『壹』 对中央组织部及全国组工干部教育培训工作有哪些意见建议
组工干部十严禁一、严禁听信、散布、传播同党和国家的路线方针政策和决定相违背的言论、小道消息。二、严禁违规复制或携带涉密文件资料和有关载体，泄露党和国家秘密或工作秘密。三、严禁在干部工作中“跑风漏气”，泄露未经批准对外公开的信息。四、严禁“封官许愿”，为“跑官要官”者说情、打招呼、联系和引见有关人员。五、严禁在干部考察工作中弄虚作假、隐瞒实情，违规干预下级单位和有关部门的干部选拔任用工作。六、严禁滥交友、追求享乐、贪图钱色，违反社会主义道德规范。七、严禁参加可能影响公正执行公务的宴请、旅游和其他消费娱乐活动。八、严禁利用职务之便为本人、亲友或特定关系人谋取特殊照顾或私利。九、严禁收受任何单位或个人的贵重礼品、礼金、有价证券和支付凭证。十、严禁接受任何单位或个人支付应由本人或配偶、子女等亲属负担的费用。组工干部十不准一、不准超职数配备领导干部，或者违反规定提高干部的职级待遇；二、不准以书记公会、领导圈阅等形式，代替党委（党组）会集体讨论决定干部任免；三、不准临时动议决定干部任免；四、不准个人决定干部任免，个人不能改变党委（党组）会集体作出的干部任免决定；五、不准拒不执行上级调动、交流领导干部的决定；六、不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属，或者指令提拔秘书等身边工作人员；七、不准在机构变动和主要领导成员工作调动时，突击提拔调整干部，或者干部在调离后，干预原任职单位的干部选拔任用；八、不准在选举中进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动；九、不准在干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论干部任免的情况；十、不准在干部选拔任用工作中任人唯亲，封官许愿，营私舞弊，搞团团伙伙，或者打击报复。
『贰』 如何进行有效的培训效果评估
如何评估培训效果
培训评估的目的在于：
1．培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
1．新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4．外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5．出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：
1．从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
2．评估的目的是什么？
3．重点对培训的哪些方面进行评估？
4．谁将主持和参与评估？
5．如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
6．以什么方式呈报评估结果？
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
『叁』 如何做好组织培训工作
从培训前、培训中、培训后三阶段来考虑：
一、培训前
1、培训调研。
（1）书面调研：最好做一份调查问卷，问卷设计要把握几个准则：以选择题为主；不超过2页；需要写字的开放性问题问1-2个，放在最后。
（2）面谈调研：主要针对领导、部门管理者，每次访谈时间最好不要超过1个小时，要提前进行预约。
这样做的目的是让各级领导知晓培训的事宜，充分尊重他们的意见，便于后续培训的实施。
（3）电话调研：通过电话来调查了解详情。
适合在经常在外地出差或在外地工作的人，并且是核心培训对象或对培训有重要影响的人。
2、培训计划制作。
对培训调研的结果进行分析，制作出适合的培训方案，方案中最核心的三点就是：
（1）培训课程的名字。
根据调研情况，结合公司实际，选择出最适合的课程来对员工培训。
（2）培训的师资。
这是整个培训的核心部分，若是涉及到外面请专业的培训师，一定要看老师视频或试听，亦或者由其他熟悉的人进行推荐，老师最好有行业相关经验，有丰富培训授课经验。
（3）培训经费。
培训经费直接决定了请什么水平的老师？到什么地方进行授课？如果费用上不能有效保障，建议能推则推，品质总是需要一定的经济实力来做支持的。
3、培训准备。
（1）物品准备。
A：纸质资料--教材印刷资料、签到表、培训评估表、培训心得表。
B：电子资料--培训前期宣传片制作。
用PPT就可以实现，素材可以找公司之前的照片，做一个公司形象展示片。
C：基本物品--白纸刷、白板、白板笔、积分贴、座位台签、奖品、笔记本、水性笔、横幅、X展架。
D：电子物品的准备：音响、音频线、无线耳麦、投影仪、电脑。
（2）会议现场的布置。
A：检查所有设备是否可以正常使用？主要是无线耳麦和投影仪。
