怎样的培训可提升工作能力

1. 如何加强员工培训，提高员工综合素质

转载以下资料供参考

如何加强培训，提高员工素质
一、加强员工培训，必须正确认识企业当前存在的突出问题
海红未来的发展，要求我们企业对人才的需求越来越高，同样对员工培训的要求也越来越高，但从目前来看，员工培训工作尚有很多不到位的地方。一是员工自身学习意识不强。由于员工知识结构和文化结构不合理，部分员工文化水平偏低，缺乏理论水平，实际操作能力依靠多年的工作经验，理论学习困难很大，同时由于观念滞后，不善于学习，部分员工产生学习无用的思想，个别员工不会、不懂、也不学，甚至还不问。二是发展潜力不足。部分员工在新技术、新设备面前表现出明显的不适应，在实现现代知识与技能高度一体化的进程中困难重重。三是个别部门缺乏长远眼光，培训工作开展不实，缺乏长期性。表现在只顾眼前利益，没有长远打算，在抓员工教育方面存在学而不真、考而不实、考核不严的现象，学习培训时紧时松，缺乏监管。四是培训师资力量短缺，培训能力不足，致使培训质量不佳。公司缺少内部专职培训师，大部分参与授课的培训师都是从各部门临时委派担任，因此专业水平参差不齐，部分培训师因受时间和经历的限制，自身业务素质和教学管理存在一定的局限性，专业技术达不到全面、精通，影响培训质量。
二、加强员工培训，必须建立完善的培训机制
培养优秀的人才队伍，一个企业要有良好的培训机制。完善培训机制运作，是提高员工素质的重要推动力。加强员工培训，我们要建立健全企业的培训机制，以此提高员工队伍素质的动力与活力。
1、企业领导必须重视，树立长远的培训观念。搞好员工培训工作，首先需要公司领导站在企业生存发展的高度上，从思想上高度重视，充分认识到加强员工培训的重要意义。当前，海红公司正处在实施易地技改，实现建设较高水平的现代化卷烟企业，实现跨越式发展战略目标的重要阶段。随着企业的发展，行业形势日新月异地不断变化，目前员工的技术技能、专业知识将不能满足公司建设现代化卷烟企业的需要，广大员工的知识必须得到不断地更新、充实，才能真正使企业得到又好又快的长期发展。因此，企业领导应把目光放远一点，树立起长远培训观念，真正从认识上统一，从行动上支持，把员工培训作为提高企业核心竞争力的大事列入工作日程，制订长期的培训目标、计划，建立完善的长效机制，使员工培训工作真正达到良好的效果，促进企业发展。
2、加强培训管理，建立激励机制。企业的竞争与发展最终是人才的竞争，坚持“以人为本”的思想，培训优秀人才是企业发展的关键。对于企业来说，不重视员工的培训就是不重视企业的发展，对于员工个人来说，不加强培训与学习，就不能提高自身水平。因此，企业应建立员工培训中心，实行统一管理。把员工的培训工作根据不同类型、不同层次人才特点，确定不同的目标任务，做到员工培训有人抓、有人管，不断完善员工的培训体系。制定相应的培训激励机制，采取精神激励与物质激励相结合的办法，激发员工对参加培训，促进个人提高的积极性。
3、加强培训管理，建立长效考核机制。定期对各类专业技术、技能人员进行考核，以考核的成绩纳入他们的绩效考核中，与收入直接挂勾，促使他们树立“学习工作化、工作学习化”的理念，最大限度地调动各类技术人员的学习积极性，以求达到提高他们的技术水平。
4、加大培训投入，建立约束机制。搞好员工培训工作，必须加大资金的投入，公司应把员工每年的培训投入费用列入预算计划，建立和完善一套约束措施和培训制度，这套制度包括岗前培训制度、培训考核评价制度、培训奖惩制度等，将员工的考核、上岗、奖励等与培训结合起来，做到不经培训不上岗、不经培训不任职等，防止出现“闲者多训、忙者少训、优者不训”的现象。
三、加强员工培训，必须科学确定培训内容
培训内容是否科学合理，将直接影响到员工培训的质量与效果，培训的内容出现失误，达不到理想的效果，就会造成时间与资金的浪费。因此，对于员工的培训，要根据员工技术技能、专业知识的不同需求，着眼于企业的生产经营和企业的长远发展目标，真正培养出德才兼备的各类人才。
