博世员工到德国培训

㈠ 德国博世公司是什么

博世公司是德国的工业企业之一，从事汽车与智能交通技术、工业技术、消费品和能源及建筑技术的产业。

博世的总部设在德国南部斯图加特市，公司员工人数超过 23 万，遍布 50 多个国家。博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世。

在2018世界品牌500强排行榜中，博世排名第131位。

此外，2010年，博世全球销售额高达470多亿欧元，约4,200亿人民币，较2009年增长24%，成为博世有史以来业绩最佳的一年。其中，中国的发展尤为瞩目，总额销售超过370亿人民币，同比增长36%。中国成为继德国和美国之后博世全球第三大市场。

2011 年4 月20 日，上海 — 全球领先的技术及服务供应商博世集团宣布，其位于上海虹桥临空经济园区的新中国总部大楼正式落成启用。该大楼总投资达9.8亿人民币，是博世集团在亚太地区最大的地区总部，为博世在华业务的持续发展奠定了又一坚实的基础。

㈡ 为了留住员工的心，看看德国人是怎么做的

一、重视人力资源的优良传统

在德国，很多人进入了一家他们认为很棒的公司之后，服役20年以上是很常见的事，甚至有些终身不换东家。

在宝马工厂，就有很多不足60岁的工人，却在宝马干了40年左右。随处可见的员工高忠诚度是德企的特色。当然，员工们认为这是因为老板先对他们好，因为任何“忠诚”都是双方的。

德企有重视人力的传统，国际化后也会把“德国式HR”搬到海外公司或是工厂，四处俘获员工人心，效果卓著。德国化工制造企业巴斯夫（BASF）集团人力资源总裁Wolfgang Hapke博士表示：全球来看，巴斯夫全球员工在入职后的前三年，自愿离开公司的比例平均为1.3%。欧洲的员工流动率为0.6%，北美为1.5%，亚太为3.6%。

另一家德国大型企业高管透露，在德国，他们公司在部门总管级别的员工流动率只有不到1%，当然，因为在中国和印度，人们比较乐意跳槽，所以这个比率要高一些。即使如此，德国公司员工流动率依然比当地市场的同行们低得多。

对于“德国式HR”，罗兰贝格战略咨询公司创始人及监事会主席罗兰·贝格点评说：德国企业，或者说欧洲企业对员工的尊重，已经成为欧洲特色，主要体现为关怀普通员工的身心健康。但在美国企业看来，股东价值可能更重要。发展到今天的规模，中国企业家接下来该怎么走，可能需要找一条最合理的路。未必是欧洲模式，也未必照搬美国模式。

二、让法国人眼红的劳工政策

德国联邦政府虽然很专注保持就业增长率和提升生产力，但首要前提是公民实际收入必须增加。

这个原则一直十分明确。哈佛商业评论之前发评论说，德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。更重要的是，美国收入差距的不断加大，这在美国社会很具争议。

2015年，德国政府开始发福利，其中一条就是最低工资定在大约1.1万人民币。

若与西欧国家做一个比较，德国的工资并没有高得很离谱。从2015年1月1日起，德国逐步推行税前每小时8.5欧元（约合人民币62元）的最低工资标准。这低于卢森堡最低时薪11.1欧元（人民币81元）；法国9.53欧元（人民币69.6元）；略高于英国（6.5英镑，约合人民币61.38元）。

但事实上，在现实操作中，德国这辆工业战车对公民待遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上最健全的经济。是不是“最健全”很难说，但德国式福利的确有很多可圈可点之处。

例如，如果德国工人不想两地分居，劳动局可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，是很多国家闻所未闻的。

在过去的十年间，德国政府针对劳工市场，进行了多项改革，其中除了对有孩子的家庭，或单亲父母有很多特殊政策，政府还催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工资低但雇主缴纳社会保险。

这种工作时间灵活的小零工大大丰富了德国的就业市场，保证了就业率，减轻了很多企业的负担。法国曾有官员公开指责德国大量“迷你工作”的存在对法国的就业市场造成了恶劣的影响。三、出手阔绰的德国企业

