Ⅰ 卫生技术人员轮岗、转岗的上岗前培训制度
卫生技术人员转岗前培训制度（ 卫生技术人员转岗前培训制度（试行）
1．医院要对转岗的职工实行岗前教育。岗前集中培训的时间不 得少于一周。
2．岗前职业教育主要内容有：法规与理念教育，医疗卫生事业 的方针政策教育，医学伦理与职业道德教育，医院工作制度、操作常 规、医疗安全管理措施及各类人员岗位职责，医学文件(病历)书写的 基本规范与质量标准，心肺复苏的基本技能，当地医疗卫生工作概况 及所在医院情况， 现代医院管理和发展以及消防安全知识与技能培训 等有关内容。
3．岗前教育要经科室考核合格者方可上岗。
4．岗前教育集中培训应当与专业技术培训教育结合起来，并在 入岗前作出评价。 5、对所有职工的培训，都要强调从基本理论、基本知识和基本 技能入手，可采用岗位实践、脱产进修、建立导师制等多种途径，不 断提高和深化专业理论、实践能力以及外语水平。
卫生技术人员轮岗前培训制度（试行）
一、所有临床住院医师晋升主治医师前必须到急诊科轮岗 2 个 月。
二、以下科室临床医师晋升正（副）主任医师前必须到急诊科轮 岗不少于 2 个月：胸外科、普外科、普外器官移植科、骨科、脊柱外 科、血管外科、泌尿外科、泌外器官移植科、烧伤整形科、神经外科、 老年外科、心血管内科、肾病内科、血液内科、呼吸内科、消化内科、 风湿免疫科、内分泌科、老年科、传染科、ICU、神经内科、儿科、 妇产科、眼科、耳鼻喉科、口腔科。
三、未按以上要求完成急诊科轮岗者晋升资格审查不合格。
四、心血管内科、肾病内科、血液内科、呼吸内科、消化内科、 风湿免疫科、内分泌科、传染科、老年内科、ICU 参加内科急诊轮岗； 胸外科、普外科、普外器官移植科、骨科、脊柱外科、血管外科、泌 尿外科、泌外器官移植科、烧伤整形外科、老年外科参加外科急诊轮 岗；神经内科、神经外科、妇产科、眼科、耳鼻喉科、口腔科急诊值 班由各科室自行安排。
五、内、外科急诊的轮岗医师由各科室上报（原则上每个科室每 月不少于 1 人） ，医务部统一安排。
六、原则上按晋升职称年限依次安排，今年申报晋升的临床医师 优先安排急诊科轮岗。
七、定期（每半年）举办急诊轮岗医师岗前培训，所有急诊轮岗 医师新上岗前必须参加由医务部组织的岗前培训， 岗前培训考核合格 方能上岗。
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Ⅱ 轮岗：如何让酒店与员工实现双赢
轮岗制可以是酒店人才培养的良药，可要是火候掌握不好，药效也会打折扣，甚至会变成毒药，如何能让轮岗让酒店和员工都实现双赢，在笔者看来有以下几点酒店需引起注意。 1、建立科学的轮岗制度。科学轮岗制度是轮岗有序、合理运行的保障。根据酒店轮岗目标，酒店人力资源管理部门要设计详细的轮岗计划、编制、对象、周期、人数及考核评价等工作，同时明晰奖惩，处理好轮岗工作的协调，沟通等问题，全面推进轮岗工作顺利有序开展。 2.做好轮岗培训是关键。培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使其对未来的岗位有一个清晰的了解。调查报告中显示42%的酒店人认为轮岗培训是整个轮岗制度的关键。轮岗期间做好培训工作，不仅可以提高整体的工作效率，节约人力成本，也可以为企业发展、培养保留一批优秀的人才。 3.尊重员工意愿。如果管理者在执行的时候，把人员硬性“轮换”下去，很难保证轮岗员工在新的岗位上安心工作。因此，要把轮岗落到实处，不能单靠命令，还要做更多细化工作。《酒店人轮岗现状调查报告》（点击查看）显示，采用流程申请的方式是多数酒店人所希望的。 4.避免一刀切，明确目的。对不同层次的岗位来说，轮岗的目的与意义不同，例如在基层主管和普通员工间进行轮岗，主要目的是工作丰富化，提高周边流程熟悉度，提高部门人员与岗位之间的互相替换性与替补性。因此酒店要把轮岗作为酒店培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。 5. 改进轮岗的考核体系。员工在轮岗的过程与结束后都应该有相应的考核体系来体现轮岗所带来的效果。可由HR主持对其进行绩效评估并制定追踪考核制度，包括后续的评估。 总之轮岗是一项系统的工作，需要各种支持体系，因此酒店人力资源部不应该被动介入，而应该在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，这样才能保证轮岗达到预期的目标，为酒店及员工都带来益处。
Ⅲ 哪些员工适合轮岗：
新员工：新层工轮岗，更多的带有培训的性质，希望通过这种形式让员工最快的了解企业，融入企业。同时企业也能够更全面的了解员工，以便转正后安排到更合适的岗位。
作为后备干部的员工：作为企业后备干部来储备的人才，通过轮岗可以更了解企业的业务，更了解不同部门的情况。轮岗还可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，为日后到新的更高的岗位工作做好铺垫。