1、要以提高员工综合素质为内容进行培训。员工的综合素质的高低是决定着员工能否干好工作的保证，因此在确定培训内容上，应重点教育培养员工的敬业精神、团队精神、吃苦耐劳精神、培养员工对企业的忠诚度。
2、对员工的培训内容要有针对性。员工的技术技能、专业知识有高有低，因此在确定员工培训内容时，要针对员工的技术技能高低，专业知识的不同，分类别、分档次对员工进行针对性较强的培训，以达到良好的培训效果，切忌出现一锅烩的现象。
3、对员工的培训内容要有前瞻性。要通过预测企业未来的发展需求，企业未来生产经营对各类专业人才的需要，进行超前培训与人才开发，重点培训一些实用的人才，为企业未来的发展进行人力资源储备，以更好地适应企业的长远发展。
4、加快培养复合型人才步伐。随着行业形势的不断变化，企业的不断进步，企业对人才素质的要求已由原先的专业单一型向复合型转变。因此，企业要加快培养复合型人才步伐，重点培养一批一岗多用、一机多能、多才多艺的技术型复合人才，使之真正转变为能够在公司的生产经营工作中大显身手的多面手，以适应企业发展形势的需要。
四、加强员工培训，必须创新培训方式
对于员工的培训，以往我们都是以授课为主，导致培训的效果不理想。因此，我们要改变以往单一的授课形式，借鉴先进企业的培训模式，创新培训方式，以现代化的培训手段对员工进行有效培训，使之取得理想的效果。
1、充分利用“对标”活动，对员工进行多形式培训。利用企业员工进行“对标”活动学习的契机，让公司各类专业技术人员多到国内先进企业或集团总部进行学习，让他们与各先进企业及集团总部的技术尖子进行充分交流学习，多看、多学、多汲取各企业的各类先进技术，增长他们的各类专业技术知识水平。
2、请各类技术专家进行指导。对企业员工的各类专业技术技能存在的弱点、缺点，有针对性地请国内各类技术专家定期对他们进行有效地授课或在岗培训，通过培训，改正他们技术上存在的缺点，以达到提高他们专业技术水平的目的。
3、选派各类优秀的技术尖子进行培训。有计划地选拔一些技术尖子到国内大中院校或国内先进企业进行培训学习，待其归来后再把自身所学到的知识对广大员工进行再次传递，产生一种良性循环，以促进员工共同提高。
4员工之间进行互动式交流培训。在设置培训主题后，根据员工自身特点，将培训内容分解到相关员工，要求他们进行各自学习，各自负责主讲部分的内容，每讲完一部分内容，广大员工就其所讲部分内容及授课方式展开集体讨论，总结长处，改进不足，提高培训效果，达到共同提高的目的。
5、加强“传、帮、带”，以师带徒。要充分利用我公司拥有一批技术骨干的专业能手，通过加强“传、帮、带”，以老带新，以能帮庸，以会传笨，通过带岗者的言传身教，使广大员工充分获取实践经验，以促进企业专业技术素质的整体提高。
6、开展技术比武活动，以赛促训。广泛深入地开展员工技术比武、岗位练兵活动，做到以赛代训、以赛促训，使员工之间进行充分技术交流，激励员工岗位成才，引导员工在实践中完善，在竞争中提高，在奋斗中充实，努力提高自身素质。
7、开展岗位复训制。在岗员工在长时间从事相同的工作后，往往会渐生隋性，操作会由熟练而变成为机械、麻木，甚至将规范的操作程序简化。因此，对于在某一岗位长时间工作的员工进行复训，并对他们进行有效考核，以达到温故而知新。岗位复训应紧密结合员工个人实际情况，按需施教，根据员工在实际工作中出现的问题及需要，缺什么补什么。
员工的培训是一项长期而艰巨的工作，要想培养一批德才兼备的人才队伍，除了加强员工的培训之外，更要培养员工的学习情趣，在员工中形成一种学习氛围，帮助员工建立起终生学习的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工素质的提升，达到企业人才储备的需求量，以实现企业的又好又快发展。最后，我相信，海红公司通过易地技改项目的顺利实施，加快对企业人才的培养步伐，企业一定能够实现跨越式发展，成为中国烟草一颗璀璨的新星。

