1. 我们呼叫中心打算搬到一个三线城市去，但很多业绩很好的老员工都不愿意过去，招新的再培训成本也高，
用云计算呼叫中心啊，随时随地部署座席，老员工可以在家办公当家庭座席了，总部还版可以统一出报表和集权中管理，跟以前没区别。我们公司就用的是讯鸟的启通宝，我们是卖母婴用品的，很多老员工都在家兼职当座席，他们技能熟练业绩好，而且很稳定，一般不会流失或者跳槽。
2. 企业培训的公司一般都怎么开展业务呢，新开公司，什么都不成熟，现在没什么业绩，连工资都发不下来了
针对你提出的问题回答一下你吧！
首先你的一个问题，认为公司应对员工采取什么样的形式、内容的培训比较好？我是这样认为的：培训可以根据员工的普遍素质和职业技能进行对应的培训。一般是从普通礼仪方面开始，首先对员工进行日常衣着服饰、礼貌语言、形象素质、人际沟通方面入手。这方面可以进行光碟式的培训，金正昆教授在这方面讲得很不错，市场上也有他的光碟买；然后是职业素养、团队合作、心态建设、职场规划方面的培训，这些方面适合心理辅导师以提供建议的态度授课，通过双向沟通，让员工懂得自己的前程应该如何规划？懂得如何把握公司平台，达到自己的理想，以及工作中应该保持什么样的良好心态，怎样融入团队、发挥团队能力进行工作，和要具有的职业操守方面；第三个我认为就应该是针对性的岗位技能培训，市场销售、客户服务、产品技术、人事管理要区别对待、分开培训，这样能够结合每个岗位的员工进行知识经验的传达，帮助他在自己的工作中如何利用创新的思路开展自己的工作，以及对于以前的工作方式进行改进、完善。最后就是对历次的培训进行后续跟进，这方面是非常重要的，可以以座谈的方式，所有接受过培训的人各抒己见，将自己培训后如何利用到工作中、心态中的经验进行分享。达到温故而知新。
你的第二个问题，怎么样实施这样的培训方案呢？这就涉及到公司的执行文化。好的培训方案只是初步的想法，要把想法落实，就需要公司人力部门、行政部门甚至总经理的大力支持和配合，在公司肯定培训的地位，让每位员工明白公司的培训就是一种额外的福利，对于自己是终身受用的。每个培训前都下发文件，指定时间、地点让员工准时的参加培训，并制定培训纪律，人人服从。
1，请知名人士来厂实地教学，那收费又是多少呢？我认为这就要具体情况具体分析了，因为知名人士的培训费用有高有低，重要的是你要搞清楚哪些方面的培训是需要请知名人士过来，哪些是不需要的。钢要用在刀刃上，能节省的节省，充分利用公司内部资源，可以在公司内部寻找这方面的人才，这样成本低，而且对于这样的人才，公司给他一个机会对于他也是很大的收获。
2，在一片工厂区域内，能不能设一个商业培训学校？这就要结合自己公司的规模、效益、人力等各方面的资源了。当然公司有这样的商业培训学校肯定会对公司员工的能力提升起到很大作用，但是这方面的成本要考虑到。对于成立一个公司培训委员会，让人事部、行政部、有培训经验和能力的员工加入进来也不失一种好方法。
3、如果要是设行政文员、人力资源管理的专业实操培训班，员工会不会参加？收费怎么收比较合适？我想这就看你的培训班的定位了。公司里面的培训如果对员工收费的话，我想效果应该不是很好，培训应该作为公司对员工的一种除工资薪金以外的福利才对。当然，如果你是一个专门的商业培训机构对厂家培训肯定是要收取费用的，这就要看培训的含金量了。
4、就现在而言，专为工厂做员工的素质教育培训有没有市场，为什么没有？或有多大市场？厂方会不会买单？——肯定有市场，但说实话，广东这边工厂经营主对于员工的素质教育培训一般都不是很重视，他们认为人才劳动力的流动很正常，我今天对他们进行培训了，明天他们走人了那我不就是损失了？！但也有个别企业文化良好的公司，非常愿意为员工外聘讲师，甚至让专门的培训机构为公司制定专业的培训计划，对员工进行彻底的、全面的培训，当然你能找到这样的企业是最好的了。
3. 如何制定教育培训行业的绩效方案
绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。
绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！
很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。
4. 怎么能合理的安排房地产培训，既不影响业绩，也不会引起员工反感，还会让员工得到提升呢
首先任何培训都是在员工需求的基础上，才能获得成功。即时时间上没有反对，但是没有学以致用也等于无用功。
首先，在实际的工作和面试中，做培训需求调查，统计后在培训内容的设置上回更有针对性，即使公司安排的培训内容就是普遍大家需要的，但是通过员工自己说出来的效果会更好。
其次，培训的时间，在本行业中找出无效工作时间来安排培训，这种需要时间周期长，每次的培训时间短，0.5-1小时为宜，时间过长容易引起反感。
再次，培训价值的塑造非常重要，阐述通过培训的内容可以提升业绩，适当的举案例，某某新人无同行业经验，但是通过培训，业绩突破，提升等等之类。还可以适当的设置门槛，有时候越是不让参加，越是好奇，比如本月业绩0的，必须参加，那有业绩的就会很好奇，并且怕别人超过，越是会想参加，过一两天，可以适当的放宽限制。还有就是培训的激励政策，宽进严出还是严进宽出，培训的优秀者可以获得某某奖励。
最后，培训讲师非常重要，实用性和趣味性相结合，保证培训过程不枯燥，并且实用性强，可操作性强，还有一点就是培训后的追踪很重要，很多培训之所以没有用就因为课程中听得很高兴，但是回到实际工作中没有使用培训的内容。
预祝你培训成功~
5. 谈谈员工进修,在职培训和工作业绩之间的关系
进修可以快速提高工作能力，针对性地解决自身的不足，短期内能提高工作业绩。如果通过多次的短期进修，可极大地提高个人业务水平，保持长期的良好工作业绩。缺点是缺乏系统性，综合性。在职培训可以系统提高自己的综合工作能力，但是需要坚强的意志，如果真正地坚持下来，会极大地增强个人整体素质，为创造良好业绩奠定知识基础。
6. 对老员工，在市场销售没有业绩，很疲惫，怎么来培训，不是管理
首先找出他们为什么没有业绩的根本原因.是对产品不够熟悉还是缺乏热情呢.还是对公司有什么不满意的..让他们对自己销售的产品有兴趣的时候业绩就起来了..
7. 工作1年的员工连续4个月没完成业绩指标，培训后考试垫底，培训后仍然达不到要求，辞退后怎么补偿
无补偿，只给与基本就是多的了
8. 如何提高人员素质能力，工作绩效
提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。
（一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）。
1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。
2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。
通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。
（二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）。
1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。
2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率；科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。
3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。
（三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）。
构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。
1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。
（四）培训——构建长效的培训机制（促长更长）。
员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。
加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。
企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。