工作三年以的员工：在同一岗位上长时间重复同样的工作，难免会产生厌倦，轮岗可以重新调动起员工的工作积极性。
面临淘汰的员工：有些员工跟不上岗位发展的需要，而这些员工又曾经为企业做出过贡献或情感上还希望继续留在企业工作，这样的员工可以考虑不直接淘汰掉，而是通过轮岗应该再给一次工作的机会。
Ⅳ 中层管理人员及基层管理人员轮岗制度
一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用
所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。
跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。
国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。
二、 集团公司应推行管理层轮岗制度
（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。
目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。
（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、兼职聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往更多地需要从内部的长期观察和培养中获得。
（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。
因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。
三、 实施管理层轮岗的六大作用
在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促进协作，发现弊端、防止腐败；另一方面可以为员工个人成长创造更多的锻炼机会，丰富管理经验，开发多种能力，且有助于避免僵化、促进创新，消除官僚、活跃思想。展开来说，管理层轮岗主要有六大作用：
（一）换位思维，增进理解。管理层轮岗有助于打破部门横向间和集团纵向间的隔阂和界限，使管理人员体验不同部门或企业的工作，通过换位思考培养全局意识、协作精神，为系统内上下协调和部门间横向配合打好基础。同时，轮岗也有助于各级管理层认识自身工作与其他部门工作的关系，理解本职本岗的意义，从而提高工作积极性。
（二）考察选拔管理团队。人力资源部门通过对管理人员在各部门或企业岗位轮换的跟踪评估，可以系统地考察各人在不同岗位上的业绩和表现，科学地分析其性格和能力特征，并对管理人员做出全面的评价，为高级管理人员的选拔任用和合理调配提出决策参考意见。同时，还可以将轮岗工作与员工个人的职业生涯成长计划结合起来，为人性化的管理增添实质性的内容。
（三）培养复合型管理人才。通过在不同部门或企业的多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力，有利于企业培养复合型的高级管理人才。集团总部的管理人员在基层岗位轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度和市场竞争的危机意识，下属企业的管理人员在总部岗位轮换的经历，有利于他们能够站在更高的角度、更广的视野思考问题，培养全局意识和战略眼光。因此，有些大公司就硬性规定，管理人员要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。
（四）消除不满，激励人才。在同一岗位时间长了，就易产生厌烦感，适当的轮岗会使人保持一种新鲜感，也会让人感到上级对自己的重视。而且，为了体现自身价值、赢得新同事认可，管理人员面对新环境和新业务时一般会努力工作，施展才能，在新部门或企业的岗位上做出业绩，因此轮岗激励了管理人员的上进心和成功欲。由于组织中能提供的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升要求，岗位轮换制可以在一定程度上延长直线升迁时间，缓解晋升岗位不足的压力。
（五）避免僵化，利于创新。长期固定从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，经过时间的消磨后都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时还会出现推诿扯皮的现象，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期的岗位轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
