美国员工培训

㈠ 美国运通公司的员工培训

该中来心的新进员工源培训，员工不是走进教室听课，而是在模拟公司客服中心的培训中心受训，该中心所有的陈设，小至办公桌的摆设，都与真正的客服中心一样，让他们了解实际的工作情形，有如飞行员接受模拟飞行器培训，从中学习飞行。
新进员工接受在线培训课程后，使用在线角色扮演，回答模拟的顾客来电。员工如果犯错，会立刻获得回馈及建议。公司记录每名员工的表现，如果发现学习进度落后，会请培训中心处理。这种新型态的培训为期32天，取代过去长达12个星期的传统式课堂培训。当初中心之所以设计新的培训方式，是因为过去许多新进员工在接受课堂培训时，表现似乎都没有问题，但是正式在客服中心工作时，却因为办公室环境太吵杂，或无法应付太快的工作步调而辞职。
客服中心新进员工的辞职率较低，不适合这份工作的员工，无论公司或员工自己都会提早发现，因此替公司节省了许多培训经费。此外，公司也较容易预测员工将来的实际表现，主管可以根据员工在培训时的表现，规划他们正式工作后需要的个别培训。

㈡ 美国通用电气公司为什么如此注重对员工的培训与开发

通用电气注重对员工的培训和开发，实际上就是为了更好地提升员工的综合素质和能力。换一句话就是说他也是为了员工素质提升以后能够更好的为公司服务，从而使公司创造更多的利润！

㈢ 2、 美国通用电气的培训对员工采用了哪些培训方法、策略。（20分）

美国通用电气的培训对员工采用了“人才六级培训系统体系的”培训方法策略，具体内容如下：

第一级：

在这个类似于金字塔形的人才培训系统中，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月~3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。

第二级：

是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：

则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。

第四级：

是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的名为“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在美国通用电气公司有8年的工龄。

第五级：

美国通用电气公司在领导者培训中最重视的是“在实践中学习”课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究美国通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。

第六级：

是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是美国通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。

㈣ 美国的“职业教育”是什么意思

美国长期实行自由开放的市场经济，所以对人才的需求也带有明显的市场竞争的特点。职工教育的积极性来自职工本人与企业（公司）两个方面。为适应经济与科学技术发展需要及本人追求升职、提薪、良好的工作环境，许多在职人员利用业余时间，自赞参加专业学校、企业或社会举办的各种专业、文化技术培训，以适应和提高自身在人才市场中的竞争能力。另一方面，企业为职工组织的培训形式多种多样，完全是从提高职工岗位技能，满足本企业总目标需要，为提高竞争能力而进行。美国高速的经济发展和极少的人力闲置，很大程度上归功于美国发展职业教育非常得力。

一、职业教育讲究实效

无论是专业学校还是企业办的职业技术培训，其教学计划和教学内容都紧密结合本专业的生产和工作实际，针对性强，学习和应用结合，吸引力大，效果好。

各种职业技术培训的教学内容都是先进的实用性技术，立足于基本技能和应变能力的培养。教学环节实践性强，采用现场教学、实物教学、模拟训练、电化教学等。总之，在教学过程与教学方法上，特别注重理论密切联系实际，重点是提高职工的整体素质，着重技能的培训，提高解决实际问题和动手实践的能力。技术工人上岗前通过培训，必须掌握本岗位必备的知识和基本技能，还要到工作现场参加专门技能的研修培训。通过一系列基础教育、培训并通过考核，使其成为真正合格的本企业职工。又如经营管理人员的培训，首先接受如何做人及管理人的训练，以增强管理企业的责任感。其次抓组织能力的训练，再抓专门技术培训，如经营核算能力、安全生产能力、质量意识、决策能力等。又如工程技术人员的培训（相当于我国的“继续教育”），除掌握尖端技术的应用外，还要求可以从事信息搜集处理、电子器件的研制、设备制造方面的工作。低层次岗位培训重视操作能力，而高层次岗位培训更重视综合决策、管理和创新能力。

