1. 知名企业绩效考核方案参考
一、对项目员工的考核
（一）考核内容
根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。
（二）考核方式方法
1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）
和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担
任小组组长。
2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数
据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情
况等。
3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）
合格（绩效分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强
制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，
四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中
对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0
分，则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核
（一）考核内容
根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。
（二）考核方式方法
由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。
三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核
（一）职能部门/项目经理
见《年薪考核方案》。
（二）项目财务经理
为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，
所在项目考核权重为30%。
（三）客户专员
见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。
四、激励
1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，
奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度
平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，
即月工资总额的100%。（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）
2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核
成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内容见《年终评优方案》）。
3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖
励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明
（一）通用指标：（适用于全体员工）
1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/
月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例
会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进
行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源
部设计的《月度工作完成情况表》（项目可根据自身具体情况选择使用此表，
但不作强制要求）。
2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行
判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正
确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并
能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能
力；D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）
等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩
进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负
责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
3、责任心与态度（具体权重见相关考核表）：此项指标的得分由考核小组依据员
工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员
工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考
核。供参考的考核点有A. 出勤率（依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、
事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣
减）；B.执行力；C.责任感；D.进取心；E.团队精神；F.服务意识等。
（二）管理指标：（适用于主管级[含]以上人员）
1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况（具体权重见相关考核表）：考核
依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务
预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的
相关考核细则。
2、团队建设（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点有A.
员工在所属单位的团队协作；B.与其他部门的工作配合；C.积极参与团队组
织的活动及团队管理工作等。
3、员工培养与成长（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点：
员工主动离职率、后备人才的培养等。
4、所在项目/职能部门服务指标完成情况（具体权重见相关考核表）：由各项目/
职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。
5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况（具体权重见相关考核
表）：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关
人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。
6、所在项目参与各类评奖情况（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，季度
内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，
由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。
（三）客服／财务专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）
1、物业费回收率（具体权重见相关考核表）：根据每季度项目物业费计划回收率
的完成情况确定员工的得分；主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整
体业绩为准。
2、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求客服部门每月统计一次，无则得
10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的
扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
3、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相
关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由
考核小组确定员工此项指标最后得分。
（四）工程专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）
1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求工程部门每月统计一次，无则得
10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的
扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
2、维修及时率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，员工最
终得分为：[维修及时次数/维修总次数]*10；主管级（含）以上员工也可以
其所带团队的整体业绩为准。
3、返修率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，满分10分，
采取倒扣分数的形式，直至得0分；主管级（含）以上员工也可以其所带团
队的整体业绩为准。
4、设备完好率（具体权重见相关考核表）：以月度设备维保工作为参考依据进行
评分；主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。
5、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相
关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值
加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。
（五）秩序维护保洁绿化专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）
1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求秩序维护部门每月统计一次，无则
得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值
的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
2、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相
关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值
加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。
一、考核内容
1、对项目的考核内容
根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。
（1）经营
以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。
（2）管理
以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。
2、对职能部门的考核内容
通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核，具体指标详见《职能部门季度考核表》。
二、考核的方式方法
1、成立绩效考核小组
公司绩效考核小组成员分为固定成员（公司高管、职能部门负责人）和非固定成员（视考核对象，吸收有关人员参加）。日常工作部门为公司人力资源部。
2、对项目考核的方式方法
（1）公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各项目以上两个总