2. 如何提升能力素质，不断提高工作水平

通过学习领会区委四次党代会会议精神，结合本职工作，我认为只有做好以下四方面的工作，才能不断的提高能力素质和工作水平： 一是要提高努力学习能力。在学习内容上求“广”，在学习方法上求“活”，在学习态度上求“严”，从而加快知识更新和理念更新。要以此次学习党代会精神为契机，认真学习和深刻理解党代会精神的科学内涵，努力学深学透，联系统计工作实际，在应用中转化学习成果，不断提高自身的政治素养。 二是要提高做好统计工作能力。新形势下我们尤其要具有高素质的统计工作能力和综合分析的工作能力，要通过我们广大统计人员的辛勤工作，全面掌握昌平区社会经济发展的动态，努力提高统计工作质量，做好统计服务，为区委、区政府决策提供准确的数据支撑。 三是要提高创新能力，顺应形势发展需要。进一步增强创新意识，我们要依托现有条件，充分发挥主、客观能动性，查找存在的不足之处，用科学发展的观点去分析问题，找出解决问题的新思路、新方法，以促进统计工作的发展。 四是要周密安排，精心组织好本支部的全体党员学习好区第四次党代会精神，作为统计所第二党支部书记，把局党总支交办的工作任务积极贯彻落实下去。周密部署，精心组织，运用灵活多样的形式，迅速掀起学习宣传贯彻区党代会精神的热潮。

3. 如何做到全面提升员工的工作能力

员工的工作能力”这一问题的思考。
在企业里，领导干部如何指导和培养员工，这是决定员工能否获得能力提升的一个非常重要的一环。员工的发展很重要的一点就是体现在能力的提升上，员工只有能力不断的获得了提升，才能为企业创造出价值，那么才可能会有发展。在知识经济时代的现代社会，这一点显得尤为重要，因为员工都知道在企业里如果能力没有得到提升，即使在其他方面获得再多，也不能保证以后会有一个长远的发展机会。从这个意义上来说，发展就在于能力是否得到了提升。这就与我们领导干部如何培养密切相关，甚至于起着决定性的作用。
目前世界著名企业均在使用的卓越绩效管理模式主要是“强化企业过程管理”的管理模式。按照卓越绩效准则，过程分为“价值创造过程”和“支持过程”两种。价值创造过程就是“直接出结果的过程”；支持过程就是“支持相关的出结果的过程”。员工做一件事情就是“价值创造过程”，领导者的工作，就是发现并解决下属在价值创造过程中存在的问题，并给予及时的指导。对于下属来说，领导干部解决问题的事情都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在具体目标实现过程中不断发现问题、分析判断问题，并最终解决问题。
从中我们可以看出过程的重要性。同时，过程和结果之间本来就是一个因果关系，目标是输入，工作过程是因，结果是输出。在谈工作的时候，就是要谈过程、谈操作，如果把目标当成工作，那么工作就浮于表面，谈结果也不是定位工作，没有因，哪有果？我们在开展工作时不清楚因，工作就会缺乏操作性，最终无法得到结果。所以，在一定意义上来讲，领导者“支持过程”一定要落在员工“价值创造过程”上，也就是说要找出员工在“价值创造过程中”的问题后再解决问题，不然领导者的工作就会和下属混在一块，代替履职，这样下属的问题没有真正解决就还会出现新的或更多的问题，能力也就无从提升。
