如何培训知识类课程

㈠ 企业培训的课程常用的有哪些种类啊

企业培训的课程常用的有：人力资源培训、战略管理培训、采购培训、生产培训、物流培训、股权激励培训、企业文化培训、商务礼仪培训、市场营销培训、销售培训、员工职业化培训、责任体系培训、财务管理体系培训等。

企业培训的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

(1)如何培训知识类课程扩展阅读

培训的效用

1、培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。

2、培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。

3、培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。

4、培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。

培训更重要的，还在于完成之后效果达成的监督。在企业里面，中层核心干部的作用是显而易见的：培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是培训成败的关键。

培训是一个系统工程，是企业管理的一部分。培训部门要深入到企业管理之中，这不太现实。如果培训的内容完全指望培训部门来完成，是无法达到培训的针对性和充实性的。培训部门的工作重点应该是准备讲师资源与组织好培训过程。

㈡ 如何合理选择培训课程的授课形式

亦可到三茅HR交流平台去详细了解下，平台上的很多HR在上面分享了自己的经验，个人分享如下：、纯讲解、案例、拓展、实战、视频、E-Learning等等都有过。
2、各种方法根据课程特点安排，并不绝对。
A、纯讲解一般在技术类培训上用的比较多，比如新技术介绍、新产品培训，优点在于能系统性的让学员了解一些知识。纯讲解式培训要做好提纲，讲求前后系统的逻辑性，这样能让学院全面了解培训的内容，而不是记忆碎片。
B、案例讲解通常用在提高综合问题处理能力培训上，比如市场开拓、机器故障排除，培训学院从整体上思考、处理问题的能力。优点在于印象深刻、事后参考性比较强。要注意案例的代表性。
C、拓展培训更多的是外请拓展培训公司，主要用于心态类培训，如责任、感恩、团队精神等等，优点在于能调动学院的注意力，让学员有较深的感触，但持续性较差。选择拓展培训，关键在于培训师的选择。
D、实战类培训多用于直接操作类培训，比如一线销售、机器操作、产品组装等，优点在于效果立竿见影，学员能马上依样操作，需要与系统的讲解式培训结合，在了解基础知识的基础上，提高理解程度，提高学习效率。实战类培训要求环境、教学工具符合实际状况。
E、视频学习是比较普遍的，多表现为一些培训大师或者专业人员的视频观看学习。优点在于成本低，易于操作，但效果一般很差，学员的积极性难以调动。
F、E-Learning:普遍的表现是学习网站满天飞。这种培训最常见的用于专业技能的进修、学习，比如人力资源、会计等各类专业资格的学习考试（我最近都在学）；还有一些综合类学习。形式一般有在网站上注册用户、付款买学时，自主学习教学视频，有时会召开分公司在线视频培训。

方式是为内容服务的，不同的内容应采用不同的方式、方式组合以达到最理想的效果。

㈢ 培训的方式方法有哪些

企业培训学习方式有很多种，为了提高了企业培训的效率，我们必须要找到好的企业培训学习方式，如何提高培训的投资回报率应该是很多企业特别是人力资源管理者或培训管理者所关注的问题。

我们可以使用以下公式简单地表示培训的投资回报率：

投资回报率=培训产出/培训成本

根据这个公式，我们可以发现有两种途径可以大幅度提高培训的投资回报率，即降低培训成本和增加培训产出。这里有三种提高训练回报率的方法。

方法一：明确需求，统一预期。

许多人力资源或培训书籍谈到培训需求分析的重要性。这里我要强调的不仅是需求的分析，更是期望的统一。教科书中提到的需求分析大多集中在确定企业的需求上。然而，在实际训练中，参与者都是有自己需求的个体。因此，我们的需求分析的范围应该扩大到这里。我们不知道企业需要什么样的培训，员工需要什么样的培训。只有找到两者的焦点，才能形成预期的统一，才能使训练顺利进行。同时，训练后的效果会更好。

例如，高管培训在过去几年非常流行。很多企业派员工参加，认为这样可以提高企业的执行力。然而，这些企业都没有认真回答这个问题：被派遣员工是否认为自己的执行能力差?你认为你需要这种训练吗?如果你问老板这个问题，他会说当然有问题，当然有培训，但是说到员工，答案可能就大不相同了。如果真是这样，那么训练效果可想而知!