先不说德国联邦政府的态度，从企业层面来说，与寒酸的最低工资相比，大多数德国企业给工人发工资时出手其实都很大方。

EM Motive（编者注：戴姆勒与博世组建的电机合资公司）主席Alex Humpert坦言，他们在德国Hildesheim工厂一线工人的薪资按小时计，时薪大约在36欧元到40欧元之间。一周工作时间大约为40个小时。这样计算下来，一名熟练技工的月薪约为6400欧元。

有德企的管理层表示：宝马车的一条生产线可能就价值几百万欧元甚至更高，这些生产线上的工人也待遇丰厚。德国产品售价高，背后的人力成本真是不容小觑。

德国化工制造企业巴斯夫（BASF）集团人力资源总裁Wolfgang Hapke博士解释说：“除了按照市场水平设定工资，巴斯夫承诺应有的福利、个人发展的机会以及舒适的办公环境。在很多国家，员工除了享受养老保障，还有补充医疗保险，以及股份项目，也就是投资公司股份享受收益——这都是为了鼓励员工做巴斯夫的‘老兵’。”

“那些让员工感觉没有归属感的企业，我觉得是公司把钱看得太重了，对员工不够好。一家企业要办得长久，关注的重点就应该是公司的长期目标，而不是盯着短期利润。当一家企业发展到几万人，甚至几十万人的规模，所谓企业的‘中央集权’式惯例已经很难奏效了，每名员工必须都要能得到驱动力、薪水、福利和公司氛围同等重要的待遇。”一位不愿具名的德企高层坦言。四、独有的员工关怀文化

在宝马我学会了一个新英文单词，叫“人体工程学”。对于如何关怀工人，宝马的厂房一直有口碑。

在宝马德国Dingolfing工厂，对于一些年龄大的工人更是贴心，从厂房设置到医疗护理，甚至理疗师都有，实现了一条龙服务。

“人体工程学”这个词在宝马的生产部门出现频率很高，主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。

这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线，都体现都在细节中。

例如特殊的木地板，可以显示更大字体的旋转架显示屏；为防止工人站立过久而随处提供的舒适板凳；为防止员工闪到腰所做可调整高度的货架；为视力不好员工加强照明度。在交班的间隙，工人们甚至可以在厂房内休息间里提供的便利床上小憩。

宝马集团生产部发言人SaskiaEbbauer解释说：“自动化可以很大程度解放人力，一些需要不断重复，又消耗体力的简单任务以后都可交给机器人，由他们承担所有繁重劳动，这也是未来工厂的特征。即使如此，人力依然是工厂运营的重要组成。”

所以宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。

宝马集团有70%的员工都在德国工作。宝马集团的用人原则和人力资源计划，基本可以与德国的情况相匹配。据宝马的分析数据显示：到2020年，德国工人的平均年龄50岁以上的比例将从15%增长到超过35%。

2004年，宝马集团发起了一个全面的“今天为明天”（Todayfor Tomorrow）的项目，主要就是探究如何在工人年纪变大的同时，还可以保证工人们的创新力和生产力。

“简而言之，我们要创造适合各年龄段的工作环境。其实并没有所谓的‘老年生产线’，更没有‘轻量级工作站’，只有可适合各年龄层的生产线。即使是年轻的工人，也要保证他们在岁数增长的同时身体健康，可以长期保持生产力。”Saskia Ebbauer说。

五、舍得对员工的未来进行投资

再来说说弗朗茨·菲润巴赫的故事。他1975年大学一毕业就进入博世公司做培训生，理由是博世的工人待遇好，投入研发和设备都很阔绰。28年后，菲润巴赫从培训生升至博世公司主席，并在2014年7月受任为公司监事会主席，成为博世工业信托公司（RBIK）合伙人。

“为什么我会一直在这家公司工作，因为这家公司的国际化程度相当高：350个国家的生意运作，不同的业务板块，意味着不用换公司，就可以学到很多，给每个人的机会巨大。我曾经在美国工作一段时间，又在不同的生意板块都有工作经历。所以我从来没有想过要离开这间公司，事实是，我都找不到要离开的理由。对于其他忠实的员工，我觉得他们是对于我们公司的运作模式很满意。”