既然过程如此的重要，要想员工能力获得提升，领导干部就必须关注过程，在过程中来一步一步的锻炼和提升员工的能力。这无疑是提升员工能力的唯一途径。
那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升？领导干部如何操作？在此，结合自身管理经验，对此简单阐述如下，和大家一起交流、探讨。
领导干部在给予员工一项工作任务时，对待过程的不同态度，往往会引发三种不同的结果，对员工能力的提升产生大相径庭的后果。在此，以培训工作为例，简要说明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要举办市场骨干员工培训，这即是一项工作任务。一般而言，在此项工作具体操作上，按照培训管理大的流程必须做到四大步：培训需求调查分析、策划培训方案、培训组织实施、培训效果评估。其中针对每一大步骤又分为很多小的流程：如针对“培训需求分析”：要考虑需求调查的对象、调查的内容及方式、如何分析、提交分析总结报告等；针对“策划培训方案”：要考虑培训的目的目标、培训的时间地点、培训内容及方式、培训课程及讲师等等。然而在每一个小流程里面又可细分出众多更小的工作程序来，如在“策划培训方案”中的培训方式的选择上，针对不同的培训内容可能会有很多种方式方法来操作，如案例教学法、头脑风暴发、角色扮演发等等。在每个具体方式方法里面有要考虑如何来操作，包括操作的时间、场景、所需的设备……
这样，每一项工作里面，围绕工作程序，可以先确定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一个小流程里面又可分为更小的流程，更小的流程里面还可以再次细分下去。这样细分之后，才能保障此项工作顺利的开展并得到良好的结果。
以上，针对“市场骨干员工培训”这样一个培训项目，就领导干部对“过程”的关注程度而言基本有三种态度：
1、不关注过程，只关注结果。只交代给员工“骨干员工培训”这样一个项目，不告诉员工任何信息及必要的资源，只告诉完成时间，让员工自己想，自己去思考如何去做，不管过程，只关注结果，以最终完成的好坏来判断。
2、过程过分关注。交代给员工“骨干员工培训”这样一个项目，并告诉员工按照培训的流程必须做到四大步，再告之员工围绕四大步的每一步怎样去往下做，然后在告之员工后续一步一步怎样去落实。即将过程中所有的应该考虑的事情全部都告诉给员工，然后让员工去操作。
3、过程关注，监控检查。交代给员工“骨干员工培训”这一项目，再告诉员工一些必要的信息，然后让员工先思考如何去开展工作，给定一段时间后让员工讲出自己的工作思路。员工可能根据自身了解的情况及工作经验，可能只考虑到四大步中其中的三步，甚至更少，这时领导干部再根据员工的工作思路及时给予大框架上的指导（即指导说明要完成此项工作必须有四大步骤，最多在告诉四大步里面要考虑到那些因素），待确定思路后，放手让员工积极发挥自己的全部性能去开展工作，其中进行过程关注，监控检查。

