二级培训工作

Ⅰ 各种各样的培训班，每种培训每个等级的都有吧比如计算机培训，有培训一级的，有培训二级的，培训各个内

考试等级划分全国计算机等级考试目前共设置四个等级：一级定位为满足人们在一般性工作中对计算机的应用，重点是操作能力的考核。考核内容主要包括微型计算机基础知识、Windows操作和使用办公自动化软件及因特网（Internet）的基本技

Ⅱ 什么是二级党校,一级党校

中央党校一级党校，省委党校二级，市委党校三级，县委党校四级。

党校是中国共产党对党员和党员干部进行培训、教育的学校。其任务是，通过有计划地培训，提高学员用马克思主义立场、观点、方法观察和处理问题的能力；结合新的形势，提高学员的政治思想观念和科学文化水平，增强党性，进一步发挥先锋模范作用。

党校还承担着党的建设理论的研究，以及对党组织和党员状况的调查研究等任务。基层党校还承担对入党积极分子的培训工作，党校基本是每位党员必须经历的一个培训场所。

(2)二级培训工作扩展阅读：

中共中央党校为轮训培训党的高中级领导干部和马克思主义理论干部的最高学府，其主要学习、研究、宣传马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的重要阵地和党性锻炼的熔炉。

党的十四大以来，一直到十六大召开以后，中央党校紧紧围绕落实用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装全党这一战略任务，以深化改革为动力，全面推进党校建设，教学、科研、行政、后勤等各项工作都取得了新的进展。

校长由中共中央政治局常委、中央党校校长刘云山担任，常务副校长李景田，副校长陈宝生、孙庆聚、李书磊、张伯里。学校领导机构是校务委员会，下设马克思主义理论部、哲学、经济学、科学社会主义、政法、中共党史、党的建设、文史等八个教研部和国际战略研究所。

并设有教务、科研、组织人事、行政后勤等职能部门。中央党校还设有进修部、培训部、研究生院三个学员管理部门：进修部负责省部级、地厅级干部、县委书记的轮训；培训部负责中青年后备干部以及新疆、西藏等少数民族干部的培训；研究生院负责培养马克思主义理论学科的。

Ⅲ 什么叫二级培训

作为企业来说，二级培训通常指岗位的技能、知识培训或是针对这个岗位所需要的技能、知识的提升的培训，我觉得你们学校的二级培训应该是回来后再出去培训。当然，学校的培训跟企业可能不一样。

Ⅳ 一级，二级和三级培训体系各是什么意思呢

一级：公司级或者厂级培训
二级：部门培训
三级：班组培训

Ⅳ 请问谁有二级人力资源关于培训方面的论文

这个论文超过万字 你给我个邮箱我发给你，附带还有二级的读书笔记。

如何有效的建立企业培训体系
大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。
随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。
但培训效果到底如何呢？
对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。
培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”
培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；
培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；
培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；
培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；
培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么？
培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；
培训需要进行系统思考
培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。
树立培训责任
企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。
当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。
个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；
管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。
所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；
明确培训原则
我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。
构建与实施企业培训体系
培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。
企业培训体系建立要明确回答三个问题
2决定哪些层次员工的培训重点
2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键
2决定哪些培训方案是最需要的
首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。
其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。
第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。
教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。
第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。
其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。
第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。
教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。
第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。
培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。
树立培训责任
企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。
当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。
个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；
管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。
所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；
明确培训原则
我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。
构建与实施企业培训体系
培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。
企业培训体系建立要明确回答三个问题
2决定哪些层次员工的培训重点
2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键
2决定哪些培训方案是最需要的
首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。
其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。
第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。
教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

Ⅵ 人力资源师二级哪个培训机构好

人力资源管理师指获得国家职业资格证书，从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、人力资源法务等工作的管理人员。人力资源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格中级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格高级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格技师）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格高级技师）。

