“工具”菜单，然后选择“Internet选项”。单击顶部的“安全”选项卡，然后单击底部的“自定义级别”按钮。滚动该窗口，直到看到“Java权限”选项。确保安全级设置为“中”或“低”。单击底部的“确定”，然后选择“是”接受有关变更设置的任何警告。下一步，单击顶部的“高级”选项卡。向下滚动至Java VM（或Microsoft VM）设置。确保该标题下的所有三个复选框都已选取（Java记录、Java控制台和JIT编译器）。完成操作后，单击“确定”按钮，然后尝试重新启动课程。

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问 为什么我只看到“正在加载...请等待”的信息？
答 单击课程链接后，在课程还没有完全加载到屏幕之前，屏幕上将显示“正在加载...请等待”。有时，在某些NETg课程无法正常加载时，它们就会停留在这个加载屏幕上。这基本上都是因为Microsoft Java虚拟机版本或Internet Explorer浏览器设置错误。
首先，检查MS Java虚拟机版本。单击Windows的“开始”按钮，然后选择“运行”选项。删除运行框中的所有文字，键入“wjview”。按下Enter，此时应该出现一个小wjview帮助框，其中第一行为版本号。必须为5.00.3802或更高。如果提示您错误而不显示错误信息框，或者您的版本号太低，则需要访问windowsupdate.microsoft.com，然后按照说明下载安全更新程序。Windows的安全更新非常有用，Microsoft Java虚拟机就包含在这些安装程序中。完成操作后，请按照上述步骤重新检查版本号。

在Java版本满足要求后，现在请检查Internet Explorer浏览器中的Java设置。启动浏览器并单击顶部的“工具”菜单，然后选择“Internet选项”。单击顶部的“安全”选项卡，然后单击底部的“自定义级别”按钮。滚动该窗口，直到看到“Java权限”选项。确保安全级设置为“中”或“低”。单击底部的“确定”，然后选择“是”接受有关变更设置的任何警告。下一步，单击顶部的“高级”选项卡。向下滚动至Java VM（或Microsoft VM）设置。确保该标题下的所有三个复选框都已选取（Java记录、Java控制台和JIT编译器）。完成操作后，单击“确定”按钮，然后尝试重新启动课程。

如果您使用的是Netscape，而且不断出现正在加载的信息，以至课程无法成功加载，请尝试使用Internet Explorer。有些用户发现使用IE的效果会更好。