4. 怎样提升工作能力提高工作效率

工作效率的提高是很难形成统一标准的，虽然每个人都可能说出自己认为行之有效的方式方法，但不同行业和工作环境，对于工作效率的提升也会有着相应的要求，在没有明确行业范围的情况下，盲目的做出改变不但无法确保工作效率的提高，甚至会在不确定因素的影响下产生反作用。

除此之外，个人工作效率的提高其实更容易做到，只要在工作时间排除各种外部因素的干扰，并且杜绝私事对工作注意力的影响，工作效率便可以得到合理的提高，简而言之就是只要将精力用到工作上，不管面对何种干扰和诱惑都坚决抵制，工作效率的提高便会轻而易举的实现，相信这对很多职场新人来说都是很有教育意义的。

5. 如何提升员工工作能力

在新员工岗前培训班上，一名新员工和另一名新员工在探讨：在一个企业里，员工如何才能不断获得能力的提升？才能持续为公司创造价值？针对这个问题，很多新员工仁者见仁、智者见智，说法不一，但更多的人认为：在企业中，人员能力的提升更多的在于领导干部如何来培养。从中不得不引发出我们对“领导干部如何提升
员工的工作能力”这一问题的思考。
在企业里，领导干部如何指导和培养员工，这是决定员工能否获得能力提升的一个非常重要的一环。员工的发展很重要的一点就是体现在能力的提升上，员工只有能力不断的获得了提升，才能为企业创造出价值，那么才可能会有发展。在知识经济时代的现代社会，这一点显得尤为重要，因为员工都知道在企业里如果能力没有得到提升，即使在其他方面获得再多，也不能保证以后会有一个长远的发展机会。从这个意义上来说，发展就在于能力是否得到了提升。这就与我们领导干部如何培养密切相关，甚至于起着决定性的作用。
目前世界著名企业均在使用的卓越绩效管理模式主要是“强化企业过程管理”的管理模式。按照卓越绩效准则，过程分为“价值创造过程”和“支持过程”两种。价值创造过程就是“直接出结果的过程”；支持过程就是“支持相关的出结果的过程”。员工做一件事情就是“价值创造过程”，领导者的工作，就是发现并解决下属在价值创造过程中存在的问题，并给予及时的指导。对于下属来说，领导干部解决问题的事情都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在具体目标实现过程中不断发现问题、分析判断问题，并最终解决问题。
从中我们可以看出过程的重要性。同时，过程和结果之间本来就是一个因果关系，目标是输入，工作过程是因，结果是输出。在谈工作的时候，就是要谈过程、谈操作，如果把目标当成工作，那么工作就浮于表面，谈结果也不是定位工作，没有因，哪有果？我们在开展工作时不清楚因，工作就会缺乏操作性，最终无法得到结果。所以，在一定意义上来讲，领导者“支持过程”一定要落在员工“价值创造过程”上，也就是说要找出员工在“价值创造过程中”的问题后再解决问题，不然领导者的工作就会和下属混在一块，代替履职，这样下属的问题没有真正解决就还会出现新的或更多的问题，能力也就无从提升。
既然过程如此的重要，要想员工能力获得提升，领导干部就必须关注过程，在过程中来一步一步的锻炼和提升员工的能力。这无疑是提升员工能力的唯一途径。
那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升？领导干部如何操作？在此，结合自身管理经验，对此简单阐述如下，和大家一起交流、探讨。
领导干部在给予员工一项工作任务时，对待过程的不同态度，往往会引发三种不同的结果，对员工能力的提升产生大相径庭的后果。在此，以培训工作为例，简要说明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要举办市场骨干员工培训，这即是一项工作任务。一般而言，在此项工作具体操作上，按照培训管理大的流程必须做到四大步：培训需求调查分析、策划培训方案、培训组织实施、培训效果评估。其中针对每一大步骤又分为很多小的流程：如针对“培训需求分析”：要考虑需求调查的对象、调查的内容及方式、如何分析、提交分析总结报告等；针对“策划培训方案”：要考虑培训的目的目标、培训的时间地点、培训内容及方式、培训课程及讲师等等。然而在每一个小流程里面又可细分出众多更小的工作程序来，如在“策划培训方案”中的培训方式的选择上，针对不同的培训内容可能会有很多种方式方法来操作，如案例教学法、头脑风暴发、角色扮演发等等。在每个具体方式方法里面有要考虑如何来操作，包括操作的时间、场景、所需的设备……