Ⅶ 国家二级安全培训是什么

安全培训机构从事安全培训活动，必须取得相应的资质证书。资质证书分三个等级。

一级资质证书，由国家安全监管总局审批、颁发；二级、三级资质证书，由省、自治区、直辖市人民政府安全生产监督管理部门（以下简称省级安全生产监督管理部门）审批、颁发。设立煤矿安全监察机构的省、自治区、直辖市，由省级煤矿安全监察机构负责所辖区域内从事煤矿安全培训活动的培训机构二级、三级资质证书的审批、颁发。
取得一级资质证书的安全培训机构，可以承担省级以上安全生产监督管理部门、煤矿安全监察机构的安全生产监管人员、煤矿安全监察人员，中央企业的总公司、总厂或者集团公司的主要负责人和安全生产管理人员，以及安全培训机构教师的培训工作。

取得二级资质证书的安全培训机构，可以承担设区的市、县级人民政府安全生产监督管理部门（以下简称市级、县级安全生产监督管理部门）的安全生产监管人员，省属生产经营单位和中央企业的分公司、子公司及其所属单位主要负责人和安全生产管理人员，危险物品的生产、经营、储存单位和矿山企业的主要负责人，危险化学品登记机构的登记人员，承担安全评价、咨询、检测、检验工作的人员，以及注册安全工程师和三级安全培训机构教师的培训工作。

取得三级资质证书的安全培训机构，可以承担除中央企业、省属生产经营单位的主要负责人、安全生产管理人员以及危险物品的生产、经营、储存单位和矿山企业的主要负责人以外的生产经营单位从业人员的培训工作。

Ⅷ 西安二级人力资源二级考试培训

西安人力资源师级人力资源管理师培训国家资格考试培训12日开班。
西安二级人力资源管理师报名与培训就来专注于西安人力资源管理师培训班开办的11年领军国家机构。中科教育）就是陕西省西安企业人力资源管理师（二级，三级或助理人力资源管理师）国家资格认证的报名单位和专业培训单位。中科教育是中国科学院西安分院下属的国家教育单位，值得信赖。
我院教育中心11年来专注于人力资源的培训，为陕西各正规企业不断输送人力资源岗位工作人才，更开创了西北人力资源考试最大报名群体和西北人力资源国家资格考试过关率位列全国榜首的先例。
我院二级人力资源管理师精讲培训的讲师和教研组团队10年来在全国都很出名。连续7年陕西省过关率第一，全国第二。是陕西人力资源资格考试培训的权威领军机构，也是西安各高校毕业生人力资源三级考试的指定报名培训单位。 中级人力资源管理师又称人力资源管理师二级，师级人力资源管理师，考试是国家统一进行的国家职业资格认证考试，证书是国家人力资源和社会保障部颁发的全国通用的证书。一般情况下，三级人力资源资格对应的工作是各企业的人力资源专员，从事人力资源的具体工作，而二级人力师，则可以在一般企业担任人力资源部门主管，除从事人力资源的规划和具体模块工作外，还要负责上下级和各平层之间的沟通，目的在于使企业的“人”发挥最大的效用。因此二级人力资源是三级的一个进阶资格，升职加薪则这个证是必要考的。
中科负责给陕西各大中型正规企业输送和推荐人力资源人才，在中科培训人力资源可获就业支持！ 中国科学院西安分中心，中科教育--国家直属单位，陕西职业技能鉴定中心人力资源职业资格考试培训指定单位
咨询地址:西安市咸宁中路125号中国科学院内行政楼407室咨询8216后四位0994

Ⅸ 考企业培训师二级难吗

不难
企业培训师是具有专业的培训或授课经验，良好的沟通、表达能力，在课程中能充实新的理论与案例，有调动气氛的能力，从这个意义上说企业培训师对个人综合素质和资历要求都很高。企业培训师资格证是国家人力资源和社会保障部统一颁发，鉴定合格者按照有关的规定发放相应等级的企业培训师资格证。
企业培训师有企业培训师一级、企业培训师二级、企业培训师三级三个级别，其中企业培训师二级、企业培训师三级为国考项目，考试时间在每年的5月，11月，目前企业培训师二级、企业培训师三级正在火热报名中：
企业培训师二级（具备以下条件之一者）
1、具有硕士学位，从事职业培训工作满3年；
2、具有大学本科学历（或同等学力），从事职业培训工作满5年；
3、取得本职业助理企业培训师职业资格证书满4年；
助理企业培训师（具备以下条件之一者）
1、具有大学本科学历（或同等学力），一年实习期满，经；
2、具有大专学历（或同等学力），从事职业培训工作满3年，