我问菲润巴赫：“假设一位才华横溢的年轻人应聘博世公司的职位，可他三年内换了三家公司，你是否会聘用他？”

菲润巴赫笑答：“他根本不可能从我这里获得面试的机会。”

“‘持续性’对于我们公司是十分重要的。所有作出的承诺，都要去履行，而且不能中断。”他说。

菲润巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德国戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼CEO，当被问到为什么德国企业员工对老板很忠诚的问题时，这位身材高大、语速飞快、语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”

Robert Frederick Veit进一步解释说：“公司的发展很稳健；国际化程度很高；给员工很多机会——我自然不会跳槽。”

戴姆勒卡车中国合资项目总裁兼北京福田戴姆勒汽车有限公司执行副总裁史蒂芬（Stefan Albrecht）坦言：“德企的员工忠诚度很高，是因为企业文化的问题：公司肯对员工投资，让员工开心。员工自然也会付出更多，对老板忠诚。这是双向的。”

当然，所谓“投资”，不止是薪酬那么简单。给员工不断学习提升的机会，是很多德企的留人秘诀。

进一步培训看起来是鼓励员工“终身学习”，可在巴斯夫（BASF)）集团人力资源总裁Wolfgang Hapke看来，保障员工有终身学习的机会也是对巴斯夫未来的投资。对员工持续培训是为了未来的人力需求有所保障。

与很多优质德企一样，巴斯夫集团在金融危机时也没有裁员，这是因为他们为了渡过难关采取了很多措施，包括减少超时工作，控制成本，更灵活调动人员。在Ludwigshafen，有600名雇员转做临时职位或者是调动到其他岗位。

“事实证明，在金融危机期间，要避免企业裁员是完全可能的。”Wolfgang Hapke说。

㈢ 苏州博世跟耐世特两家企业从员工待遇，个人发展来说，哪家好一点，望各位前辈指点指点，十分感谢！

• 从工资和个人发展的角度来看的话，建议选择博世。

• 博世是德国独资企业，企业文化没得说，管理比较人性化;耐世特原来是德尔福的工厂，现在卖给了国企，中国人的公司，但是还能看到外企的影子，不过不知道外企的管理模式能持续多久。

• 两个公司都交园区公积金，都有13薪，年终奖大概都是2各月左右。博世大公司，体系健全，员工发展三条路径:专家、项目工程、管理，培训机会较多，而且鼓励不同部门轮岗。耐世特体系不健全，目前好多都是在抄博世，有培训但机会不多，所以建议选择博世。
  
  

