高层人才培训方案案例

⑵ 案例：如何设计一次有效的企业高管培训

案例背景：第一天：集团副总分享人力资源部与其个人总结的领导力要素与模型；请跨国餐饮公司主管分享领导力经验；第二天：集团副总继续分享领导力在企业中的应用；请跨国日化公司主管分享领导力经验；第三天：上午进行学员关于领导力经验案例分享；下午董事长参会并做讲话：上市公司，国内零售业领先企业，近期准备为高管团队进行领导力培训。培训原计划为三天，大致安排如下：案例沟通：首先与客户人力资源总监电话交流，了解培训背景与董事长意图，并预约主管领导面谈；与集团主管人力资源副总、集团人力资源总监、集团培训总监面谈交流，交流内容与过程如下：①了解企业战略；②了解高管背景；③倾听高管显性与隐性需求；④设计与企业战略、高管思维与需求对接的培训结构；⑤选择与结构相对应培训形式、内容；⑥探索高管对于结构、形式与内容的理解与认同程度；⑦确认培训实施重要细节；⑧获得高管最后确认、认同及支持。整体优化建议：第一天上午董事长开场布题并做学习动员：如何通过领导力塑造提升企业整体绩效？催化师介绍三天的学习安排整体介绍；专家输入：跨国企业高管分享、专业领导力培训公司输入、企业内部高管输入；第一轮催化与分享：企业领导力要素抽取；头脑风暴：领导力如何应用并解决企业实际问题；第二轮催化：领导力优化案例抽取分小组呈现准备呈现与点评30-60-90计划；减少内部高管分享时间，增加半天高水准的领导力外部培训输入；整体培训调整为行动学习模式：最终方案修订：因为客户原来的培训日程已经发出，老师已经邀请，所以白天日程无法更改。只能做局部优化。客户表示，以后高管培训设计时要先听取专业顾问对日程与老师的建议，然后再安排日程与选择适合的老师；由培训总监在培训开始前介绍三天完整日程，突出培训与研讨的关系，强调董事长将听取各组学习汇报，引起学生重视；突出三个里程碑介绍：第一个里程碑：完成领导力关键词抽取；第二个里程碑：完成领导力解决的六个案例抽取；第三个里程碑：各小组完成汇报呈现内容，向董事长汇报，听取点评；第一天晚上增加世界咖啡环节：研讨集团领导力关键词与模型；第二天晚上增加世界咖啡环节：研讨通过领略力要素与模型可以解决的实际问题；第三天下午由各小组先汇报，董事长总结；最终日程局部完善：最终培训会务局部完善：最终讲师加强方案：选择有经验的催化师组织两个晚上的讨论；案例效果评估完成了领导力关键词提取头脑风暴：①重视企业团队参与分享信任的文化；②明确企业战略与目标；③重视执行力建设；④重视制度、流程与信息系统建设；⑤重视有组织的学习与创新；⑥重视领导者群体的修养与素质建设；完成了领导力案例与关键词的对比分析，符合度近100%；完成领导力塑造最大挑战头脑风暴：因为时间原因，没有完成世界咖啡研讨环节，将1-5个问题的解决方案做为作业由学员课后提交；第1组：如何建立参与、分享的高素质领导团队？第2组：如何有效发挥高层领导在领导力建设的表率作用？第3组：如何确保决策的执行、跟踪与落实到位？第4组：如何提高组织学习与创新能力？第5组：如何建全公司管理体系、流程与信息系统？因为客户培训日程临时受外部影响有所调整，所以最终实现了：案例总结：企业高管培训成功要素有哪些？①培训前进行专业的内容流程设计与准备；②明确企业最高领导在培训中三个作用：发布命题、听取汇报与决策；③培训过程要精简知识输入，重视分享、研讨、互动等环节，强化质疑、反思与行动计划；④引入专业催化师组织研讨；⑤企业高层学习，组织实施不易，回报价值巨大；

⑶ 人才培训的方案

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的X型人才更受人们的青睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代，组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案。在进修人力资源在职研究生的时候，我们曾经用了很多时间来探讨和研究人才培训这一重要知识点。关于培训一般有以下的这些解释：
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，增加工作绩效。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点.
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，人力资源管理要求人才第一位，那么培训人才也就变得极为重要。培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。职务和职能二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处素质是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义.
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案

⑷ 谁有某企业人才培养案例

人才培养案例：拿什么留住80后
论企业管理层们是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，并逐渐成为世界的主流。然而面对80后种种诟病：“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“团队能力差”，很多管理者们仍然手足无措。本期再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在万科集团，80后就占了48.7%，随着越来越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们，万科的成功之处，在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。请看本期实战案例——《拿什么留住“80”后》。