（六）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。管理层轮岗能定期审查企业的经营管理，消除小团体，避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。
四、 集团公司管理层轮岗的实施要点
在实施轮岗制过程中必须结合公司实际，务求实效，遵循人力资源管理的基本规律，并根据人尽其才、合理流动、合理时间的原则以及个人服从组织前提下尊重自愿的原则，统筹制定岗位轮换计划。建议集团公司在推行轮岗制时考虑以下制度要素：
（一）轮岗的对象。为了保证集团内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定的对象和范围内，建议轮岗对象的重点应为集团总部中层、子公司领导一级的管理干部，集团非领导职务的业务骨干也可择优参与轮岗。
（二）轮岗的范围。集团总部中层、子公司领导一级的人员，在不同部门或子公司的管理职务之间轮岗；集团总部业务骨干一级的人员，可以在不同部门之间轮岗，也可以根据需要在子公司的相关科室之间轮岗。
（三）轮岗的周期。国内大公司岗位轮换的周期一般为3年，这也适用于我集团公司，且实施上可与3年周期的竞聘上岗相配合。一般来说，在同一岗位上任职5－6年以上，又未得到晋升机会，原则上应考虑轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。管理人员晋升上一级领导职务的，一般应具有在下一级两个以上职位任职的经历。
（四）轮岗的流向和时机。轮岗并不是单纯为岗位轮换而轮换，人力资源部既要发挥轮岗对人才的锻炼和培养作用，也要考虑各部门（企业）工作的实际需要，保持组织效能的稳步提升，因此应根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行统筹安排。在轮岗时机的选择上，既要把握竞聘上岗的周期性，也须结合企业实际情况合理安排人员的调动。当企业面临重大发展机遇时，应以完成任务或项目、稳定管理团队为原则延后轮岗时间。
（五）轮岗人员的关系和待遇。管理人员在轮岗期间，党组织关系可转到接收单位，其它关系维持不变。待遇方面执行集团公司统一的岗位薪酬体系(包括工资、福利等)，在下属企业任职的管理人员可享受由该企业提供、集团统一标准的货币化补贴。
（六）轮岗人员的考核评价和工作交接。人力资源部门根据岗位责任制对轮岗人员进行考核奖惩，并对其在岗期间表现进行综合评价。轮岗前须办理交接手续，接受财务、审计、纪检等部门的监督，必要时进行离岗审计，理清管理责任，避免腐败发生。
Ⅳ 轮岗人员如何做好岗位轮换工作
主要是交接班这部分吧 上个班次人员需告知轮岗人员今日所发生的需注意事项及需跟进事项 轮岗人员除了完成自己的工作外还需跟进所交接的待完成事项
Ⅵ 为什么关键岗位要进行人员轮换
关键岗位轮换交流主要进一步加强重点专业和关键岗位人员管理，防范重点专专业和关键岗位人员属的廉政风险，确保干部职工队伍“干事、干净”。
Ⅶ 我是一位公司轮岗工人，请问：劳动法中对员工轮岗有期限吗
劳动法中对员工轮岗期限的问题没有规定
Ⅷ 哪些员工适合轮岗：
1、组织结构扁平化的企业。组织结构扁平化的企业组织层级少，轮岗涉及的利益越少，操作起来相对容易；同时，扁平化组织的组织层级少意味着员工晋级的空间有限，也需要轮岗来补充。
2、状况稳定的企业。企业文化氛围稳定，员工的归宿感比较强的企业，更适合轮岗；企业经营状况稳定可以消化由于轮岗产生的风险。相反，企业文化不稳定或经营状况不不稳定的企业推行轮岗会产生并加剧企业的动荡。
3、达到一定规模的企业。规模的小企业风险承受力弱，不宜推行轮岗。达到一定规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作，可以考虑推行轮岗。
Ⅸ 怎样制定人才的培养目标
首先需要进行人才规划，在盘点现有人才数量、质量、结构等情况的基础上，明确未来人才需求目标，需要什么样的人才，需要多少，什么时间配置到位等；同时找出现有人才在数量、质量等方面存在哪些差距。根据企业未来的人才需求，结合现有人员状况，从管理人才培养、专业人才培养两个方面分别制订人才培养目标，包括各管理层级人才、各类专业人才的培养数量、培养内容、培养达到的结果、培养步骤和时间等，可利用人才地图制订培养计划。
Ⅹ 国家对各级政府办公室工作人员轮岗有些什么规定
关于机关工作人员轮岗从事民营经济的实施意见
2003-6-13
中共费县县委办公室
费县人民政府办公室
关于转发《中共费县县委组织部费县人事局关于机关工作人员
轮岗从事民营经济的实施意见》的通知
各乡镇党委、政府，县直各部委办局、局级事业单位、小型（一）以上企业：
《中共费县县委组织部、费县人事局关于机关工作人员轮岗从事民营经济的实施意见》已经县委、县政府研究同意，现转发给你们，望认真贯彻执行。