㈣ 为什么德国企业的员工忠诚度这么高

一、重视人力资源的优良传统

在德国，很多人进入了一家他们认为很棒的好公司之后，服役 20 年以上是很常见的事，甚至有些终身不换东家。
在宝马工厂，就有很多不足 60 岁的工人，却在宝马干了 40 年左右。随处可见的员工高忠诚度是德企的特色。当然，员工们认为这是因为老板先对他们好，因为任何 " 忠诚 " 都是双方的。
德企有重视人力的传统，国际化后也会把 " 德国式 HR" 搬到海外公司或是工厂，四处俘获员工人心，效果卓著。德国化工制造企业巴斯夫 ( BASF ) 集团人力资源总裁 Wolfgang Hapke 博士接受新浪财经专访时确认：全球来看，巴斯夫全球员工在入职后的前三年，自愿离开公司的比例平均为 1.3%。欧洲的员工流动率为 0.6%，北美为 1.5%，亚太为 3.6%。
另一家德国大型企业高管透露，在德国，他们公司在部门总管级别的员工流动率只有不到 1%，当然，因为在中国和印度，人们比较乐意跳槽，所以这个比率要高一些。即使如此，德国公司员工流动率依然比当地市场的同行们低得多。
对于 " 德国式 HR"，罗兰贝格战略咨询公司的创始人及监事会主席罗兰 - 贝格 ( Roland Berger ) 点评说：德国企业，或者说欧洲企业对员工的尊重，已经成为欧洲特色，主要体现为关怀普通员工的身心健康。但在美国企业看来，股东价值可能更重要。发展到今天的规模，中国企业家接下来该怎么走，可能需要找一条最合理的路。未必是欧洲模式，也未必照搬美国模式。
二、让法国人眼红的劳工政策
德国联邦政府虽然很专注保持就业增长率和提升生产力，但首要前提是公民实际收入必须增加。
这个原则一直十分明确。哈佛商业评论之前发评论说，德国人的薪水和各项福利比美国高出 66%。更重要的是，美国收入差距的不断加大，这在美国社会很具争议。
2015 年，德国政府开始发福利，其中一条就是最低工资定在大约 1.1 万人民币。
若与西欧国家做一个比较，德国的工资并没有高得很离谱。从 2015 年 1 月 1 日起，德国逐步推行税前每小时 8.5 欧元 ( 约合人民币 62 元 ) 的最低工资标准。这低于卢森堡最低时薪 11.1 欧元 ( 人民币 81 元 ) ；法国 9.53 欧元 ( 人民币 69.6 元 ) ；略高于英国 ( 6.5 英镑，约合人民币 61.38 元 ) 。
但事实上，在现实操作中，德国这辆工业战车对公民待遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上最健全的经济。是不是 " 最健全 " 很难说，但德国式福利的确有很多可圈可点之处。
例如，如果德国工人不想两地分居，劳动局可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资 65%。若一方无业，则可申请每月 300 欧元的补贴。这份福利叫 " 父母金 "，是很多国家闻所未闻的。
在过去的十年间，德国政府针对劳工市场，进行了多项改革，其中除了对有孩子的家庭，或单亲父母有很多特殊政策，政府还催生了很多 " 迷你工作 " ——即以短工形式存在的工作，工资低但雇主缴纳社会保险。
这种工作时间灵活的小零工大大丰富了德国的就业市场，保证了就业率，减轻了很多企业的负担。法国曾有官员公开指责德国大量 " 迷你工作 " 的存在对法国的就业市场造成了恶劣的影响。
三、出手阔绰的德国企业
先不说德国联邦政府的态度，从企业层面来说，与寒酸的最低工资相比，大多数德国企业给工人发工资时出手其实都很大方。
EM Motive 主席 Alex Humpert 坦言，他们在德国 Hildesheim 工厂一线工人的薪资按小时计，时薪大约在 36 欧元到 40 欧元之间。一周工作时间大约为 40 个小时。这样计算下来，一名熟练技工的月薪约为 6400 欧元。
采访中还有德企的管理层对新浪财经私下说：宝马车的一条生产线可能就价值几百万欧元甚至更高，这些生产线上的工人也待遇丰厚。德国产品售价高，背后的人力成本真是不容小觑。
德国化工制造企业巴斯夫 ( BASF ) 集团人力资源总裁 Wolfgang Hapke 博士解释说：" 除了按照市场水平设定工资，巴斯夫承诺应有的福利、个人发展的机会以及舒适的办公环境。在很多国家，员工除了享受养老保障，还有补充医疗保险，以及股份项目，也就是投资公司股份享受收益——这都是为了鼓励员工做巴斯夫的‘老兵’。"
" 那些让员工感觉没有归属感的企业，我觉得是公司把钱看得太重了，对员工不够好。一家企业要办得长久，关注的重点就应该是公司的长期目标，而不是盯着短期利润。当一家企业发展到几万人，甚至几十万人的规模，所谓企业的‘中央集权’式惯例已经很难奏效了，每名员工必须都要能得到驱动力、薪水、福利和公司氛围同等重要的待遇。" 一位不愿具名的德企高层对新浪财经坦言。
四、独有的员工关怀文化
在对宝马的采访中，我学会了一个新英文单词，叫 " 人体工程学 "。对于如何关怀工人，宝马的厂房一直有口碑。