B：所有宣传资料布置到位：老师的X宣传展架、签到台X展架、企业文化展架、培训主题横幅（可以多挂几条，比如：学习是获得进步的最佳途径）
C：桌位的摆放。
常用的桌位摆放有小组讨论型、回型、马蹄型、扇型，由于很多企业的桌位不能移动，一般只能采取课桌型摆放，因此企业在设置培训室时要充分考虑到以后培训的方便性。
有时可以几种方式结合，针对重要的培训对象按照小组讨论型摆放，后面非重要人员的桌位就按照课桌型摆放，具体视培训情况而定。
（3）师资对接。
A：行程的对接安排。
主要是订好机票、安排好车辆及司机接送、酒店预定好。
B：培训相关配套事宜。
看老师上课时需要配套准备什么？
C：制作好迎接老师的迎接牌及鲜花。
在酒店房间准备好：温馨入住卡片、当天的报纸1份、水果饮料各2份、培训名单1份、公司组织架构1份、培训流程1份。
（4）培训通知。
及时下发培训通知，在培训前一天再一次提醒各参训人员，培训当天再一次重点催促那些平常爱迟到的人。
以确保培训当天准时开课。
二、培训中
1、做好培训开课前的氛围准备。
（1）音乐的塑造。
在开场前可以选择《向前冲》、《跟我来》、《在路上》、《真心英雄》等等，这些可以在网上直接去下载。
试想想，你进入一个培训会场，那激昂的音乐在培训室回荡，你可以忘却一天的疲倦以更好的状态投入接下来的培训。
（2）开课前十分钟重复播放公司宣传片。
企业文化需要熏陶。
培训前这么好的机会有了宣传片会充分利用好培训前的时间，宣传片的影响就如春雨一样可以慢慢渗透一个人的心里去。
2、做好培训的开场。
尽量邀请公司领导开开课前进行讲话，同时要重点讲好培训纪律，所有手机放到指定场合，由专人负责看管。
3、做好培训的拍照。
从前后左右各个角度进行拍照，这是公司文化的素材，也可以作为年度工作汇报的素材。
培训结束后最好照一张合影。
4、下午上课前做一些互动的游戏。
通过游戏把氛围活跃起来，下课时播放一些舒缓的音乐。
5、培训下课后，让大家现场填写好培训评估表，并要求三天内提交培训心得。
三、培训后
1、做培训总结报告。
用PPT制作，把整个培训的流程的资料全部罗列上来，包括培训前、培训中的工作。
甚至可以采集几段培训学员的视频作为培训心声的篇章。
2、写一篇培训新闻。
在新闻中好放一些相片，最好有相片文字解读。
3、开辟一块企业文化宣传窗。
把培训相片进行张贴、有代表性的培训心得进行张贴。
4、利用公司的报纸或内刊、公司公众号、网站、微信群进行宣传。
宣传的内容包括新闻、培训心得、培训内容。
5、抽查进行考核。
按照比例进行面试考核，考核的人员尽量邀请公司领导参加，并对考核成果进行公布。
『肆』 如何进行培训效果评估
目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物(Key
People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
『伍』 如何准确考核评价干部教育培训效果
第一章 总则
第一条 为使干部教育培训工作更好地服务于市局的经济发展，不断提高干部教育培训的质量和效益，根据自治区、集团公司的有关规定和要求，结合市局实际，特制定本暂行办法。
第二条 干部教育培训效果评价的目标和任务，是通过培训效果评价的实施，督促各方在培训工作中，把好项目立项审批关，落实好培训计划，做好项目的效果跟踪反馈工作，及时对量化考核数据进行科学分析和总结，努力提高培训质量和效益。
第三条 干部教育培训效果评价的对象，是市局举办的各类干部培训班。采用量化考核、累计得分法，实施培训项目效果评价。
第二章 评价内容
第四条 培训立项
1、培训目的是否符合市局人才发展规划的要求和经营管理、生产科研对提高干部队伍素质的需要；
2、培训内容是否符合培训目的的要求，与实际工作联系紧密，具有很强的针对性、实效性；
3、培训方式是否符合培训目的和内容的要求，体现节俭、务实的原则，促进培训质量的提高。
第五条 培训项目的组织实施
1、课程设置是否切合实际，既符合培训立项的要求，又能被参训人员所接受；
2、培训教材是否适用、符合教学和参训人员的需要；
3、师资配备是否符合要求，教学方法及教学活动是否适合参训人员；
4、教学设施能否满足教学的需要；
5、参训人员的培训考试考核成绩是否达到培训立项的要求；
6、教学管理是否正规、严格，后勤服务质量是否符合标准。
第六条 培训项目的参训人员学习考核
1、参训人员能否积极主动地配合教学工作，认真完成学习任务；
2、参训人员能否严格遵守培训纪律和院校规章制度，自觉服从培训承办单位的管理，注重自身形象，维护集体荣誉；
3、参训人员培训成绩是否达到预期的标准。
第七条 培训项目的效果跟踪反馈
1、参训人员知识水平的提高，包括知识的更新、知识结构的改善、知识面的扩宽等，是否达到预期目的；
2、参训人员工作能力的提高，包括掌握新方法、新技能等，是否达到预期目的；