中共费县县委办公室
费县人民政府办公室
2002年6月12日
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中共费县县委组织部
费 县 人 事 局
关于机关工作人员轮岗从事民营经济的实施意见
（2003年6月12日）
为贯彻落实市委、市政府加快发展民营经济的要求和费发〔2003〕37号文件精神，促进全县民营经济健康发展和锻炼培养干部，特制定机关工作人员轮岗实施意见。
一、轮岗范围与比例
轮岗的范围是：县乡党政群机关（含人大、政协机关）和直属事业单位的在职人员。轮岗人员比例不低于本单位人员编制数的20％，轮岗期满要及时进行轮换，以保证各单位轮岗人数常年保持这个比例。超编、缺编单位按超编、缺编人数适当增加或减少本单位轮岗人数，工作性质特殊或职能发生变化的单位，经批准可适当调整轮岗人员比例。领导干部要带头参加轮岗，局级（乡级）干部轮岗人数要按不低于本单位实有职数的20％确定。县直部门主要负责人和乡镇党政正职不参加轮岗，但应作为局级（乡级）干部基数核定轮岗人数。单位人数不足4人（含4人）的原则上不安排轮岗。公、检、法机关不列入轮岗范围，但可参照机关工作人员实行轮岗的做法，每年抽调一定比例的人员下派到基层帮助工作。
二、轮岗人员的职责任务
轮岗人员的主要任务是：领办、创办、帮办民营经济组织或公益性社区服务组织；按有关规定承包、租赁、收购企业；专职从事招商引资或其他民营经济活动。暂不具备以上条件者，可应聘到民营经济组织工作，但不允许借轮岗之机进行“轮休”。轮岗人员轮岗期间与原单位工作脱钩，其原职位保留，所空职位的工作暂由在岗人员承担。
轮岗人员要守法经营，依法纳税，做到诚实守信，自觉维护机关人员形象。从事的各种经营活动属个人行为，与原单位完全脱钩，自主经营，自负盈亏。轮岗人员不准利用单位职能和个人职权为自己经营提供方便，不准挪用、借用公款兴办经济实体，不准以单位名义搞集资入股或以原单位作任何形式的担保。违反上述规定，追究原单位主要负责人的责任。
三、轮岗期限与待遇
轮岗期限为一至三年，最短一年，最长不超过三年。首批轮岗人员从2003年6月开始。轮岗人员轮岗期间工资、福利待遇不变，在职务晋升、职称评聘、工资调整、社会保障等方面与在岗人员同等对待，轮岗时间计算为工龄、任职年限和专业年限，所得收益除按规定应缴纳的税费外，归个人所有。
轮岗人员轮岗期满后仍回原单位工作，不愿回原单位工作、轮岗期限又不满三年的，可继续参加轮岗，待遇不变。轮岗三年期满不愿回原单位工作的，必须根据山东省人事厅《关于进一步支持加快民营经济发展的实施意见》（鲁人发〔2002〕8号）规定，办理辞职、停薪留职或退休。
四、轮岗人员的管理与考核
各乡镇和县直各部门要切实加强对轮岗人员的管理。所在单位要结合实际，与轮岗人员签订协议书，明确双方的权利和义务，确定轮岗人员经营项目。领办、创办民营经济组织和承包、收购企业的，要向原单位提交工商、税务方面的登记证明；应聘到民营经济组织工作的，要提交用人单位的聘书等证明材料；从事其它经营活动的，要提供从业单位的证明等材料。轮岗期间实行定期联络制度和定量考核制度，建立轮岗人员业绩档案。轮岗人员要定期向原单位汇报工作情况，原单位要对照协议中确定的目标任务，定期或不定期地组织检查督导，及时总结经验，查摆问题，力所能及地帮助轮岗人员解决一些实际问题。
各乡镇和县直各部门要认真做好本单位轮岗人员的平时考核和年度考核。年度考核结果要在下年度3月底前报县轮岗工作办公室备案。考核的主要内容是经营状况和经济、社会效益等。考核情况是轮岗人员提拔重用、晋级晋职的重要依据。对在轮岗期间积极从事经济活动，依法经营，成绩突出的，县委、县政府公开进行表彰奖励，并优先提拔重用；对工作不积极主动，未能有效开展经营活动，甚至借机“轮休”或从事与民营经济、招商引资无关活动的，年度考核确定为不称职（不合格）等次，按照有关规定对其降职或实行诫勉，并扣发本人轮岗期间50％的工资。
轮岗人员轮岗期满回原单位工作的，由原单位负责对其进行期满考核，并根据考核情况，提出回原单位工作意见，报县轮岗工作办公室审批。
五、组织实施
县委组织部和县人事局在县委、县政府统一领导下，负责机关人员轮岗从事民营经济的组织实施工作。各乡镇党委书记和县直部门主要负责人为第一责任人，对轮岗工作负总责。轮岗工作按照个人报名、单位集体研究的程序，报县轮岗工作办公室审批。
各乡镇和县直各部门要切实加强对轮岗人员的管理，严格考核，确保取得实效，严禁变轮岗为“轮休”。县轮岗工作办公室要加强工作指导，搞好情况调度，及时总结推广先进经验；要强化监督检查，对在轮岗工作中领导不力、措施不到位、效果不明显的，及时进行督促整改。同时，设立举报箱和举报电话，随时受理轮岗工作中的来信来访和电话举报，并及时进行查处。对轮岗工作中发现的违法违纪行为，由有关部门按规定进行处理。
本实施意见由县机关人员轮岗工作办公室负责解释。