在宝马德国 Dingolfing 工厂，对于一些年龄大的工人更是贴心，从厂房设置到医疗护理，甚至理疗师都有一条龙服务。
" 人体工程学 " 这个词在宝马的生产部门出现频率很高，主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。
这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线，都体现都在细节中。
例如特殊的木地板，可以显示更大字体的旋转架显示屏；为防止工人站立过久而随处提供的舒适板凳；为防止员工闪到腰所做可调整高度的货架；为视力不好员工加强照明度。在交班的间隙，工人们甚至可以在厂房内休息间里提供的便利床上小憩。
宝马集团生产部发言人 Saskia Ebbauer 解释说：" 自动化可以很大程度解放人力，一些需要不断重复，又消耗体力的简单任务以后都可交给机器人，由他们承担所有繁重劳动，这也是未来工厂的特征。即使如此，人力依然是工厂运营的重要组成。"
所以宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。
宝马集团有 70% 的员工都在德国工作。宝马集团的用人原则和人力资源计划，基本可以与德国的情况相匹配。据宝马的分析数据显示：到 2020 年，德国工人的平均年龄 50 岁以上的比例将从 15% 增长到超过 35%。
2004 年，宝马集团发起了一个全面的 " 今天为明天 " ( Today for Tomorrow ) 的项目，主要就是探究如何在工人年纪变大的同时，还可以保证工人们的创新力和生产力。
" 简而言之，我们要创造适合各年龄段的工作环境。其实并没有所谓的‘老年生产线’，更没有‘轻量级工作站’，只有可适合各年龄层的生产线。即使是年轻的工人，也要保证他们在岁数增长的同时身体健康，可以长期保持生产力。"Saskia Ebbauer 说。
五、舍得对员工的未来进行投资
再来说说弗朗茨 - 菲润巴赫 ( Franz Fehrenbach ) 的故事。他在 1975 年大学一毕业就进入博世公司做培训生，理由是博世的工人待遇好，投入研发和设备都很阔绰。28 年后，菲润巴赫从培训生升至博世公司主席，并在 2014 年 7 月受任为公司监事会主席，成为博世工业信托公司 ( RBIK ) 合伙人。
" 为什么我会一直在这家公司工作，因为这家公司的国际化程度相当高：350 个国家的生意运作，不同的业务板块，意味着不用换公司，就可以学到很多，给每个人的机会巨大。我曾经在美国工作一段时间，又在不同的生意板块都有工作经历。所以我从来没有想过要离开这间公司，事实是，我都找不到要离开的理由。对于其他忠实的员工，我觉得他们是对于我们公司的运作模式很满意。"
我问菲润巴赫：" 假设一位才华横溢的年轻人应聘博世公司的职位，可他三年内换了三家公司，你是否会聘用他？"
菲润巴赫笑答：" 他根本不可能从我这里获得面试的机会。"
" ‘持续性’对于我们公司是十分重要的。所有作出的承诺，都要去履行，而且不能中断。" 他说。
菲润巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的 Robert Frederick Veit 何其相似。Robert Frederick Veit 是德国戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼 CEO，当被问到为什么德国企业员工对老板很忠诚的问题时，这位身材高大、语速飞快、语锋犀利的戴姆勒 " 老兵 " 拍拍自己胸脯说：" 看看我就知道了。我在戴姆勒工作了 22 年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？"
Robert Frederick Veit 进一步解释说：" 公司的发展很稳健；国际化程度很高；给员工很多机会——我自然不会跳槽。"
戴姆勒卡车中国合资项目总裁兼北京福田戴姆勒汽车有限公司执行副总裁史蒂芬 ( Stefan Albrecht ) 坦言：" 德企的员工忠诚度很高，是因为企业文化的问题：公司肯对员工投资，让员工开心。员工自然也会付出更多，对老板忠诚。这是双向的。"
当然，所谓 " 投资 "，不止是薪酬那么简单。给员工不断学习提升的机会，是很多德企的留人秘诀。
进一步培训看起来是鼓励员工 " 终身学习 "，可在巴斯夫 ( BASF ) 集团人力资源总裁 Wolfgang Hapke 看来，保障员工有终身学习的机会也是对巴斯夫未来的投资。对员工持续培训是为了未来的人力需求有所保障。
与很多优质德企一样，巴斯夫集团在金融危机时也没有裁员，这是因为他们为了渡过难关采取了很多措施，包括减少超时工作，控制成本，更灵活调动人员。在 Ludwigshafen，有 600 名雇员转做临时职位或者是调动到其他岗位。
" 事实证明，在金融危机期间，要避免企业裁员是完全可能的。"Wolfgang Hapke 说。