这样，每一项工作里面，围绕工作程序，可以先确定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一个小流程里面又可分为更小的流程，更小的流程里面还可以再次细分下去。这样细分之后，才能保障此项工作顺利的开展并得到良好的结果。
以上，针对“市场骨干员工培训”这样一个培训项目，就领导干部对“过程”的关注程度而言基本有三种态度：
1、不关注过程，只关注结果。只交代给员工“骨干员工培训”这样一个项目，不告诉员工任何信息及必要的资源，只告诉完成时间，让员工自己想，自己去思考如何去做，不管过程，只关注结果，以最终完成的好坏来判断。
2、过程过分关注。交代给员工“骨干员工培训”这样一个项目，并告诉员工按照培训的流程必须做到四大步，再告之员工围绕四大步的每一步怎样去往下做，然后在告之员工后续一步一步怎样去落实。即将过程中所有的应该考虑的事情全部都告诉给员工，然后让员工去操作。
3、过程关注，监控检查。交代给员工“骨干员工培训”这一项目，再告诉员工一些必要的信息，然后让员工先思考如何去开展工作，给定一段时间后让员工讲出自己的工作思路。员工可能根据自身了解的情况及工作经验，可能只考虑到四大步中其中的三步，甚至更少，这时领导干部再根据员工的工作思路及时给予大框架上的指导（即指导说明要完成此项工作必须有四大步骤，最多在告诉四大步里面要考虑到那些因素），待确定思路后，放手让员工积极发挥自己的全部性能去开展工作，其中进行过程关注，监控检查。
以上领导干部对待工作“过程”的三种不同态度，在员工能力提升上可导致三种截然不同的效果。具体分析如下：
1、第一种“不关注过程，只关注结果”：在此种情况下，员工得不到上级领导支持和有效指导，这样开展工作就会导致员工因没有太多资源而感到压力过大、工作累。有思维、有能力、有经验的员工可能会快速的理清思路去开展工作，但大多数员工无法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前进，以至于感到茫然，不知该走向何处。这样有能力的员工就可以上，但大多情况，能力不足的员工只能凭仅有的知识和经验在那里挣扎，到最后只能自生自灭。此种情况时间一长，领导在下属心目中就定格为“指派型”的领导，会滋生下属的抵触情绪，破坏团队氛围，阻碍人才复制的通道，员工感觉到无前途可言，最终造成人员流失，浪费人力成本。为此何谈提升员工能力。
2、第二种“过程过分关注”：在此种情况下，领导干部已经把所有该考虑的、该做的事情都交代给员工了，不需员工自由发挥，只要按照领导的意图开展工作即可。导致员工没有自我思想、没有创新思维、只能按部就班的去开展工作，在没有工作思路时就会出现等、靠上级领导的现象，或者在一个部门里出现浓厚的“张氏思维”、“ 李氏思维”，而无法有效吸取新鲜的血液和思想的现象。长期以往员工就会丧失积极性、主动性，滋生惰性，领导也不再是领导，而成为员工的“保姆”这就是“保姆型”领导。其实这种情况比第一种情况更可怕，可怕之处在于，本身是一个还不错的员工，在这种环境的，能力退化，当遇到有挑战性的工作时，只会表现出茫然不知所措，最后事情办不好，绩效上不去，到最后领导干部再“宣判”某员工不适合某个岗位，某员工学习能力、学习速度不行……为此何谈提升员工能力。
3、第三种“过程关注，监控检查”：在此种情况下，领导干部在大框架上和员工一起沟通、交流，给予正确的指导，帮助员工确定大的方向，然后放手让员工去开展工作，其中在过程中给予监控检查，发现问题及时指导，这样可最大程度的发挥员工的积极性、主动性、能动性去开展工作，同时员工亦有成就感，有做成事的动力和愿望。像这样的领导就属于“教练型”的领导，正是企业管理中所倡导的。大处着眼小处着手，站在全局的高度、广度牵引员工的思维、习惯、行为、技能，最终促使员工能力在过程中不断的提升。
各级领导干部最大的责任就是维护员工的发展权。通过以上分析我们可以明确要维护员工的发展权，过程管理至关重要。创造环境，在过程中培养员工是领导者日常工作的重点，也是一种责任。放弃和偏离这一责任，如整天忙于具体的事务或者整天帮助员工解决一个个具体的问题，从长远来说必然会给公司带来损害，导致组织和员工解决问题的能力难于提高，领导者自身责任范围内的工作也难以取得成就。所以成功的领导者，应该给部门的员工提供一个舞台，并善于在工作过程中不断的锤炼员工，为员工撑起一片天地。在这个空间内，促使员工不仅把已经具有的能力发挥出来，而且可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，这样个人能力才会不断提升，同时也使得整个部门能够不断地得到提升，从而公司也才能不断前进。