3、参训人员在转变思想观念、提高思维能力和创新能力等方面是否有较大收获；
4、参训人员培训成果汇报（包括论文、学习体会、学习收获报告等）是否对单位生产经营管理等工作有指导意义。
第三章 评价指标与评价方法
第八条 培训项目评价指标采用量化考核。考核内容分为三大项，分别为培训项目的组织实施、参训人员学习情况、效果跟踪反馈，各大项根据实际需要，划分成若干子项。
第九条 培训项目评价方法。评价指标的大项采用累计得分法，子项采用好、中、差三个等级。评价内容根据不同的权重赋予不同分值，培训项目的组织实施为35分，参训人员学习情况为15分，效果跟踪反馈为50分，通过累计各项打分确定评价效果。
第四章 评价程序
第十条 培训立项的评价。各单位、市局机关各部门拟定的培训项目，根据分级分类管理的原则，采取不同的方式进行评价。
1、市局各单位副总师以上干部及其中青年后备干部、市局级以上专家及学科技术带头人、高层次复合型人才、对外合作人才及有关重点岗位骨干人员的培训项目，由市局党委组织部会同人事、教育等部门负责评价。通过评价的培训项目，作为指令性计划列入市局年度干部培训计划，由市局党委组织部协同有关部门组织实施，培训费由市局统一支付；未通过评价的培训项目，作为各系统重要岗位干部业务培训项目进行立项评价。
2、各系统重要岗位干部业务培训项目，由各单位、市局机关各部门负责评价。按照自主培训和市场化培训管理模式，评价采取公布培训项目，由各单位、市局机关各部门根据需求情况进行选择，拟定培训人数的方式进行。符合各单位、市局机关各部门需求的培训项目，作为指导性计划列入市局年度干部培训计划，由相应单位或部门组织实施，培训费用由参训单位支付；不符合各单位、市局机关各部门需求或需求较少的培训项目，作为一般性干部业务培训项目进行立项评价。
3、一般性干部业务培训项目，按市场机制运作，由培训院校、培训中心组织评价和实施，培训费用由参训单位或参训人员支付。
第十一条 培训项目的组织实施评价，通过参训人员填写《培训项目组织实施评价单》和培训承办单位填写《参训人员学习情况评价单》，进行综合评价。
第十二条 培训项目的效果跟踪评价，由参训人员所在单位业务主管领导通过填写《培训项目效果跟踪评价单》，进行综合评价。
『陆』 如何评价一次培训效果
培训评估的目的在于：1.培训是否起到作用了。
无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。
否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。
也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2.另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。
同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3.对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。
认为主要应针对下列情况进行评估：1.新开发的课程。
应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2.新教员的课程。
应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3.新的培训方式。
应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4.外请培训公司进行的培训。
应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5.出现问题和投诉的培训。
针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：1.从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估。
2.评估的目的是什么。
3.重点对培训的哪些方面进行评估。
4.谁将主持和参与评估。
5.如何获得、收集、分析评估的数据和意见。
6.以什么方式呈报评估结果。
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。
这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。
虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。
按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。
评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