所以，要想提高培训的投资回报率，应该从一开始就把事情做好，需要决定什么样的培训，这时，我们会坚持以人为本的原则，虽然原则提了很多年，但是很少有企业认真去做，现在，是时候重新思考了，实质上，培训问题是人的问题，如果违反了人的基本需要和规律，员工就会用人性去打破它，不管培训做得多好!

方法二，选择正确的方式，降低成本。

第二种方法是讨论如何降低培训成本。培训成本大致可分为两类：金钱成本和时间成本。在金钱成本上，主要是上课成本、场地成本、差旅费等等，时间成本，要看参加培训人员工作的重要性。组织中不同层次的人同时创造不同的价值观。那么如何才能有效降低成本呢?关键在于训练方法的选择。

在我国，大多数企业更愿意参加现场培训，而在西方，混合培训已被企业广泛接受。什么是混合训练?简单地说，就是在互联网技术的帮助下，在线和离线学习方法相结合的培训。对于线下培训，这里就不多介绍了，因为大多数企业都很熟悉。我想把重点放在利用互联网技术进行培训上。据我预测，在未来十年内，这种方法将被中国企业广泛接受，形成在线学习的热潮。

有两个原因：

首先，与线下训练相比，网络训练具有独特的优势。企业可以通过互联网技术创建自己的网上商学院，设计适合自己企业的课程体系。员工可以随时登录商学院进行学习和分享，不受时间和空间的限制。它还节省了实地培训的差旅费和其他费用，这突出了在线学习的高成本性能。

第二，学习小组的变化使得网络学习的趋势不可避免。进入21世纪，越来越多的90后成为各大企业的主力军。再过几年，00后一代也将进入历史舞台。作为一家优秀的公司，要想在竞争中保持领先地位，我们需要走在时代的前列，所以我们必须回答：这些新人是如何学习的?他们喜欢什么样的学习方式?我认为答案是显而易见的。对于新的人来说，互联网就像空气一样不可缺少，而基于互联网的学习方法肯定会成为他们的第一选择，这不是由人决定的，而是时代科技进步的必然结果!

在以上两段中，虽然列举了在线学习的优点，但并不意味着我们应该放弃离线学习。混合不是刚性的组合，而是有机的结合，既能降低成本，又能提高学习效率，这自然会大大提高投资回报率!

方法三，学习文化，可持续发展。

在我国，很多企业在培训上功利浮躁，希望通过一次培训来解决企业多年积累的问题。俗话说：罗马不是一天建成的!对于企业培训来说，与其一次花很多钱，不如让培训正常化，建立企业的学习文化。我相信只有这样才能保持企业的成长，提高培训的回报率。

事实上，很多投资回报的问题都是在投资回报这个词产生的时候就注定要出现的，因为在投资回报的问题上，人们往往会陷入短期利益的陷阱，变得功利化，特别是对于企业这样的营利性组织来说，这个短视的孩子更是严重。对于自己的问题，只能靠公司来解决，外力多数时候只能采取暂时的解决办法而不能起到永久的治疗作用。

因此，当我们能够跳出培训的短期视角，我们就可以找到好的企业培训学习方式。从长远和可持续发展的角度来看待组织学习时，我们以十年磨一剑的心态来进行培训，打造企业的学习文化，我们相信回报会丰富而持久!这就是好的企业培训学习方式的重要性。

㈣ 如何做好教育培训课程

招生很重要，推荐看下秦朗的电子资料《再造新东方》和《自动化招生》，实战性很强，网上只有目录，tao宝上有卖的，搜索店铺：宇宙小泰山。。。

㈤ 培训课程体系如何建立

培训课程体系建立：
培训课程体系包括管理类课程体系、专业类课程体系、业务类课程体系三大板块。管理类课程体系是和个人及组织能力提升的软性技能相关的课程集合；专业类课程体系是企业中各组织单元的专业相关的课程集合；业务类课程体系是公司或相关部门业务、产品、标准及规范的课程集合。
管理类课程体系和软性技能相关，主要包括自我管理、员工管理、团队管理和关系管理四大模块。 自我管理是指完成工作及自我提升和发展所应具备的态度、知识和技能，一个优秀的人首先是能够进行自我提升和发展的人，需要他能够做到要事第一，学会工作事件的有限顺序，具备快速的学习能力。
这四个模块中，每个模块中都包含若干具体的能力项，每个能力项都对应从初级到高级不等的若干课程。在进行需求调查时，可以根据岗位评估中欠缺的能力项抽取出培训需求，这样，课程的内容是和岗位的胜任能力相关，也就保证了培训内容对于工作的有用性。