㈤ 深圳博世培训学校怎么啊我想去报名学习，就是不知道可不可靠。

学校教学质量很好，能够学到真正的技术，比技校好多了。

㈥ 可不可以将你手头的关于德国博世的资料给我发一份 汽车、柴油机或其他方面的都可以

德国博世集团简介 1886年，罗伯特.博世有限公司，由公司创始人罗伯特.博世先生在德国创办，在当时，它不过是一间简陋的“精密机械和电器工程车间”。100多年后的今天，总部位于德国斯图加特的罗伯特.博世有限公司，在全球50多个国家设有子公司和分支机构，年收入总额达400亿欧元，目前公司在全球拥有 24.2余万名员工，2005年位列全球500强企业第83名。博世的产品涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等领域。博世汽车技术部包括汽油系统、柴油系统、底盘系统、能源及车身系统、汽车多媒体、汽车电子、采埃孚转向机系统和售后市场等八大部门。 汽车技术部：博世集团是世界第二大汽车装备供应商。2001年汽车技术部的销售收入占集团总销售额的68％。该部门在全球五大洲的140个地点拥有生产基地。 消费品与智能建筑技术部：博世在这个领域的产品主要有电动工具，热动技术和家用电器，还包括安防系统，宽带网络。 工业技术部：博世自动化技术部门与曼内斯曼－力士乐股份公司的合并给工业技术领域业务的发展带来了巨大的飞跃。 博世集团理念 通过博世人的努力和不断创新，我们在研发，生产，销售，采购和客户服务等方面的全球网络体现了博世对客户和最终用户的一贯承诺，这一承诺的坚实后盾就是我们永不妥协的博世全球质量标准和享誉世界的德国技术。 德国科技 德国产品素以其出色的品质、信誉和技术水准闻名于世，博世继承并发扬了这一传统，所有产品都依照最严格的德国标准设计生产，而且在产品的研发、制造和销售等诸方面均更胜一筹。 创新精神 百余年来，博世成功的奥秘就在于科技创新。博世集团全球18,550名科学家、工程师和专业技术人员始终在不懈努力，推动科技发展，塑造人类未来。由于他们的杰出贡献，博世公司2002年共申请了2370项专利，平均每个工作小时诞生10项专利。通过发明、改进和完善电子和机械产品，以现代科技创造美好生活——这正是科技创新始终处于博世集团中心地位的动力所在。 卓越品质 可靠的产品品质是博世成功的关键，也是博世引以为豪的一贯传统。“12质量原则”是博世所有员工的工作准则和产品、服务品质的根本保证. 同时这一原则也适用于博世的经销商和售后服务机构中的员工。 以人为本 博世全球221,000名员工(截至2002年1月1日)是集团最重要的资产。博世公司非常重视员工之间的国际交流, 以加强集团内部的全球合作以及由此而带来的国际间的知识交流。此外,其著名的“继续培训计划”帮助员工在实践工作的各方面均有所提高。归根结底，是每一位员工的智慧和努力，推动了博世集团不断发展。 研究发展 博世集团的承诺 数十年来持之不懈、精益求精的研发努力是博世公司始终作为科技先导者的成功秘诀。博世集团每年将占总销售额约7％的经费用于研发，为博世的稳步发展奠定了坚实的基础。2001年博世集团的研发支出达23亿欧元，其中绝大部分用于汽车技术领域。在德国Baichach的博世工厂，60%的用电需求是通过自己的水利发电站来满足的。我们对社会的承诺 罗伯特·博世基金会 罗伯特·博世基金会成立于1964年，是公司创始人罗伯特·博世先生为社会谋福利的博爱精神的当代见证。作为公司的传统，基金会每年将所得到之所有红利全部用于公益事业。 作为德国最大的工业基金会之一，2001年罗伯特·博世基金会投入各种公益事业的支出达4000万欧元,累计金额逾5.4亿欧元。基金会管理的医疗研究机构，包括罗伯特·博世医院、玛格丽·菲舍尔－博世临床医学研究院和医药史研究院;支持的领域主要有公共医疗、国际交流、社会福利、教育培训、文化艺术以及社会自然科学。 可以说，罗伯特·博世基金会以其非赢利的特性和无私奉献的精神，实现了博世对社会乃至整个世界的坚实承诺。