培训对标方案

❶ 企业如何做对标怎么实施和运行

转载以下资料供参考

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

对标管理步骤

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

❷ 如何进行对标学习

对标学习的方法其实就是实现对标管理的过程：

1、制定对标计划。确保对标计划与公司的战略一致。

2、建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素；其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

3、收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析；其次，找到适合自己的模仿对象。

4、分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。

5、持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性；另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

(2)培训对标方案扩展阅读

对标学习的注意事项

1、对标学习为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，提供了追求不断改进的思路。还可以让企业形成一种持续学习的文化，认识到赶学超的重要性，持续追求获得持续的竞争力。

2、对标学习是追求卓越的过程，也是持续不断的学习过程。同时也可以帮助企业进行策略性定位，塑造企业的核心能力。

3、对标学习将焦点放在过程上而不是结果上，可以帮助企业达成突破性的绩效改善，促进企业不断的进行自我修正和自我突破。

4、对标学习要求企业通过对标增强危机意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。增强危机意识是企业应该有的永远不满足现状的态度。

5、对标学习瞄准一个比自身绩效更高的组织进行对比，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，组织创新和流程再造以追求卓越。

❸ 如何抓住对标学习契机,学习先进的办学理念和管理模式、实现 学校又好又快的发展

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对标就是与先进的企业进行量化比较和分析，找到差距和不足的过程。这个过程看似简单，在实际操作还是让不少企业伤透了脑筋，因为很多时候他们都找不好合适的对标对象，从而让接下来的达标工作困难重重或大打折扣。为解决这些问题，陈泓冰老师就有关具体对标的模式选择问题，提出了几项非常有深度的建议，在接下来的栏目中会分系列为大家呈现。

在进行企业对标工作的过程中，很多企业都有这样或者那样的问题，尤其是一些国有大型企业，由于所有制体系以及资源条件等硬性障碍，对标工作很容易陷入困境。一家国企高管就曾经向我们的专家诉苦，称国外的优秀同行在管理体系以及生产线数据上同我国企业有着太大的差距，以至于根本就没有可比性，数据搜集难度非常大，而即使搜集到了，很多数据也无法拿过来使用，但是上面政策催得又急，急的他日思夜想，不停地掉头发。

这样的问题在不少国企中比比皆是，其根本原因还是对标杆管理理论的认识不深，理解不足导致的，其实对标只是泓冰标杆管理理论中非常基础性的一个环节，其实行是非常灵活的，它可以是一个人，一件事，甚至可以是一个小小的工艺环节，可以说只要是好的，都可以拿过来对标使用。因此陈老师针对这些企业的困难，提出了以下建议：

当部分企业的对标工作陷于困难时，不要坚持一切来源于外的“死对标”，而要选择“活对标”，即可以选择一些自己的关键产品、管理模式、服务方式、业务流程等环节作为内部标杆对象，这样做就大大降低了对标的难度和成本，在不打乱原有机制、组织结构、人员条件的情况下，完善自身工作中缺失的标准，删除原有的不增值环节。

据陈老师的实际培训取得的效果，在实行内部对标之后，由于成本降低、周期时间缩短、次品率降低、投诉率减少等因素影响，大部分企业都取得了不低于10%的利润增长，效果几乎是立竿见影，但是陈老师也同时指出：这种方式是对标管理中最简单易行的，但是取得的收效也是最少的，这一点也请企业管理者们注意。