“我想问一下郁亮，你现在开的是什么车？”在万科新动力课程培训中，一个80后员工在听完集团总裁郁亮谈他的个人成长经历后问道。

“我现在开的是保时捷。”当听到这个答案时，也许大多数人会想着：通过自己的努力奋斗，有一天也能开上这样的车。但那个员工却提出了一个让郁亮与人力资源部的同事都感到错愕的问题：“那课后我们能不能坐你的车感受一下，在集团总部的广场兜几个圈？”话音一落，全场哄笑。

郁亮当即答应了这个略显出格的请求，这件事传遍整个万科集团，却并没有成为一个负面的案例。就是这件事让万科的高层们开始意识到80后的不同。会后，郁亮在与万科的管理层们沟通时提道：“今后你的下属，你的客户，甚至你的合作伙伴中，像这样的80后会越来越多。你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以选择有意识、有准备地去适应他们或者是更积极的去引导他们。”

通用资质模型引导80后发展方向

——80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。

了解80后的需求，为他们创造机会，这是万科对80后管理的起点。

2000年后，万科将校园招聘的新鲜血液称为“新动力”，他们几乎都是80后。

进入万科的新员工做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。据万科集团人力资源总经理杨彦介绍，新动力培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。

培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。据介绍，在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。

80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。“给予员工充分的信任与授权，你会发现，他们的创意会让你瞠目结舌。”负责“新动力”培训的杨彦与80后员工有着频繁的接触，实际上很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。

而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。通过这种方式，万科也尝到不少甜头。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。

在万科，做事情似乎可以不用担心“捞过界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的标准只有一个，那就是对公司的利益是否有益，对公司有利的就可以继续，否则就停止。

“大雁行动”：提供持续成长的空间

——对于大多数的80后而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统培养。

在11月底举行的中国管理学院评奖创新论坛上，万科集团人力资源总监付凯讲了一个故事，有一次他在莫扎特的故乡奥地利参观莫扎特的铜像时，正好碰到男高音歌唱家李双江带了一大帮同学去参观。李双江问他的学生：想成为莫扎特这样的大师吗？学生们很激动说想。李双江说，我不得不告诉你们，成为莫扎特这样的大师很难，但只要以此为目标，经过努力的训练和学习，你们都可以成为一流的音乐家。

“对于万科来讲，我们也是秉承这样的道理，我们也许培养不出像杰克•韦尔奇、比尔•盖茨这样的人，但只要经过认真的、有系统性的培养，给他们广阔地发展空间，并帮助他们去实现，万科一定会培养出来很多称职的、合格的房地产优秀经理人。”付凯称。

当一个平台无法满足他不断成长的需求时，大多数的80后会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统地培养。

“部门经理会给我们提建议进行长期和短期的职业规划，帮我们分析如何更好地发展。”部门经理给苏卉的建议，是成为一个专业的资深投资经理，这与她的目标也正好吻合。

据介绍，根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。

如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。

实际上，万科的规模扩张，也为员工提供了专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择。

不难看出，万科强调个人的学习成长，他们愿意把机会给年轻人，也愿意为年轻人的发展付学费。据统计，万科员工人均年培训时数接近60小时。从补习基础知识到全面的经营管理和专业培训，从内部学习到内外兼备的多种培训手段，从单方面灌输到有计划的人才梯队培养，万科培训已经成为内部管理的关键组成部分，也成为员工持续成长的动力。万科集团执行副总裁、深圳区域总经理徐洪舸曾算过，在万科工作的这些年，公司为培训所付的学费已经上亿元。

12种沟通渠道：不同渠道表达，尊重每个人的意见

——万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系，正是80后所向往的企业环境与人际氛围。

“校长你看我们该怎么办？我现在谈恋爱了，也想过要结婚，你说我该怎么办？”杨彦现在常常会听到这样的问题。员工在工作中产生感情变成男女朋友甚至谈婚论嫁，这种现象在万科越来越多。

他们的忧虑，源于万科从创立开始就坚持“亲属回避”的原则。万科规定，员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，是谁要说清楚；公司也不提倡夫妇双方同时在万科工作。一旦他们结婚，便意味着可能会把他们调离到不同的子公司或者不同的城市，意味着他们要分隔两地，或者有人得离开万科。

当初王石提出这一原则，主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给员工提供公平竞争的机会，让他们凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。

尽管杨彦也感到无奈，因为这样的政策可能会牺牲一些很优秀的人进入万科，但从整个组织大规则来说，正是它使得万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系得以维系，而这也正是80后所向往的企业环境与人际氛围。

