⑴ 如何做一名合格的暑期辅导班校长
1.学校校长的工作职责
校长工作责任制内容是由学校工作内容决定的，不能让有工作而无责任的现象存在。国外许多国家对校长工作的责任都有明确的规定。
国内外对学校校长的职责规定不一，但都共同认为：校长如同船长，船要在海上运行，需保持航线，以顺利到达目标的彼岸。我国校长的工作职责分为两种类型，一是管理职责类型，二是具体职责类型。
2.学校校长的管理职责
校长“在学校处于中心地位”，对广大师生员工，对学校的生存、改善和发展，负有决定性的管理责任。
（1）发现问题，确定目标
发现问题不容易，发现关键性问题更不容易，把问题变为目标更是难上加难，这就决定了校长责任的重大与艰巨。也正因为这样，人们把发现问题、确定目标作为校长的最基本职责。
（2）制订方案，全面计划
校长不仅要决定干什么，而且要决定谁干，何时干，怎样干等一系列问题。这就是制订实施目标的方案和计划，以使学校全体成员的思想具体化，使学校工作有一条明确的主线，并按规定的时序及层次正常进行。这一切皆取决于校长对学校现有的人、财、物、信息、空间等资源条件以及学校过去的历史作为、目前的境况和未来前景的了解与把握。如果作为一校之长，不能全面计划学校工作或不能预见自己工作计划的后果，那么学校就不可能发展。所以，制订方案，全面计划也是校长的基本职责。
（3）健全组织，优化组合
健全组织的有形任务是：实现预期目标所需实施的工作，确定或重新组合实施工作的人员，确定或重新组合必要的物质设备，确定或调整职责、权限，形成优化结构。健全组织的无形任务是：确保共同目标，调动全员的工作主动性和积极性，形成良好的信息沟通网络，形成和谐的人际关系，达到有效配合与通力协作。所以，健全组织，优化组合，成为校长的又一基本职责。
（4）指挥指导，组织实施
指挥在于下级对校长负责，指导在于校长激励下属。指导的一般内容有：解释目标，阐明形势，沟通情报，排难解忧等。组织实施，一要计划，二要宣传动员，三要责任落实，四要物质保障，五要检查督促，六要分权，七要进行信息反馈。
（5）评价结果，寻求递进
只有校长重视学校工作经常性的评价，才能找到偏差，提出解决办法，以随时控制学校组织行为向预定方向发展，从而确保学校工作的质量和效率。
3.学校校长的具体职责
（1）贯彻执行党的教育方针，执行上级党委、教育行政部门的决定，主持全校行政工作，确定全校性工作措施，主持校务会议。
（2）根据党的教育方针和学校教育目标的要求，从学校的实际出发，制订学校的远景、中景和近景规划（计划），并组织实施、检查和总结规划（计划）完成的情况。
（3）领导和管理学校的教学工作，合理地组织安排教学人员，保证教学计划和教学大纲要求的实现。经常深入教学工作，提出教改和教研的意见，推进学校教育教学改革的实践活动。
（4）领导和组织学校的思想政治教育工作，搞好精神文明建设，认真贯彻执行《中学生日常行为规范》、《小学生日常行为规范》，调查研究青少年学生的思想状况及其特点，进行生动活泼的有效的共产主义教育、爱国主义教育、集体主义教育、社会主义民主和遵纪守法教育、劳动教育、道德教育和良好心理品质的培养。配备素质较高的教师当班主任。充分发挥政治课教师、班主任、共青团和少先队、学生会、民主党派的作用，密切学校与家长、社会的联系，加强对学生的校内外的思想教育工作。
（5）领导体育卫生工作，贯彻执行《学校体育卫生工作暂行规定》。领导好体育课、课外体育活动和学校运动队的训练工作。
（6）积极创造条件，组织学生参加生产劳动、公益劳动和服务性劳动，创造开展劳动和劳动技术教育的新经验。
（7）提高教师队伍的政治素质、文化素质、道德素质和身体素质，形成一支以骨干教师为中心的教师队伍。
（8）贯彻勤俭办学、勤工俭学的方针，组织和指导有关人员办好校办企业，增加学校收入，改善办学条件，搞好师生的集体福利，管好校舍、设备和经费。
（9）负责健全学校的行政指挥系统，建立健全各项规章制度，保证学校正常的工作秩序。
（10）培养良好的校风，美化、绿化、净化学校环境，为师生员工创造一个美好的学习和工作条件。
（11）保障教代会和工会行使其职权，在决定同广大教职工切身利益有关的重大问题时，应征求学校工会负责人的意见。
⑵ 你对校长培训的工作有何设想
对中小学校长培训工作的几点建议：
笔者是一位担任多年学校领导的教育工作者，通过自己担任领导岗位以来参加校长培训和同事参加培训的一些经历和多名从事教育领导岗位的同仁进行交流，谈谈一些关于校长培训的看法和见解，对中小学校长培训提出一些不成熟的建议：