『柒』 如何客观评价培训效果
培训评估的目的在于：
1．培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
1．新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4．外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5．出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：
1．从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
2．评估的目的是什么？
3．重点对培训的哪些方面进行评估？
4．谁将主持和参与评估？
5．如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
6．以什么方式呈报评估结果？
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
『捌』 组织培训工作年度总结
会找到你要的东西的，自己参考
http://www.ws126.net/
http://www.cnrencai.com/zongjie/nianzongjie/
例子:2004年培训工作总结
一、培训工作情况：
截至2004年12月份为止，人力资源部在人力资源管理、企业管理务实、非财务经理人财务培训、职业经理人培训、商务礼仪、新员工培训等方面，共组织了7个专题的大中型培训，举办培训14次课培训共计550人次，无论是从培训的课程范围还是培训的人员规模上都取得了良好的效果（详见下表）。
项目 2004年度实际 2003年度实际 2004与2003年度对比 2005年度计划
培训项目数 8 6 133％ 10
举办培训课程次数 14 10 140％ 16
培训人次 550 460 119％ 1070
二、培训工作分析
（一）取得的成绩：
1、2004年度的培训工作与2003年度相比，从培训项目数、举办培训课程次数、接受训练的人次等方面，取得了一定的增长。
2、建立制度性培训体系。以往，集团公司培训工作缺乏系统性制度，培训管理幅度和力度很弱，培训资金无保证，员工培训意识差，培训工作开展十分困难。今年人力资源部投入大量精力,在总结了以往集团公司培训经验的基础上，优化培训管理流程，完善教育培训制度。重点加强了培训需求分析和培训项目审批流程，在多次征求各单位意见后，在今年年底，制定的《员工教育培训制度》（试行稿）经总经理办公会通过后，下发各单位、各部门学习。近期，还设计完成了相关配套表格，初步建立起了一套完整的制度性培训体系。预计通过明年的全面执行，会全面提升集团公司培训工作的制度化管理。
3、改进新员工培训课程。新进员工培训课程进行了调整后，加大培训中《心态篇》的授课比重，通过集团公司主要领导亲自授课及会后组织的交流，学员们不但建立起了良好的职业心态，也对企业的发展更具信心，通过培训效果调查，学员们的培训满意度及企业忠诚度大幅提升，截至本年年末，新员工仅自主离职2人，离职率9％，远远低于往年同期水平。
4、加强了培训针对性。由上表可以看出，2004与2003相比培训课程多出了40％而培训人次仅仅提升了19％。这主要是因为2003年我们的培训主要是内训为主，没有借助外部培训讲师的力量，而我们自身的培训讲师队伍又没有建立，所以课程设计捉襟见肘，为了解决满足广大职工的培训需求，只好在课程设计上求“广”，一开班就是近百人的大班，从而大大降低了课程的专业型，让大部分员工感觉培训过“空”与自己实际工作脱节，降低职工的培训满意度。2004年我们开始尝试聘请外部讲师，还积极与各类培训专业机构进行了接触，在课程设计、培训合作等方面加强沟通，培训课程设计求“专”求“精“，强化针对性，职工的培训满意度得到大幅提高。
（二）存在的困难:
1、 培训工作执行力弱，工作开展困难。
集团公司培训基础薄弱，员工自主学习意识不强，培训工作开展柔性有余，其中一部分指定授课讲师、安排人员培训、后勤保障等工作在依靠员一级人员自主多方沟通，缺乏制度的有力支持，因而培训课程的实施过程受到影响较大，很难形成系统性和连续性培训。
2、 讲师资源匮乏、讲师能力欠缺、内部资源不足
由于缺乏相关的培养和训练，集团公司内部讲师资源匮乏，讲师能力良莠不齐，虽然公司内虽然也有很多专业人才和行业专家，但是却并不适合做讲师，譬如：在新员工培训课程中进行电脑方面培训时，我们邀请办公室机房管理员做培训，可是培训效果并不理想。
内部资源不足，缺乏一些必要设备。譬如：2004年我们邀请了很多优秀的讲师来我公司内训，取得了不错的培训效果，也支出了一定费用，但由于没有摄像器材，无法进行影音留存，基于培训场地、规模等限制，无法满足更多人员的培训需求。
三、改进措施