指标进行考核、排序，填写《项目季度考核表》，并按各项目考核成绩
划分为优秀（绩效分数8.5-10分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需
改进（绩效分数7.0分以下）三档。
（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目
年度考核表》。
3、对职能部门考核的方式方法
（1）公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进行考核、
排序，填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀
（绩效分数8.5-10分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需改进（绩效
分数7.0分以下）三档。
（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能
部门年度考核表》。
三、激励
1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相
结合，奖金系数设定优秀为1，合格为0.9，需改进为0.8，1-3季度平均分
配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工
资总额的100%。
2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优；职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。（具体内容见《年终评优方案》）。
四、考核指标解释说明
（一）项目考核指标
1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：（实际
收缴率/目标收缴率）*10。
2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：（实际完成预算
/计划预算）*10。
3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核，包括两个
分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核
打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：（受检合格数/
总受检数）*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平
均；分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能
部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，
得分为：（验证合格数/受检不合格总数）*10。此分指标的最后得分为五个职
能部门给出上述分数的加权平均。
4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指
标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合
格情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理合格率之和/3）*10；分指
标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封
闭情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理封闭率之和/3）*10；③重
大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情
况给予相应分值，计算公式：（月度重大/典型投诉报事率之和/3）*10。
5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）—
—具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%；B
级（8-9分）——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工
职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等
于2.5%；C级（6-7分）——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员
工主动离职率小于等于3%；D级（6分以下）——后备人才缺乏，员工普遍抱
怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：
本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及
本季度转正员工）
6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完
成情况，得分为：（每月完成率之和/3）*10。
7、客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考
核依据，则最后得分为：实际得分*0.5；以第三方调查结果为考核依据，则
最后得分为：实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。
8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。
9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：（实
际发展率/目标发展率）*10。
10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行
打分。
11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起得0分。
12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得0分（天地、风景未完成一起以前年度
私搭乱建的拆除得0分）。
（二）职能部门考核指标
1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公
司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进
行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进
行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将
对各部门的工作完成情况的填报进行抽查；分指标月工作计划完成情况，
主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：（每月完
成率之和/3）*10。
2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况
进行考核，包括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，
得分为：（季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支
持工作总数）*10。
3、部门发生重大客户（内部、外部）投诉、责任事故情况等：通过季度部门发
生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得10分，有则视情况给
予相关人员相应分数的扣减。
4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门
进行考核。评分等级：A级（10分）——部门员工均表现出强烈的工作责任
感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度；B级（8-9分）
——部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的
服务意识和服务态度；C级（6-7分）——部门员工的工作责任感一般，服务
态度一般，偶尔存在态度不好的现象；D级（6分以下）——部门员工工作责
任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。
5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）—
—具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%；B
级（8-9分）——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工
职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等
于2.5%；C级（6-7分）——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员
工主动离职率小于等于3%；D级（6分以下）——后备人才缺乏，员工普遍抱
怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：
本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及
本季度转正员工）
6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）——部门员
工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、
其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献；B级（8-9
分）——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地
配合其他同事、其他部门/项目的工作；C级（6-7分）——部门员工具有一
定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/
项目的工作；D级（6分以下）——部门员工之间的关系不融洽，团队合作精
神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。
2. 怎样做好店长企业管理与绩效考核培训工作
胜者集团企业管理绩效考核培训内容
1、什么叫管理?
①让100个人步调一致地干好同一件事。
即：通过计划去领导一个组织，让别人去按计划和制度去干事。
此称：“管理”。
②、管理是一个过问和整理的过程。
即：我管(过问)事，你干事(整理、治理)。
③、管理的内涵及要素：计划、组织、制度(制约)、领导、控制、速度、成本、价值、利润。
④、管理的定位：组织与服务
⑤、管理的手段：目标与激励(奖与罚)、评价与回报。
⑥、管理的目的就是：规范行为、形象，全面提升企业的盈利能力。
2、民营企业与国营企业的区别
①、民营企业是为了明天的生存与发展而。
②、国营企业是为了解决昨天和今天的问题而。
3、企业领导者构成
①、权力或影响力的形成和应用
②、合适地应用激励机制来完成战略目标实施
③、着眼于服务与沟通(跟踪)
④、善于调控(调平、控制)
⑤、营造组织气氛、建设组织文化、形成崇尚(上进、创新)精神。
⑥、致力于创新和变革
⑦、灵活地应用激励手段
a、激励手段是提高效率的基础保障。
b、正确地应用激励手段可以提升效率完成的质量。
4、企业管理中的解决问题法则
①、一号人物(老板)
解决企业架构、体系和战略方向、资金等问题。
②、二号人物(执行人)
解决战略计划的制定、目标任务的落实，团结一班人，把事做对、把事做好。
③、企业出现问题的解决途径
a、让能人为你(运作资本、制度和架构体系);
b、能者上、智者侧、闲者下、打造一个公平的竞争体系;
c、把复杂问题简单化，简单问题数据化，数据问题程序化，程序问题体系化;
d、在战略思考中要把问题长远化、科学化和目标化。
④、解决问题注意方面
a、要有“一主多辅”方案
b、转移、分解问题时一定要因地、因时、因事、因人而定。
要找出问题的焦点，并分析问题的因果。
c、要研究可能影响决策的因素所在。
5、企业管理的原则
①、管理方针：原则(人格、人性、道德，及企业整体利益)永远大于利益(个人利益、部门利益、企业短期利益)，监督与信任同行!