㈥ 产品知识培训方案怎么写

某某公司人力资源培训方案

回首过去一年的工作，总的来看取得了一些成绩，但由于工作经验的不足，也相对存在一些不足之处。

如何在今年的工作中对去年的工作进行总结，继承和发扬过去工作中存在的优点，摒弃工作中存在的不足，成为2004年工作的重中之重，为了使今年的工作能够取得满意的成果，确保工作开展有章可循，现制定下年度培训科工作计划。具体步骤如下：

一．适应公司发展规划，合理制定工作计划：

在集团公司“实现百年英特尔”、24个月内实现销售总额翻3到5番的总体战略目标的指导下，为响应集团公司在2004年“决战两江”的工作部署，今年全国各销售分公司都制定了高出去年的销售计划，在用人需求上也对我们人力资源部提出了更高的要求。我们培训科根据市场实际用人需求，现制定2004年整体培训计划。

二．加强讲师队伍建设，提高自身培训能力：

结合年初集团公司给我们人力资源全国总部制定的总体招聘和培训计划，年度内为下属各销售分公司招聘培训大量合格的优秀员工，而由于我们讲师队伍目前人数比较少，还远远不能满足培训工作的需要，所以加强讲师队伍建设，增加讲师人数，提高讲师素质成为今年我们培训科工作的第一步。

三．收集市场销售信息，丰富课堂培训内容：

由于目前我们的讲师队伍大多缺乏市场尤其是英特尔市场的实际运作经验，所掌握的市场信息仅仅局限于听来的一部分片面的内容，所以在过去的培训课程中，理论知识虽然非常的充足，但市场案例却非常少，以至于培训结束的学员在下到市场之前对英特尔的市场运作情况还是一知半解。所以下一步我们决定响应公司号召，分批派讲师下到市场中进行锻炼，不断收集市场信息，丰富自身内涵，提高讲课质量，确保今后培训出来的学员下到市场后具有极强的市场开拓能力。

四．合理安排培训课程，编制修订培训讲义：

结合今年年初集团公司全面开展春季大会战的战略部署，配合全国各分公司的人员需求，我们人力资源部培训科相应的制定了各类培训课程，并结合市场实际情况进行讲义的编制。

1．具体培训时间的安排。

在时间安排上我们主要根据全国各分公司的用人需求缓急程度，制定10到15天的培训计划，具体安排如下：

A．循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则：结合学员刚来参加培训时对英特尔公司的企业文化、产品知识和市场情况都不了解的实际情况，我们采用循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则，确保学员学习的深度。

B．先洗脑、后灌输、再整合的培训方法：结合学员在来英特尔公司之前大都有过一些市场销售的经验，个人的主观意识比较强这一现象，我们采用先洗脑、后灌输、再整合的培训方法，对学员进行有针对性的培训。

C．分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式：结合人对知识学习和了解的特性，我们采用分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式，保证了课堂的生动性和课程的连续性，以及市场问题的解析，保证学员在培训期间与市场的“接触”。

通过以上培训安排，切实保证培训出来的学员在下到市场后适应2到3天就可以完全投入到工作之中，为企业创造高额的利润。

2．相关培训内容的制定。

具体培训内容包括企业文化、产品基础知识、市场营销基础和提高知识、四部门销售政策、团队建设和管理、时间管理规划、潜能开发和心态调整。

A．企业文化（计划安排1—2天课）：主要包括我们沈阳宏元集团的发展历程以及集团公司下属各企业尤其是英特尔管业集团的具体情况以及张总针对集团公司发展编写的各类文章（家—英特尔、责任与忠诚、态度决定一切、市场论等文章）的培训。另外，结合现代企业的发展离不开企业文化的实际情况，给学员安排专业的企业文化课程，提高学员的“家—英特尔”的意识以及“责任与忠诚”的态度，帮助学员树立正确的人生观和价值观，把自身的利益和企业的利益结合在一起。并在培训之后要求学员写适合英特尔公司发展目标的个人职业生涯规划。