（一）有利条件
1、 集团公司改制后，改制企业的机构、人员做完调整后，改制企业员工的综合素质和工作技能的提高，以及企业文化的再建，必然是下一阶段的工作重点，培训工作的任务必将增加，良好的培训效果和质量也会越来越得到公司领导的重视。
2、 《职工教育培训制度》业已下发，集体公司教育培训体系正在初步建立，培训工作有了制度的指导和约束，将大大的有利于以后工作的展开。
（二）具体措施
一、 作好培训基础工作
《职工教育培训制度》虽已下发，在具体执行过程中一定还会遇到各种困难，还需要我们的不断总结和及时调整。在具体工作流程上还需要进一步理顺，在管理制度上还需要多方面补充。还要进一步加强培训资料的收集和培训器材的配置，加强相关工作人员的专业素质培训。
二、建立培训资源网络，进一步丰富企业培训资源。
集团公司业务的广泛性也决定了集团公司各单位各部门培训需求的广泛性。为了较好的满足广大干部职工的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。特别是要积极与比较强势的专业机构保持好战略性的合作伙伴关系，及时掌握前沿的动态信息，并横向了解到业界相关的热门需求，调整思路，并就某些具体项目达成合作协议。
三、重点建立一支富有实践经验，熟悉现实情形的内部讲师团队
培训需求的多元性和企业内培训资源的有限性的矛盾，已经越来越突出。建立一支富有实践经验，熟悉现实情形的内部讲师团队就变的越来越重要了。培养起自己的内部讲师团队，首先大大节约了集团公司有限的培训经费，其次，为集团公司培养了一批各个领域内的专家，再次，也可以在广大职工中树立起学习的榜样，培养广大员工的自主学习意思。以往的实践表明，听过公司内部领导讲课的员工都能觉出，企业高级主管对企业经营认识之深刻、解释之透彻更容易让大家接受和理解，应该积极倡导高级主管都为集团培训工作做出良好的表率。在具体措施上，重点加强对管理人员各项培训的同时，也从制度上明确、选拔优秀管理人员作为企业内部讲师。并建立起一套企业内部讲师的日常管理、激励、考核制度。
『玖』 公司组织的在职培训有哪些优点
在职培训优点：
1、不耽误工作时间
2、节约培训费用
3、建立经理与员工之间的沟通渠道
4、更有针对性常用的在职培训方法
在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，又称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
常用的在职培训方法主要有师带徒、工作轮换、教练、行动学习和初级董事会等。
1.师带徒----一名经验丰富的员工带几名新员工，以手工艺为主。
优点：老员工离开后，新员工能顶上，不影响工作;双方形成良好关系，有利于工作的开展
缺点：仅针对某一技能培训，培训面;一些消极观念会影响技能传授
2.工作轮换----安排新员工在不同岗位上工作一段时间。
优点：丰富经历，有利于发现长处和短处;增加各部门的合作
缺点：时间短，缺乏责任感和岗位意识，影响部门效率，
注意事项：选择合适的岗位;
轮换时间取决与能力和学习效果;
部门经理应具有较强的沟通、指导、督促能力
3.教练
培训对象的教练需要做到的三点：
指导其做出计划、策略以及引导工作
指出其所不能或没有设想到的情况
持续的引导和客观意见的反馈
教练必须掌握的主要技能有四个方面：
一是聆听的能力;
二是发问的能力;
三是区分的能力;
四是回应的能力。
常用的脱产培训方法
脱产培训是指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
脱产培训可分为全脱产和半脱产两种。
常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情景模拟法和行为示范法等。
1.演讲法-----培训者用语言和演讲方式传授培训内容优点：多人培训、成本低、效率高;易操作，过程易控制缺点：培训的普遍性受限制，缺乏沟通与互动
用于思想理论、科学文化、经济社会管理等一般知识培训
2.案例研究法----分析、评价企业案例
优点：真实性和实用性，贴近受训人员工作和生活实际，有助于受训人员解决类似问题;个人独立分析解决问题，开发创造思维;强调集体讨论，有利于培养团队合作能力。
缺点：案例的收集和提炼困难，准确合理使用也有难度。
3.情景模拟法-----处于模拟的情景中，分析解决问题。
优点：复制复杂情景，生动直观，富有感染力，有可操作性，置身其中，进行有效训练和调分析解决问题的能力
缺点：需要精心设计和充分准备
4.行为示范法-----观摩行为标准样例等形式进行培训
行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。
优点：提供生动的模拟样板，收到直观、具体的指导缺点：培训应用范围和深度有很大局限性
希望可以帮到你