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问 为什么单击我的课程链接时页面总是处于刷新状态？
答 单击课程链接后，应出现将加载课程的新窗口。检查您的任务栏（所有打开的程序和窗口都组织在窗口的该区域），查找自动出现或标题为"Menu-Builder"的窗口。如果没有看到这个窗口，可能是因为安装了防火墙、防病毒软件或广告拦截程序，阻止了新窗口的出现。禁用这些产品中的任一或所有产品，然后重新单击课程链接。如果仍不运行，请关闭所有打开的窗口和程序。再次单击课程链接，核实窗口没有在移动过程中丢失。
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问 我的课程最后成功加载，但为什么花了很长时间？
答 如果您的课程正在加载，但用时很长，您可以重新启动计算机，也可以检查机器是否满足课件运行的系统要求。有时候，RAM不足、CPU（处理器）速度低或互联网连接速度低（例如56K调制解调器拨号上网）都可能造成加载时间过长。
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问 课程出现故障，为什么？
答 课程出现故障有两个基本原因。第一，确定您的计算机是否满足运行课程的最低要求。特别需要注意的是，Java和RAM要求可能是造成课程故障的主要因素。第二，有时计算机好像在随机时间点都会发生故障。通常，快速重启可以解决这种问题，然后便可继续学习课程。
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问 当我启动课程时，什么也没发生。我的课程为什么加载不了？
答 这可能是因为系统上安装了弹出窗口阻止程序。为了启动课程，请在单击课程链接时按住CTRL键，这样会忽略弹出窗口阻止程序，加载课程。
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问 我如何保存进度？
答 课程进度将在用户记录课业进展和正确退出时保存。这也是对课程进度唯一的一次保存，以便下次您可以从上次结束的地方继续学习。为了正确退出课程，请单击窗口左上角大的黑绿色x。如果单击右上角的x，课程进度将丢失。完成操作后，请在重新打开课程或彻底退出网站之前，正常关闭课程。
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问 我尝试在课程中单击或进行一些操作，但不被允许。
答 这种情况可能是课程出错所致，我们需要将问题报告给课件供应商。请使用“帮助”页上的LearnDell.com/apac 支持方式之一，随时联系我们，并提供课程名称、页面和您尝试的操作。待我们核实课程的问题后，将通知课件供应商，他们将在发布该课程的下一个版本时做出相应更改。
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问 我发现排印错误、答案错误或内容矛盾现象。
答 请使用LearnDell.com/apac支持方式之一，随时联系我们，并提供课程名称、页面和您尝试的操作。待我们核实课程的问题后，将通知课件供应商，他们将在发布该课程的下一个版本时做出相应更改。
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问 我如何在课程中前进或后退？
答 单击课程窗口上部菜单栏中的黑绿色导航图标，可在课程内浏览。转至课程结构图可能需要一会时间。到达目的地后，可随意单击黑色箭头展开菜单，或单击章节题目直接进入。
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问 所有的课程都是英文编写的。我在哪能找到我的母语版本？
答 目前，在线培训课程集只提供英语版。几个月后，我们将制作本地语言课程集。
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问 除在线课程外，我还会收到什么资料吗？
答 学习在线课程不会收到其他资料。
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问 我知道必须有订单号才能在http://www.learndell.com/apac上注册，但在哪能找到订单号呢？
答 您 可 以 在 发 票 或 装 箱 单 上 找 到 7 位 数 字 的 订 单 号。
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问 如果我无法找到问题的答案，我该怎么办？
答 如果没有在这里找到自己的问题或认为回答不够充分，请随时进入我们的联系我们页。
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问 Cookies是什么？
答 Cookie是放在计算机硬盘驱动器上有多种用途的一些数据。它们可以存储用户名和密码，这样就不必连续登录网站，您还可以用cookie将LearnDell.com/apac 目录中要购买的课程放入购物车。 LearnDell.com/apac 用cookies存储您的登录信息。每次您尝试进入LearnDell.com/apac 社区时，您的LearnDell.com/apac cookie都会向系统提供您的登录信息，然后自动登录。 为通过某些浏览器（如Microsoft Internet Explorer 6.0版本）使用LearnDell.com/apac ，您必须启用cookies和/或修改您的cookie设置。
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问 我如何设置浏览器接受cookies？
答 大部分互联网浏览器允许您随时启用或禁用cookies。请依照下面的说明启用cookies。
Microsoft Internet Explorer
（4.x版） Netscape Navigator
（4.5或更高版本）
在浏览器顶部的工具栏中，选择查看，然后选择Internet选项... 在浏览器顶部的工具栏中，选择编辑，然后选择设置...
选择高级选项卡并向下滚动，直至在安全标题下看到Cookies选项。 在“设置”窗口中选择高级标题。
复选总是接受Cookies或在接受Cookies之前提示字段，然后单击确定按钮。 复选接受所有Cookies或仅接受送回到始发服务器的cookies字段，然户单击确定按钮。

Microsoft Internet Explorer
（5.0版）
在浏览器顶部的工具栏中，选择工具，然后选择Internet选项...
选择安全选项卡并按自定义级别...按钮。
向下滚动至Cookies并在允许存储在您计算机上的cookies字段下，复选启用或提示字段。在允许每个会话的cookies（不存储）字段下，复选启用或提示字段。
按确定按钮关闭“安全设置”窗口，然后再次按确定关闭“Internet选项”窗口。
现在您的浏览器就可以接受cookies了。

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问 我是否可以删除我的LearnDell.com/apac cookies？
答 不管出于何种原因（比方说几个人都在使用您的计算机访问LearnDell.com/apac），如果您要从cookie文件中删除LearnDell.com/apac登录信息（用户名和密码），请单击下列链接：删除LearnDell.com/apac cookie信息.
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问 为什么我使用的部分网页浏览器没能记住我的用户名和密码？
答 不同网页浏览器接受和存储cookies的方式不同。目前，只有您注册时使用的浏览器才会记住您的用户名和密码。