②、管理原则：
a、统一认识，坚决执行、坚持学习，持续创新;
b、任何岗位和人都处于机制、目标、责任与淘汰、评价、绩效回报体系之中;
c、下属向上属不得只提空洞的意见或建议，必须附解决方案;
d、下属必须在原则上服从上级;
e、企业的一切均全力为经营服务，全员目标考核(绩效)均与经营结果挂钩;
f、必须发扬批评与自我批评，增强全员相互服务意识、增强危机意识，增强节约意识，提升创新能力。
g、实行全员成本控制原则。
[与工资、晋级挂钩]
6、绩效考核与机制建设
①、定义：
a、领导者行为决定了组织行为，领导的文化左右企业文化;
b、机制建设必须是建立在企业对战略目标计划的需求基础上;
c、评价能力是企业行政和财务的基础，是企业管理(尤其绩效管理)能力的体现，是执行力的推动能量;
d、绩效管理的八字原则：
质量：产品、服务、创新;
速度：时间、进度、时效;
成本：人、资、时、材;
安全：人、财、企;
②、组织变革是围绕着企业战略目标实施过程中的变化而变化的，是为实现企业战略目标计划而服务的。
③、部门计划要紧紧围绕着企业整体战略计划而定，应始终如一地关注顾客价值的实现，始终如一地关注企业的利益最大化。
④、绩效内部考核的手段及内容：
a、机制激励标准、方法和手段(措施);
b、指标及量化标准(目标任务，即：责任、时间、经营指标、管理指标);
c、放权(有多大责任，必须有多少权力);
d、服务(上一级对绩效考核者完成目标任务过程中的服务与支持。
领导给下属责任与权力的同时，必须还要给予一定的、及时的支持、配合和服务);
e、业绩评价(依据目标任务和机制激励标准，对责任人的人事、行政、财务、时效、服务、质量、安全、利润、成本等进行综合业绩考核和评价);
f、诚信回报(根据业绩评价的结果，依据机制标准对责任人进行奖或罚);
g、责任与淘汰(一个部门责任人，其承担的责任是部门目标计划的实施和部门综合管理，连续目标考核不合格的责任人应该降级使用);
⑤、管理措施细述
a、目标(指标任务)
经营指标：做什么产品?定什么价?
卖什么货?如何渠道建设?
完成怎样销量、怎样的利润?
费用如何控制?
什么时间完成?
b、管理指标：
用什么人?
定怎样的机制?
核心竞争力范围内如何进行竞争?
如何评价、如何奖罚?
c、放权与分配
给予一定的权利和自我生存的空间
分配经济的、精神的、岗位的利益
d、通过放权和分配后调动了下属的思维能力、智力的提升。
实现了经济的、精神的、岗位的分配和升级，或降级的责任落实，用机制和人才战略保障了企业执行力的提升。
e、强调目标任务完成的时间限制约定。
⑥、绩效管理的总结
a、胜者集团企业经营管理的战略目标必须层层分解和落实，在分解落实过程中必须做到放权、放开、放胆地创新，快速行动;
b、指导思想是：机制放权、机制分配、机制评价，全面提升组织能力，实现回报与责任的落实;
c、目标需要管理才能体现价值;
d、不同层次的单位和个人都有两个指标任务。
一个是经营指标(量化的数据)，一个是管理指标(专业的技术，是管理价值指标)。
⑦、绩效管理文化的建设(宣传、鼓动、推进)
a、从宣传开始，通过宣传而引导员工的行为，并提升员工的接受(承受)力;
b、通过企业管理培训来提高执行力，增强企业战略目标实施的认同度和责任心;
c、沟通，管理者一定要沟通。
对每个目标任务的下达，必须沟通和引导，使每个责任人都能清晰自己的责任和任务;
d、要通过沟通交流，使全员明白企业的经营目标永远与他们得能力和工资挂钩;[企业是否亏损就是营运管理者能力真实体现的“刻度”!]