我们对环境的承诺 保护环境，以为已任 今天,环境和自然资源问题已引起全世界的广泛关注。早在1973年,环保已被定为博世公司的基本原则和科技创新的根本目的。在产品生产的任何阶段，环保都是博世重点考虑的方面。 博世的环保原则不仅仅只满足欧洲的严格标准，在博世全球所有的机构均必须贯彻执行。博世设立了专门的环境管理系统，负责协调、磋商及解决集团在全球范围内的环保问题。我们为今天，更为未来美丽健康的环境而不懈努力. 全球化的博世集团 从一间简陋的“精密机械和电气工程车间” ，博世现已成为高度国际化的跨国集团- 2004年创造了400亿欧元的销售收入，在全球拥有员工242,000名。 总部位于德国斯图加特的博世集团是世界领先的汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术生产商之一，在全球设立270家分支机构，其中230家位于德国境外。 120年来，作为众多领域的世界领先者，博世始终走在时代进步的前沿：无论是1902年发明具有高压电磁点火系统的火花塞，还是首台博世多功能电动工具的诞生，或是高压柴油喷射系统和ESP@电子稳定程序的问世，博世创造了无数个科技世界纪录，更为人类提供了许许多多先进的博世科技。从人们耳熟能详的各种博世生活产品，到鲜为人知的尖端科技创造，每一件都体现了博世长期不懈的创新精神，都称得上是举世公认的德国品质标准的杰作，其中更蕴含了博世对人类社会和环境保护的坚定承诺。 博世在中国 博世集团于1909年在中国开设了第一家贸易办事处，1926年在上海创建首家汽车售后服务车间。时至今日，集团的所有业务部门均已落户中国：汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术。通过博世（中国）投资有限公司，集团在中国经营着14家分公司，7家合资企业和6家贸易公司。2006年博世在华合并销售额达13亿欧元。截至2005年，对华投资总额约6.2亿欧元。2006至2008年，博世计划再投资6.2亿欧元。中国员工全心全意为中国的顾客提供最先进的技术以及最可靠的服务，以改善人们的生活质量。 自二十世纪八十年代以来，博世公司已在中国设立了10个代表处、5家贸易公司和一个贸易办事处、9家独资企业和9家合资企业、均由博世（中国）投资有限公司统领在华经营活动。博世集团在华投资总额已超过9.7亿美元。博世中国旗下的博世贸易（上海）有限公司、博世汽车部件（苏州）有限公司、博世汽车柴油系统股份有限公司、南京华德火花塞有限公司和联合汽车电子有限公司均在各自的领域内占据市场主导地位。2004年，博世所有在华企业的销售额（包括出口）增长到14亿欧元，不考虑汇率变化因素比上年同期增长了25％。汽车技术部的销售额超过了博世在中国总收入的一半，为博世取得这一卓越的成绩起到了决定性作用。博世一直致力于为中国迅猛发展的市场提供经济、清洁、安全的技术和产品。
只有纸质的资料，没办法发哦。

㈦ 博世（德国）中国实习面试

最好面试的抄时候穿上正装，一般都是三轮面试，电话面试其实很简单，不要紧张就行了，你所应聘的职位看有没有英语要求了，电话面试一般都是一个星期之内，长的时间一般是两个星期内。抓住机会，最好可以试一下。个人建议：最好去上市公司或者大型的民营公司，不要去哪些不正规的公司，因为出现问题，没有办法保证你的权益，希望能够帮助你。

㈧ 有没有人知道博世公司它真的是德国的公司吗

博世是德国抄最大的工业袭企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。1886年罗伯特·博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气工程的工厂”。总部设在德国南部的博世公司员工人数超过 23 万，遍布 50 多个国家。博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世。