一、校长培训应该采取多种形式，并能够利用寒暑假进行。笔者是一位从教育一线一步步走上领导岗位的校长，从事多年学校教育管理，他的感受是所处的职位越高越感觉到管理知识、方法的重要。本应该多参加关于学校管理方面的培训，多学关于学校管理方面的知识，多接触先进的管理方法，这样既有利于校长本身的发展又有利于学校的发展。但是现在的培训多在工作原因身担重任，多次外出培训的机会都没参加，可以说比较遗憾。所以建议教育行政部门在进行校长培训时最好能考虑到这种情况采取网络学习培训、邀请专家到县市进行短期培训等方式或者在寒暑假进行培训，从而既不耽误工作又能得到培训和提高。
二、
对于山区薄弱学校或规模较小学校能够在培训经费上予以支持。
笔者曾经担任过山区规模较小学校的领导，学校本身师资力量就弱，管理模式陈旧，但由于学校规模教小、学生人数教少，而现行教育经费保障是以学生数目拨付，而参加一次地市级校长培训所花的费用往往占一个学校一个学期经费的很大部分，所以为了保障学校正常运转即使再迫切需要培训和提高也不得不放弃。所以建议教育行政部门在山区薄弱或规模教小的学校校长培训上能给予一定的经费支持。
⑶ 培训学校校长需要做什么
一些外语培训学校存在的类似问题，笔者结合具体情况，就自己身有体会的几点阐述如下：
朋友式合伙，仇人式散伙。学校创办之初，你利用你的关系，我利用我的资金，凭着感情和义气处理相互关系，制度和股权没有确定或有些模糊，学校做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、论荣辱”。 工作重心偏离了教学 。等有所察觉了，已经落到市场的后面了。
盲目崇拜社会关系。办学校有一定的社会关系固然重要，尤其认识教委人员、校长、任课班主任，让你在招生方面如鱼得水。但是别忘了“打铁还得自身硬”只有提高自己师资水平自己的教学效率，才能立足于市场，否则即使招了很多学生，也不一定能留得住。
不自知。没有看清自己的优点与劣势，没有清晰的战略规划，不知道坚持什么，改进什么，如何创新如何固守。遇到招生困难不知道是自己教材选用不科学，还是师资配备不精良，抑或是宣传思路有问题，一有风吹草动，马上缩成一团，胡子眉毛一把抓。
习惯性信用缺失。说话不算数合同不算数，今天心血来潮规定这样那样，明天一看不行，改。说中旬发工资，非得拖到下旬。自己制定的一大堆政策制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却视而不见，让手下的老师们无所适从，怨声载道。
工资制度随便改。按带班个数，按带班人数，还是按带班级别抑或是按带班大小。让人感觉无论如何工资也不会有所突破。本来这样算自己这月工资能涨，谁曾想制度又改了。
过渡追求系统平衡。学校一般是由市场部、教学部、服务部、品控部等几大部门构成，它们彼此之间需要一个动态的平衡。但一层管理者过分看重平衡，在奖励政策、人员提升、部门权限、业绩考核一味强调“一碗水端平”最后优者不奖，所有部门都吃大锅饭。就像追求男女平等一样，真正搞平等之后，男女就不平等了。
完美主义群众化。完美主义不是坏事，但不能将其扩大化。如果有了太多的挑剔，太多的责备会给整个学校带来无尽的烦恼。
没有预见性，不储备师资。暑假过后教师流动比较大，如果没有储备好足够的师资，暑假开设的班级没人去带，所以有一个老师带五六个班的情况，超重荷的教学压力，很难保证教学的质量。有的老师不够，就合班，由于教学进度的不统一，再加上老师们教学方法的不同，造成了大量学生对教学的不适应，以至于最后流失。
会议综合症。有事开会无事开会，大事开会小事也开会，仿佛只有通过会议校长和老师们才能沟通，学校的控制才能实现，校长的意志才能贯彻。然而过多无效的会议，引起老师们的反感。更有甚者一开会就批斗，气氛相当压抑。问题没有解决多少，心里倒失落很多。
加班培训。打着培训的名号，进行大脑的洗礼，什么细节决定成败啊，什么没有任何借口啊，等等有的加班到凌晨，不知道这样到底能不能培养起自己的学校文化。但我知道，第二天都哈气连天，无精打采。充分利用好上班时间就足以了。上班时间进行高效率的培训，可以画龙点睛，而下班之后的培训无疑就是画蛇添足。
