人力资源管理案例培训方案

⑴ 人力资源管理案例分析的介绍

本书是“现代企业人力资源管理实务”丛书中的一本，可以与丛书中的其他图书配专套使属用，内容既包括几个综合性案例，比如人力资源变革、人力资源管理战略，又按照人力资源的几太构成板块，精选了岗位分析评价、员工招聘、员工培训、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬管理、员工管理等方面的案例，并一一加以评析。本书对于人力资源管理的从业者、一线管理人员有很好的借鉴意义。

⑵ 人力资源管理方面的案例

请到人大经济论坛上注册账号，该网站上有许多HRM方面的案例，并且该网站是学习、讨论的优秀平台。也可以在教科书上面找相关案例。举出1个例子吧。。

案例11 上海ZS公司的“团队建设”
“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。
团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。
一、问题的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。
60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。
1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。
一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．
成立SDWT小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。
由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．
一个完整的团队建设一般要经过三个过程。
一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；
二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；
三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．
团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．
行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：
（1）双方具有相似的价值和理论基础；
（2）问题的认识和确认；
（3）收集数据；
（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；
（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；
（6）拟订行动计划采取行动；
（7）行动后的数据收集和反馈诊断。
为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设SDWT小组；②降低消耗，提高生产效率。
这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。
二、学习如何“解冻”
团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：
（a）必要的理论与方法的准备；
(b)开展对组织现状的调查；
(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。
1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。
团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。
在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。
整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。
在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。
于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。
角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。
2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。
一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。
怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。
我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。
（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。
以上数据引起了工作管理小组的深思。
（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。
这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。
每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。
(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代
化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。
力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。
力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。
力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。
C工作管理小组管理模式现状：
优势（动力）
（1）领导重视；
（2）小组成员积极性高；
（3）成员在某些方面已具备一定的技能；
（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；
（5）经培训后已有所提高；
（6）兄弟部门的积极配合与支持；
（7）生产条件具有一定的优势；
（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；
（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；
（10）已开始班组长间的轮换；
（11）员工已具有一定的紧迫感；
（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；
（13）有一定的时间和资源；
（14）可借助外部资源帮助。
劣势（阻力）
（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；
（2）成员活动时间较少；
（3）缺少经费（活动）；
（4）成员的业务技能还不够全面；
（5）对远期目标认识不够深刻；
（6）公司近期状况严峻；
（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；
（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；
（9）工作小组的工作缺乏计划；
（10）员工的整体素质较低；
（11）班组间的沟通较少；
（12）生产工人收入较低；
（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；
（14）个人目标与集体目标结合还不够；
（15）工作小组缺少培训。
3．寻求“解冻”的突破口
在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。
经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。
三、学习如何“推进”
团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。
上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。
在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。
工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。
（1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。
这些目标是：
a)提高工效目标：C产品产量每班达1.4万只；
R产品产量每班达1.2万只。
b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8）。
并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。
（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。
根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：
A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；
B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；
C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；
D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。
下面是车间设备现状力场结果。

C产品车间设备现状分析
动 力
①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果；
②机修工及时到生产现场;
③机修工技术水平有较大的提高;
④机修工学习技术的愿望很强;
⑤操作工学习修机器的愿望也很强;
⑥车间、班组的管理水平有所提高；
⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；
⑧在增产的同时减少人员；
⑨工作管理小组已初具规模；
⑩设备与车间两主任之间配合好；
机修工和车间主任间沟通较好;
公司领导决心大,各部门支持较好;
车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。
阻力
①生产KIC时,易被煤油缸压死;
②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;
③罐的质量对流水线有影响;
④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;
⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;
⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;
⑦封口机密封圈应该编号保存;
⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;
⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;
⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;
原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；
操作工责任必须加强；
罐头的外观尺寸的偏差造成故障；
设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；
停机原因记录不够详细；
员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；
机修工分析总是解决问题的能力还需提高；
断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。
（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训
“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。
以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。
（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。
他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。
对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。
经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：
A．由9千只增加到1.6万只；
B．由7千只增加到1.1万只；
C．由8千只增加到1.3万只。
日产量的生产效率分别提高了57%至77%。
四、一个新的课题——学习如何“再冻”
今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。
一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。
一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。
我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。

⑶ 人力资源管理案例

案例：2011年11月，51岁的老慕应聘到北京一公司，并与公司签订了一年期劳动合同。可劳动合同文本只有一份，签字后公司直接收了起来。对此，老慕并没在意，他想自己都50多岁了，人家都没嫌弃，况且月工资1800元，已经不低了，自己也不能太计较。就这样老慕上岗了。自己每天工作12小时，没有加班费。