❸ 戴尔公司资料

戴尔公司创立的背景剖析：

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。

戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！

另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）

一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)

❹ 戴尔公司 学历要求 里面工作的内容 有人会教吗

前期有个小培训，其余都靠自己

❺ 戴尔主要是做什么的以及该公司对毕业生有哪些能力要求【越详细越好】

主要是下来面两点：
1. 客户点击你们的网络源链接，你主动向来访者发出对话邀请，问是不是有DELL的问题，简单的问题由你来回答，你没有被培训过的问题整理清楚填表报上去
2. 客户在线填写问题，包括机器序列号等信息，发送给你，或者填写邮件帮助或者电话帮助，你弄清楚问题后找到答案，回电话给客户解决

DELL的客户服务是公认的最好，但是问题也相对比较多，所以你需要很专业很熟练，肯定累，但是只会在前期累

不知道还有没有其他种类，你的业务水平属于（最低12345最高）当中的3，当然，你必须不停的学习让自己进步

❻ 戴尔企业文化的概述

1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时候 ，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。 41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
想着顾客，而非顾着竞争
维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速
当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。

❼ 戴尔(中国)有限公司怎么样

简介：1984年，迈克尔?戴尔先生创立了戴尔公司。公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
自1998年进入中国以来，戴尔已在戴尔在大中华区 拥有超过9,000名团队成员，公司在大中华区的业务规模持续扩大：
在厦门，拥有2个生产工厂、1个全球指挥中心以及戴尔服务业务在中国的地区总部
在上海，拥有1个全球采购中心
在大连，拥有1个国际服务中心
在成都，在建1个全球运营中心
全国销售网点超过10000家，覆盖城市超过2200座
我们有许多的员工组织 —— 组织成员都有共同的特性，比如：年龄、性别、种族、生活方式、性取向或能力。这些员工组织与我们的商业战略和人才战略相一致，我们的 CEO 对全球多样化委员会表示了嘉奖。
在中国，我们有关注女性的 WISE 组织和面向青年专业人士的 GenNext 组织，每个组织成员都积极地加入和参与其中。
戴尔公司每年在中国的采购额达200亿美元，是中国最大的出口商之一。基于商务部国际贸易经济合作研究院（AITEC）对戴尔对在中国经济贡献所进行的研究和报告，戴尔2012年在中国拉动GDP增长约350亿-400亿美元，增加就业机会约100万个。戴尔正在以强大的端到端解决方案帮助中国客户在复杂多变、充满挑战的竞争环境中获得长远的发展。
作为负责任的企业公民，戴尔积极推动公益事业。2013财年（截止至2013年1月31日），戴尔大中华区员工累计贡献了超过37,000小时的志愿服务，并向中国慈善和信息化事业捐赠超过1,430万人民币，历年累计捐赠人民币总额超过6495万。戴尔通过全球企业社会责任项目“戴尔筑梦成真（Dell Powering the Possible）”, 以科技的力量帮助中国缩小数字教育鸿沟、支持医疗健康、鼓励社会创新、实施灾害援助，利用戴尔的技术解决方案和资源为欠发达社区带来积极的变化。自2006年起，戴尔先后为欠发达地区的中小学校捐赠了180个戴尔学习中心，并通过农村教育行动计划 (REAP）、FLL机器人大赛、Scratch编程培训等项目不断促进数字技术在教育领域的应用。
在医疗健康方面，戴尔自2007年起总共向中华健康快车基金会捐赠120万元人民币，支持健康快车眼科医院为落后山区人民提供免费眼科医疗服务，并于2012年11月与宋庆龄基金会、上海儿童医院签署合作备忘录，致力于为白血病儿童的治疗提供技术和资金支持。
戴尔非常注重环保和可持续发展，我们不但从自身的产品、公司运营出发进行节能减排，同时也从产品包装、电子垃圾回收、能耗方面帮助客户更轻松、高效、经济地实现环保。戴尔是第一家推出符合80 PLUS Gold能效标准认证服务器的厂商，同时也是第一家推出符合80 PLUS Silver能效认证台式机的厂商。