二、面向市场办学，引进竞争机制

在美国，无论是专业学校还是企业办学，都特别重视市场需求，面向市场办学，根据生产发展需要确走培养目标和教学内容。成人教育突出市场急需的高新技术培训，如精密机械和工具制造技术、自动化工程技术、光学工程技术、电子与电脑等。美国社会和企业用人充满竞争，人才选拔聘用也是一个优胜劣汰的过程，所以常把培训、实践、考核、晋升一体化。培训效果的考核，对技术和管理人员主要从其实际工作能力与业绩进行考核，对工人则以实际操作技能、完成产品的质量数量为主要考核内容。培训、考核、晋升一体化的目的是适应市场竞争的需要，适应岗位工作的需要。经过培训后工作能力提高、完成工作出色，经考核后晋升是很自然的结果。同时，高、中、低级别的技工和技术管理人员，工薪的级差也较大，通过物质利益来激励职工的学习热情。为了提高技术和管理水平，增加工薪收入，职工都自觉参加业务、技术培训。

美国的职工教育还十分重视职业道德教育特别是强调职工的工作态度，认为训练职业道德和工作态度比训练技能更重要。企业特别注意教育职工树立为顾客服务的思想，认为这是市场竞争的需要，并贯彻于人才选拔的竞争机制中。

三、普教、职教、成教相互渗透贯通

美国的普通中学都开设职业技术课程，职业基础知识和基本技能训练大规模向普教渗透。培养中学生具有初步的专业技能，以利分流。学历性质的工艺院校，又是成人职业技术培训学校，一校两用，一师两教，师资设备可充分利用。各州政府都有法律规定，青年从业之前必须经过职业教育，职业教育成为各类专业技术人才上岗前的必由之路。职后教育（即成人在职教育）是职工争取自我发展的必经阶梯，也是取得晋升的必备条件，又为提高职工技术素质发挥作用。

四、教师高标准、严管理、高待遇在美国，不论是普通教育、职业技术教育还是成人教育，教师任职资格的标准都很高。职工教育的教师必须是大学本科毕业生或硕士研究生，并经过教育学院和实践环节的专业培训。教师每两年半还要参加一次教师资格考核，并取得任教合格证书。对教师的管理考核非常严格，教学不负责任或教学质量差，不能担任教学工作的教师要解除聘约。教师的社会地位和工薪待遇也较高，经济收入仅次于医生。

㈤ 美国人力资源管理专业特点有哪些

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴
20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显
互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理）一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。
三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点
美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。
四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制
美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：
1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。
2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。
五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分
美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：
1.新员工培训（new employee orientation），主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
2.基本业务培训（on-the-job training）主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
3.继续教育工程（continue ecation），主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
4.职业发展（professional development），主要帮助优秀雇员选择更好的职业。
5.特殊培训（special training），主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高
美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。
可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试
（分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级）。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构——评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。

㈥ 美国原版引进员工职业精神培训丛书：《没有任何借口》txt全集下载

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内容答预览：
近日，一本标明“真正国外原著，正版图书”的《没有任何借口—美国游骑兵精英的行为准则》(原版名《No Excuse Leadership—Lessons From The ’s Elite Rangers》)简体中文版，由中国社会科学出版社引进翻译出版，开始在全国各地书店上市。与此同时，授权该社出版此书的美国约翰.威利出版公司(亚洲)发表了一份声明(全文附后)，中国社会科学出版社也在该书腰封上刊印北京鼎恒律师事务所的律师声明，并印有原版书封面。这种现象在目前引进版译著中是鲜见的。
显然这是针对此前已在国内风行数月，且连续登上各地图书销售排行榜前列的同名《没有任何借口》(机械工业版)，以及新近冒出的多种版本的《没有任何借口Ⅱ》。
伪书之伪
1.违规出版。此前出版的各种版本的同名书没有一本按规定在版权页上印有版权合同登记号，也没有原版书的原文书名、出版机构、出版日期等。仅此，任何读者都可以质疑，这些书并非引进版；所有国内的出版管理机构也都可以认定，这些书都不是版权书。很明显，这些……

㈦ 求一部电视剧名字,李总对新来的女员工小林进行潜规则，说是有个去美国培训的机会，想趁这个机会让小林去

这种电视情节有很多啊

㈧ 加盟麦当劳一定要去美国培训吗

主要看你面试的是什么职位。

一般普通服务生的话通过率还是很大的。

下面是一些面试用的到的东西，希望能帮到你的忙

麦当劳的全套人力资源管理资料

吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。

一、天才是留不住的

麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。

麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。

二、鼓励员工永远追求卓越

麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。

一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。

培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。

三、没有试用期

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。

没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?