7、胜者集团企业绩效管理中的效率关键点
①、每一个管理环节履行的目标必须明确。
②、多环节应流畅无阻(时间等待和浪费为零)
③、按时、按质提供或相互提供各相应环节所需要的资料、原料、服务。
[信息共享]
④、凡关键控制点应予以重点控制。
胜者集团企业管理程序需要反复进行的，需要在管理表单中如实记录过程。
⑥、要建立绩效的管控体系，尤其是信息流体系，在管理过程中用体系标准来规范和约束、指导、促进下属的。
一定要注重对管理过程中的各项信息及时收集、整理、研究、反馈(向上、向下)和储存。
⑦、时效限定必须明确和严肃，这是评价之一。
上海胜者教育集团希望能够帮助到您，满意请采纳。
3. 绩效管理培训写一个培训方案
一份专业的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。
4. 如何运用绩效考核进行培训管理
【课程大纲】（结合20个以上案例）
一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计
1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?
2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?
3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?
5.如何界定“不符合录用条件”的范围?
6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?
7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?
8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?
9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?
10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金?
11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?
12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?
13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?
二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计
1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。
2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?
3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?
4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么?
5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?
7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?
8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?
9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?
10.如何制定关键绩效指标?
11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?
12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?
13.末位淘汰制度的正确使用。
三、如何认定严重失职及其体系设计
1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?
2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?
3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重失职”?
5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?
6.如何合法辞退“严重失职”的员工?
7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?
8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?
9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?
10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?
11.如何界定“重大损害”?
12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计
1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?
2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”?
5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?
6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
7.如何高效编写违纪违规规章制度?
8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?
9.如何设计《违纪违规处分通知书》?
10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》?
11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?
五、如何有效调整薪酬及其体系设计
1.法律上“工资”的含义与范围?
2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?
3.怎样进行简单有效的岗位价值评估?
4.“以岗定级”，如何操作?
5.“以人定档”，如何操作?
6.“以业绩定奖金”，如何操作?
7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?
8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?
9.加班加点工资支付常见误区?
10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?
11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?
12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?
六、劳动争议应对策略与处理技巧
1.企业劳动争议败诉原因透析；
2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?
3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?
4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企业的管辖地起诉?
5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?
6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?
7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断?
8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效
9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?
10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?
11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?
12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证有什么风险?
13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?
14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?
15.签署《庭审笔录》时，要注意哪些细节问题?
16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?
5. 制造企业绩效考核方案
第一节 绩效考核基本分析
一、绩效考核范畴
绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容
英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
三、绩效考核的原则
（一）公平公正原则
（二）客观准确原则
（三）敏感性原则
（四）一致性原则
（五）立体性原则
（六）可行性原则
（七）公开性原则
（八）及时反馈原则
（九）多样化原则
（十）动态性原则
第二节 绩效管理流程
一、制订考核计划
1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间
二、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。
五、做出分析评价
（一）确定单项的等级和分值
（二）对同一项目各考核来源的结果综合
（三）对不同项目考核结果的综合
六、考核结果反馈
（一）考核结果反馈的意义
（二）考核结果反馈面谈
1．建立和谐的面谈关系的几个方面
2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、
七、考核结果运用
考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
第三节 常用的考核方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作
首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点
目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准
目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤
1.确定工作职责范围
2.确定具体的目标值
3.审阅确定目标
4.实施目标
5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法
首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
第四节 绩效管理操作
一、控制考核误差
绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。
（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。
（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。
二、考核申诉的处理
（一）考核申诉产生的原因
（二）处理考核申诉的要点
包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。
三、完善绩效考核的措施
（一）采用客观性考核标准
（二）合理选择考核方法
（三）由了解情况者进行考核
（四）培训考核工作人员
（五）以事实材料为依据
（六）公开考核过程和考核结果
（七）进行考核面谈
（八）设置考核申诉程序
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6. 绩效考核方案怎么写啊
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
7. 如何对企业培训进行绩效考核
今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严
8. 培训策划活动怎么写绩效考核方案
首先绩效考试是一种手段，不是目的。培训的目的是要员工能应用，甚至能发挥 创新。所以我建议从培训目的入手写绩效考核方案。具体来说，比如可以有培训内容在实际工作中的应用，一项加N分，效果好的可以多加分。再比如从思维上有什么收获，讲的好的也可以加分。我的心得：其实优秀的员工比较讨厌华而不实的绩效考核，他们比较看重时间成本，愿意把时间放在他们认为更重要的事上。