为维持这一公平透明的平台，万科还向外企学习，建立了以绩效为导向的竞争机制。

在万科，专门有一个系统对员工进行考核，每个季度考核一次，对着目标给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。一切都靠绩效来证明。无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。
“打造这样一个平台，王石其实是在做一个赌博，赌未来的中国无论是企业环境还是社会环境，是向着规范化、市场化和公平、透明这样的方向发展的，而不是反其道而行之。如果不是朝着这个方向走，万科也一定走不下去。这场赌博从现在看来，万科也许是赌对了。因为我们一直坚持着规范化、坚持着透明、简单。”杨彦分析。

也许正是这样一个平台，使得万科的员工在沟通时能相对畅通。

“整个公司的信息沟通都比较透明。”由于有比较，曾在另外一家地产工作两年的苏卉体会深刻，别人在做什么，公司最近发生什么事情，都能通过公司的内部网络等电子信息平台了解到。同事们也乐于将问题抛向公司的论坛。像Email已经成为万科主要的工作工具。有问题的话可以通过发邮件直接向领导表达自己的意见，领导知道后，就会召集相关的负责人，当面沟通把事情解决掉。

“万科提供了12种沟通渠道，为的就是怎么样让沟通无障碍，怎么样让员工选择他认为最安全、最便利、同时又是最高效的一种方式来表达自己的心声。”加入万科已经10年的杨彦，亲历了万科快速扩张过程中的整个人力资源管理的发展。这12条沟通渠道已写入万科的《职员手册》，她所关心的，是怎样让80后感受到公司对他们的重视。

“万科允许各种不同的声音存在，也鼓励员工提出意见与建议。”与其他的80后一样，广州万科人力资源部负责人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。刚开始进万科，他总会对某些问题发表自己的看法，并发邮件给相关的领导。他的大胆让领导印象深刻，此后还常常被拿出来当谈资鼓励其他员工，因为“刚开始的大部分都是错的，但即使这样下次还是敢说。随着工作经验的积累，慢慢的就变成一半对一半错；再后来就变成对的多了。”

虽是玩笑，这多少反映了万科对于每个人意见的尊重。不管你是对是错，只要你对这件事情有你自己的看法，你都可以通过不同的渠道表达出来。

而在一个岗位工作两年之后，如果本人意愿申请到另外一家子公司或者另一个岗位去工作，只要下家愿意要，上家就要无条件放人。在万科的培养方式中，交流轮岗是一种常用的手段。广州万科人力资源部部门经理潘樟良大学毕业就进入万科做营销工作，一段时间后调去项目发展部，随后又回到营销部负责一个楼盘整体的营销工作，最后才转向人力资源岗位。“我的目标是要成为一个综合性的管理人才，从个人职业的发展要求来说，我需要多学习多接触不同的专业领域。通过岗位轮换尝试一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，这样带来的收获也会更多。”在万科，员工在不同地区、不同专业之间轮岗学习，有短期的双向交流，也有长期派遣的岗位轮换。

语出万科80后：

80后除了缺点，也有优点。我们激情，也有创意。关键是公司要善于指导和引导，善于给我们机会去展示我们的才能。做好了就表扬，做得不好就批评。—肖波(员工关系专员)

在我们父辈来看，我们永远都是孩子，永远都是经验比不上他们的，考虑问题不清晰不周到。随着时间的增长，我们也会变成有经验的人，我们也是随着积累慢慢地成长，承担责任。—潘樟良(人力资源部负责人)

万科HR经理眼中的80后：

80后最大的一个特点是，他们特别懂得展示自己。我经常会碰到一些万科没有发任何笔试通知或面试通知，却自己找上门争取机会的80后。有的甚至通过各种各样的手段打听到我住在哪个房间，然后直接敲门跟我说：“我只需要你给我十分钟时间，否则我觉得对不起自己，也许万科也错失了一个好的人才。”

80后有一些很特别的地方，但这是需要大家彼此适应的，不应有先入为主的观念。实际上他们的创意无穷无尽、信息渠道很宽很广、求知欲望非常强烈，他们爱憎分明，不会特别圆滑世故。而且当你给了80后足够的信任与辅导教育后，他们的责任感与使命感会比我们前几代的人更加强烈。多看看他们的优点，你会发现跟他们相处会变得很容易。

80后们往往不相信听到的东西，他们更愿意相信看到和感受到的东西，所以我觉得很关键的是带他们的人是不是以身作则，是不是做得很好，真的让他们心服口服。

80后并不是真的只顾自己，只要把道理说清楚了，他们都很通情达理。

杨彦(万科集团人力资源总经理，被新动力称为“校长”)

70后与80后的管理暗战

80后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。

从一定程度上来说，80后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。

80后最不能认同70后对他们应对挑战的评价。就像他们认识到自己眼高手低一样，他们认为“迎接挑战”是80后必不可少的标签。

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