2011年11月26日，老慕被公司派到另一公司做保安员。

本来合同里约定每天工作10小时，但实际上，老慕在另一公司每天从早晨7时一直工作到下午17：30，然后晚上从19时至21时在到以前的公司再工作两小时，减掉吃饭时间，他每天要工作12小时。

2012年2月15日晚上工作时，公司领导说老慕帽子没有戴正，当场让他下岗。第二天，公司经理给老慕结算了工资，把他辞退了。老慕说从去年11月25日开始工作至今年2月15日被辞退，期间他只领到过两次工资，加起来还不足5000元。此外，他不仅平时的加班费没拿到，就连春节时的加班费也没拿到。如今，劳动合同未到期，公司却借口把自己辞退了。
分析：《劳动合同法》明确规定用人单位自用工之日起即与劳动者建立了劳动关系，建立劳动关系就应当订立书面劳动合同。还规定劳动合同经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章后生效，劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
本案中，公司虽然与老慕签订了劳动合同，但只有一份且留在了公司，做法明显违法。

⑷ 人力资源管理的案例分析怎么写

人力资源管理经典案例分析
案例分析题1、实例:
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;
(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
2、实例：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥?
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?……
贾厂长皱起了眉头。
问题：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?
2、答案要点：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、实例：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：
请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。)
3、答案要点：
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术
4、实例：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10.6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元;第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091.6元;第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差);第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。
仲裁结果：①该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元;②该设计院主管单位——某总公司负连带责任;③驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求;④仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。
4、答案要点:
此案争议的焦点在于：⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理;
⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围;第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

⑸ 人力资源管理案例分析：十万火急

首先说：您在公众网上，问这个问题，思考问题的起点是不对的。

因为：

一、这专个人力资源案例分析属，是发达国家商业专用知识里最昂贵的人力资源具体应用问题。价值无以计数！想通过网络，如果得到雷锋叔叔的帮忙，是根本不存在的可能。您的这种想法极端危险，会把您误入歧途。
二、您具有非常清醒的基层领导的想法。对于问题的阐述是比较清楚的。但是，如果真的是您在主导公司这部分的问题的话，基本上，您会误了所有人的前途和企业生命。因为，没有任何一个企业，会将觉有绝对竞争力的激励员工方案，无偿公布在网上。
三、您可以获得这个问题的全部有效、积极、进步、保证良性循环的方案。但是，作为一名驰骋疆场20年世界500强大公司的职业经理人来说，这个问题的完全、专业、正确、可执行方案的现金价值，在保证公司第二年和以后还进步的正常人类社会生活里的时候，方案的全部内容的现金价值超过3000万元人民币。如果，涉及内容详尽到，比如说，全部销售公司几百名员工的全部工作描述书、和奖金分配权重比例推法、演算方法的话，要一劳永逸的如山一样的工作量，不止是几千页和几万页商业最秘密公司文件的公司江山社稷的老底儿了。请慎重考量。

供参考。

⑹ 人力资源管理案例海尔的培训之道

这是提纲部分，由于篇幅有限不能一一详列，可参考附件：

海尔模式内容纲要

海尔集团全体职工年龄、学历层次图

海尔人力资源开发的基本理论

海尔用人观念

人本企业的主要特征

学习的压力来自于市场

海尔管理模式成功的要点分析

海尔集团培训同步流程

围绕企业战略，确定培训需求

海尔集团人员素质解决方案1

海尔集团人员素质解决方案2

海尔集团人员素质解决方案3

海尔集团人员素质解决方案4

海尔培训原则与要求

海尔培训原则与要求

员工的最根本需求

与激励相结合，建立培训监督激励考核机制

建立有效的激励驱动机制

建立有效的激励驱动机制

不断创新的培训形式

以创新的培训模式推进培训的效果

培训流程图

海尔培训体系的建立及改善

出人才的机制 赛马不相马

海尔培训体系的建立及改善

生涯设计是核心

以创新的培训模式，推进培训效果

使命与“第五项修炼”

系统思考: 将引导一条新路

21世纪领导的成功关键

第一至第四项修炼

学而时习之，不亦乐乎

领导新使命

建立学习型组织

传统观念上的领导

新型领导的目标

领导是设计师

领导是教师 1

领导是教师 2

海尔的人才培训策略。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

1.海尔的价值观培训

“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

2.海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

3.海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人， 集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 例如：“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色；.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

4.海尔的多种培训形式

海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。