外行管死内行。有些学校校长对教学不太精通，但各种重要决策还是自拿主意。决策一定，嘴巴一动，又有多少老师通过别的方式弥补决策带来的负面影响。英语是一个不可分割的整体，像《新概念》和一些口语教材完全可以一个老师来教，这样一个老师可以在两种教材中穿插进行，安排两个老师不但不会体现教学效果，甚至有时由于两个授课老师教学思路的不同，让孩子们“走火入魔”。
管而不理。管是控制，理是训练；管是压力，理是疏导；管是条条框框中规中矩，理是苦口婆心指引成长。管需要领导才能，理需要专业知识，行业洞察力。
画饼充饥。学校领导今天说我们合并什么什么学校，明天又说我们要要全国加盟。可惜随着学校的发展，兜里的任人民币依然没有增多，老师们已知道，画的饼再大，再好，即使最后变成了真的馅饼，也没有自己的份。投入激昂的精神并不能换来物质的富足。
教师激励加分化。补课加分、提个好的建议加分、和家长沟通加分、招到学生加分……。鼓励老师们积极工作无可厚非，但最后容易让老师们养成一种习惯。做什么事情都要分，甚至有时明明是自己份内的事。
创业情结挥之不去。有一个学生五六百人的外语学校，一个在读学生，请假请到校长那里。校长还要去告诉任课老师。这样的小事都要亲自参与，难怪一天到晚疲惫不堪。老是用创业者的心态来运营学校，学校发展十分缓慢，老
高考
师们还会觉得校长对自己是那么的不信任。
强于演说弱于倾听。由于自己掌握了更多的话语权，管理者们很习惯的发表自己的主张，不太注意倾听一线老师的建议。所以有时演说者神采飞扬，听者却嗤之以鼻。
一味模仿竞争对手。永远没有创新，永远跟随。对手研发出资料，马上费尽脑汁通过手段搞到手，不管资料如何，照本宣科。对手引入某种教材，自己也紧跟着马上复制，不管师资是否到位。一味的模仿竞争对手，很容易让对方搅乱阵脚，最后连根据地也失掉自己了。
优柔寡断。对待下属有争议的事情左右摇摆，不知道该听谁的，结果被员工认为“和蔼可欺”威信荡然无存。 假面认同。决策之前，领导心里已经有了答案，但还是让大家畅所欲言，结果凡是与自己相左的意见全部否定。久而久之，老师们都明白只不过走过场。决策的实施就必然存在着很多的隐患。
⑷ 如何做好培训机构校长
其实要做好一个校长，个人认为：第一是人际关系还是很必要的~~与专老师之间，与学生属之间！，第二是对自己有信心，，相信自己一定可以做好一个校长！！多做一些对学校有贡献的事，，实事求是~求真务实。。第三是一定要落实好上面对下面的政策，，不过有必要的话可以根据自己学校的情况落实好~~~。。。第四是希望还是不要贪污（这话不是说你），现在的很多学校的校长都是很虚伪的（个人认为）只有很少一部份是真心真意的为学校为学生办实事！！，，，希望这能对你有帮助~~~，，，
⑸ 如何做好教育机构分校长
以下是我的工作体会，希望对你的问题有所帮助：
1、处理好上下级之间的关系：.要有强烈的服从和配合意识： 因为是"分校长”，所以也就必然要执行来自上级的计划和目标，把分校的教育、教学以至于运营（行）管理和后勤成本的管控达到来自上级的要求，尤其是定量指标；
2、在不折不扣的执行上级部门的决定的同时，对不适合或者不完全适合自己分校的上级决议和计划，要真诚地提出自己的意见或建议，不能隐瞒自己的观点。不能做“事后诸葛亮”，等到工作受损失了，再抱怨或发牢骚——“我早就知道那样不行"等等；
3、要有高屋建瓴的全局谋划智慧：尽管是分校，但毕竟自己是“校长”，是一个学校的“一家之主”，是一个单位的“主脑 ”、主心骨，就应该占领这个单位智慧的“制高点”；要有一定甚至是较高的教育教学理论水平；就像下棋，即使别人支招，自己也得有识别招数和鉴别招数的能力
4、要有制定治校方略的能力；包括治校理念的确定、组织架构的设置、用人方法的选择、中短期计划的制定、督导落实的掌控等，大到学校发展前景、小到校园文化建设等，心里有了这样一个“数”之后，才能够组织、督导、带领团体去实现目标；
5、要有较强的社交能力；平衡处理好学校周边的各种关系：确保学校外部环境的稳定和和谐，包括居民关系、派出所等当地相关领导的关系；和当地领导的关系可以通过平日“多交往”，来达到节日“少花钱”的目的；总是事事都拿钱去摆平，会增加成本。“养肥了”，以后会很麻烦的。
6、培养自己平衡各部门关系的能力；
7、常见管理方法就是持之以恒，坚持不懈，也就是“两个经常性”：经常性教育和经常性管理；管理上没有一蹴而就的灵丹妙药；
8、对重大任务的落实，要谨记毛泽东的名言：“抓而不紧，等于不抓”
9、处理好20/%和80/%之间的关系，也就是“抓两头，带中 间” 真诚为你回答，希望对你有所帮助，满意请采纳，谢谢。