6. 培训工作怎样提高员工的工作能力

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1、帮助员工学习他们本职以外的工作
以扩大他们的经验，在各种紧急状况时有处理能力，避免令人厌烦的重复性工作并提高效率。
2、向员工提供许多小册子，请义，而不要指望他们把一切东西都用笔记下来。 除非他们会速记，否则就跟不上。假如你请你的员工记下这些最重要的问题，这会对他们有帮助。你可能记得以前对员工举行过考试并试图想起关于他们的信息，如果你过去得到过这种信息是通过眼睛而不是通过耳朵的，那么，现在你就很可能再得到原始记录。你回忆到的应该是视觉形象而不是声音。
3、要把培训看成是加速的经验
它能使你的员工们从别人的成功和错误中学习经验教训，避免以困难方式学习时所付出的代价与辛苦。初学者要经过下列四个阶段：
1）不自觉的不熟练——不能够做某事，甚至不知道自己的无知。
2）自觉的不熟练——开始知道了。
3）自觉的熟练——学会做某事，但必须特别专心致志于工作进程的每一阶段。 4）不自觉的熟练——能够不费力地完成工作。
4、当你的事业向前发展时，新产品、新体制、新政策和新市场都有进行培训的需要。
培训工作是无穷无尽的，没有培训就不能向前发展，而且随着公司发展速度的加快，对培训工作的需求也会增加。
从上到下检查每个人的工作成绩 ，通过培训加强实力，克服弱点和发挥潜力。让员工认识到，培训是一种令人兴奋的机遇，不是使人不愉快的或是一种改正性的惩罚措施。
5、新来的员工会感到孤象征、紧张和不安，因为开始时他们不可能做出很大贡献。做出适当的培训计划，向他们介绍公司，你的部门和他们具体的工作情况。在新员工即将到来的第一天。在他们出发前来时做好准备迎接工作。要亲自欢迎他们，并且要介绍旧有的同事及相关人员。
6、记住要培训在公司范围内市调转工作的人员。
不需要对他们再作公司介绍，但必须介绍他们要去的部门和具体工作。从另一家公司业到你公司做类似原来的工作的人也需要按照你的工作方式进行培训，不学习可能会遇到困难。许多公司都有一项政策，宁愿培养自己的人员，不从竞争对手那去招聘。注意听新来员工说：“我们”一词，指的是你们公司，而不是他们不久前才离开的先前那家公司。这是一个重要的里程碑，这意味着他们已经把自己看成是你手下的员工了。
7、指派一名你的有经验验员工做联络工作指导员。
新来员工可以向他求得帮助。最理想的人选是与新来者年龄和兴趣味相似，同他们合得来，使员工觉得他不是他的培训教师，他更像是他们的好朋友。如果你让有经验的人去教新员工，要让这些人先接受培训，使他们不要散布坏习惯菲雅特人才培训公司许多年来一直培训有经验的美容师，再去叫他们培训别人，然后，他们被提升到店长的职位上，这一制度培训，对美容界享有高质量声誉做出了重要贡献。 8、技能与知识能够教会，但人的态度只能靠榜样的力量才能让人学会。
人的态度是有感染力的。你的员工们只有在你树立榜样的情况下才会是热心的、忠诚的、有用的、守时的和认真负责任的。
9、让员工无拘无束的接受培训
因为，如果他们精神紧张，他们就不能很好学习。如果他们不懂，鼓励他们大胆提问题，不要让他们感觉到提问题就心有愧或显得愚笨。
10、评价培训工作的有效性
它是否达到了你的目的；如果没有达到，原因是什么。强调从你的培训花费中所取得的价值与其他费用相比较，在你进行培训之前，不论是内部的还是外部的，都要认真地向人们作简要通报。要大家一致同意所订的目标并制定培训期间的行动计划。培训后要听取他们的汇报，并对照他们的计划检查他们的学习进展情况。 11、有计划地培养你的下属每一员工使之积极向上。
如果不这样做，那些最具有发展前途的员工就会离职而去。如果你有足够时间去挑选你认为适合的具有更高培训练水平的人，比如说你要的是有三年训练水平的人，而现在有一个适合的但经验并不足三年的人选，您是准备放弃他另找，还是自己培养呢？
12、鼓励有雄心壮志的人
有人采取主动，为了提高专业水平去学习，去读书。如果你认为一项课程是重要的，至少应该给予资助。
如果你们公司没有一个培训开发中心，应该成立一个，不久它将变成那些关心事业的人宝贵财富。（当然小公司可以不考虑，但要有准备思想，要有准备动作。）
13、实行工作轮换以加速那些有才能的人的经验传播
被指定去担任最高职务的人需要有企业中尽可能多的部门的经验。日本的公司培养全面的经理人员，而不是专家。应该学习他们的榜样。在日本提升担任最重要经理岗位人员的提升年龄为33岁，而在西方则为27岁。人们必须在各种岗位上长时间任职以证明他们的能力，并看到他们的决策的效果。这样至少要花费12至18个月的时间。在单层的组织机构中，（例如：美容院）大多数工作变更都是水平式的，要考虑增加人们的知识和广度与责任的方法。
14、邀请顾客来评论你们的服务水平，并请他们提出可能改善服务的方法。 培训与顾客接触的全部员工，不论是面对面或通过电话或函件与顾客联系，都要他们很好的与顾客进行业务及服务交往。即使有的知识对他们并不重要，但是也能使他们感到自己在关心企业的发展。

7. 如何加强培训新员工的工作能力

培训加强新员工的工作能力。
有以下几种能力培训可以不断提高新员工的工作专能力：
1、端正工作属的态度；
2、强化赚钱的强力愿望；
3、提高爱家的责任感；
4、明确工作是人生的重要部分；
5、工作是提高生活质量的前提。