戴尔还推出了首款符合EPEAT Gold标准的笔记本电脑。为了让客户的绿色策略更加经济和便捷，戴尔是全世界第一个、也是唯一个提供免费电脑回收服务的电脑公司，在2011年，我们回收了超过1.9亿磅的电子设备，戴尔将稳步实现2014年回收10亿磅电子设备的目标。戴尔是第一个使用竹子作为包装材料的电脑厂商，因为这种材料非常易于重复利用，并且能够成为土壤的肥料。自竹包装后，戴尔又成为首家开始试用蘑菇包装产品进行出货的科技公司。自2008年起，戴尔设定了“包装体积减少10%”的目标，在2011年戴尔实现并超过了这一目标，包装体积减少了12.1% 。同时成功地帮助了客户降低笔记本电脑与台式电脑25%的能耗。戴尔全球的八个工业园采用了100%的可再生能源。根据相关指标，戴尔被评选为顶级的绿色能源采购商，并在2010年被美国新闻周刊评为“最绿色公司”。
戴尔中国大事记
在1998年，年“厦门生产和客户服务中心”在厦门开设
在2006年，成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商
在2008年，为四川抗震救灾捐出人民币960万元、6吨衣物、在灾区建立15家戴尔学习中心
在2010年，成功建立1000家覆盖全国1到6级城市的戴尔售后维修网点
在2010年，戴尔中国员工贡献了18,079小时的志愿慈善服务时间
在2010年，宣布于2011年将向联合国教育技术项目捐赠1,000万美元
在2011年，在中国累计产量达到5千万台产品
在2011年，在中国首发戴尔平板电脑Streak 10 Pro产品
在2012年，戴尔推出包括第12代服务器在内的全新企业级解决方案
在2012年，戴尔“成都制造”产品正式出货
在2012年，戴尔首次在美国以外的城市——中国上海召开董事会议
法定代表人：Chenhong Huang
成立日期：1997-12-29
注册资本：2680万美元
所属地区：福建省
统一社会信用代码：913502006120204831
经营状态：存续（在营、开业、在册）
所属行业：制造业
公司类型：有限责任公司(外国法人独资)
英文名：Dell (China) Company Limited
人员规模： 1000人以上
企业地址：厦门火炬高新区信息光电园金尚路2388号
经营范围：1、制造、组装、研发计算机产品,移动电话产品,网络通信设备(路由器、交换机、网络数据中心产品),网络和数据安全设备(防火墙),移动数据终端,传真机,打印机,投影仪,多功能一体机产品,其它电子产品和数据处理产品及有关的外围产品、备件、设备和软件;从事上述产品、其它戴尔品牌产品、相关配套系列产品的销售(包括出口和租赁)和相关服务2、承包信息技术工程并提供整体解决方案,为所承包工程提供相关配套的信息技术产品(包括进口和租赁);提供售后和技术咨询服务。3、从事为出口信息技术产品的采购活动,其中包括原材料和零部件的采购、销售和服务。4、从事各类商品的进出口、批发、佣金代理(拍卖除外)及相关配套业务;5、云计算服务产品的代售及相关咨询服务。(国家禁止经营的商品除外,涉及配额许可证管理,专项规定管理的商品按国家有关规定办理。)。

❽ 戴尔公司背景

您好
戴尔公司创立的背景剖析：

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。

戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！

另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）

一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)

❾ DELL 员工福利

Commission不是那么算的。餐补每天8元。有免费的班车，你的职位具体是什么Level的，B3还是C1？ 还有你要内问下是INSIDE 还是OUSIDE。INSIDE通讯费是容没有报销的，加班都让用加班费了，另外DELL有SPIFF，呵呵，那个才是挣钱的。 BTW,如果你的职位是OUTSIDE，那些项目都是有报销的。呵呵

❿ dell 企业文化

戴尔理念
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
员工调查
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔人才选拔
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
客户第一
我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队
我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系
我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民
我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神
我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。