麦当劳不用天才

吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。

不用天才

麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

没有试用期

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作3天，这3天也给工资。

一般企业试工要3个月，有的6个月，麦当劳3天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

麦当劳的经理们

麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

源 泉

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

“零”的起点

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。

将军之路

“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。

麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”

这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

美梦成真

在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家 餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。

作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的--法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

取财有道

“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。

工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。

两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。

企业文化

一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。

首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。

此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。

㈨ 哪些外企要求员工接受美国心脏协会aha方面的培训

目前据我所知还没有任何外企是强制要求员工接受AHA的BLS培训的。但是如果你回在向外企，尤其是美答国的独资企业求职时，拥有这样一张证书相信会很有帮助。在他们的理念中是很重视这方面的，但是国内目前已认证的AHA培训机构并不多，而国内红会的初级急救员证书并非国际通用，所以能有一张AHA的BLS证书自然是再好不过了。

㈩ 求一部电影的名字： 讲的是一个美国人到印度去培训员工，是一部喜剧电影，名字里有“世界”两个字

《世界是平的》 [Outsourced ]
制片：Tom Gorai 导演：John Jeffcoat 编剧：George Wing 演员： Purohit N. Virajnarianan……Asif Basra Asha……. Ayesha Dharker Todd Anderson……Josh Hamilton 摄影 Cinematography：Teodoro Maniaci 配乐：Steve Kodish 剪辑 Film Editing：Brian Berdan 国别：美国 年代：2006 发行：佳映
简介
故事讲述在降低经营成本的考量下，工资低廉又会说英语的印度大学生成为美国电话网路销售公司的最爱，于是纷纷将callcenter迁往印度，但是文化差异闹出的灾难和因廉价而获得的利益可能不相上下。陶德在整个部门被外包到印度后，心不甘情不愿前往当地，训练承包的销售公司员工如何以美国方式工作、说话。看似跳升为高干的派驻，却碰上陶德想都想不到的大灾难，孟买的混乱、街童的乞讨、名字被念成「蟾蜍」、旅馆墙壁画满印度「爱经」、遇到荷丽节时全身被丢满彩粉、上厕所得用「左手」清理、麦当劳变成「麦当佬」，而且还没卖吉士堡！种种不适应都让陶德抓狂。原来从走出航站的第一刻起，陶德的世界已开始改变...这时高升变地狱的职场菜鸟碰上了可人的商学院新鲜人，两人又将发展出什么乌龙的事情？爱情＆职场的必修课程，让人哭笑不得，看他们如何打破距离，把世界变成平的？！
创作背景
本片改编自同名畅销书，在这本趋势书中提出了「世界是平的」概念的佛里曼认为，身在遥远国度的人将会成为未来市场上的重要关键。在费用与资本主义的经济考量下，「外包」已经成为常态，许多企业纷纷训练他国人才之后，将客服与公司移到其他国家，以节省费用与成本，也让原本地球是圆的及国与国间遥远的观念都打破，而有「世界是平的」与市场关键外移的概念。约翰杰夫考特就表示，「外包」现象已经成为常态，印度逐渐成为美国许多电话网路销售公司的客服中心，很多印度人飞往美国接受专业训练，之后再飞回印度，以比美国人还要少超过一半的薪水，取代美国人做同样工作内容。这些实例激起他创作本片的灵感：「为什么我们不送一个美国人到印度，去训练他自己的接班人呢？这会是一个非常有话题的电影，所有人都会得到共鸣！因为文化撞击时总会产生许多有趣好玩、啼笑皆非的事。」