B．产品基础知识（计划安排3—4天课）：针对目前我们英特尔公司适应市场发展的各种新产品层出不穷，在教会学员公司传统的四大类产品（PAP类、PP—R类、PVC—U类、PE类）的同时，我们也要注重各类新产品知识的培训工作，确保所有学员都能够系统的掌握公司所有的产品的知识，以让下到市场的业务人员能够适应市场需求和基本变化，提高销售额度，不断为公司创造更高的利润。

C．市场营销基础和提高知识（计划安排2—4天课）：结合培训时间的长短，我们计划在市场营销课程中安排适合英特尔公司市场发展的相关培训课程，包括运筹帷幄的基础理论、决胜千里的实战知识，从最基本的陌生拜访、销售谈判、网络和终端销售到系统的整合营销传播知识在实际销售工作中的应用。通过系统的培训，提高业务人员的销售基本技巧和常识。

D．四部门销售政策（计划安排2—3天课）：四部门销售政策是我们公司开拓市场的法宝，在过去四年多的市场开发工作中采用的一部作PAP网点的服务和维护工作、二部作地市级PAP经销商的开点和盘活死户的工作、三部作县级代理的开发工作、四部作工程的开发工作的运作模式已经得到了最大的价值回报和充分的证实，所以我们在今后的培训工作中要对学员重点加强公司销售政策的培训力度，从系统的讲解到实际的市场案例的学习，让学中明确英特尔公司的市场游戏规则，以保证对市场的适应性。

E．团队建设和管理（计划安排1天课）：教给学员基础的团队建设和管理工作，提高他们对自身的成长和进步的要求，能够有效地促进和提高业务人员今后的工作积极性，在自身做好业务工作的同时能够带动其他业务人员很好的工作，从根本上解决一线业务人员工作中消极、怠惰的现象。

F．时间管理规划（计划安排1天课）：养成正确的时间管理习惯，可以有效的解决业务人员每天工作忙碌却没有效果的问题，所以在下一步的工作中我们计划安排以完成工作结果为主的时间管理课程，让每一名听课的业务人员养成时间管理的好习惯。

G．潜能开发和心态调整（结合培训情况适当穿插）：任何一个人自身都有可以无限开发的潜在的能力，如果能够通过培训激发每一个人自身的潜能，可以有效的提高业务人员的创造力和想象力，并且能融入到今后的工作之中；而心态调整则要根据培训期间业务人员的情绪波动进行。通过培训，提高所有学员的对待工作和未来的坚定的信心。

3．培训讲义的编制修订。

结合目前市场经济瞬息万变、一日千里的发展情况，我们人力资源部培训科的培训内容也必须进行相应的更新，我们遵循结合公司销售政策、拓展市场信息内容、打造销售精英团队、创造一流销售业绩的培训原则，对现有的培训讲义进行随机的及时的编写和修订，切实保证培训内容适合市场的发展需要。

A．要求所有讲师能够编写自己所选的培训内容的讲义。只有这样，才能保证培训课程的生动性和学员对课程理解的全面性，以更好的达到培训销售精英的效果。

B．要求讲义必须适合英特尔公司发展中的市场需求情况。讲义内容必须适合英特尔公司的市场运作情况，同时要对当今社会市场经济作系统的分析和整合，提高学员的战斗力。

总之，我们人力资源全国总部培训科的全体讲师会一直服从公司领导安排，响应公司总体号召，结合公司战略目标，秉承着为一线市场培养和补充大量合格的优秀销售人员的原则而一如继往的努力工作，请领导予以监督，并给予批评指正。

㈦ 如何打造企业自己的培训课程体系，企学网

一、建立企业自己的培训课程体系势在必行

无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。
那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。

二、培训课程体系开发总体思路
课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业实际情况选择:
一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。:\? ]t&A
Sb X比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。
三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。
四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。谷逸人力资源专业博客p9_!S[1]m u谷逸人力资源专业博客G
[}F [谷逸人力资源专业博客u)c!Q3g5y]}5s*e1M'L

三、建立培训课程库的实施步骤和方法

第一步：成立专班 ---- 领导挂帅，系统协作，全员参与
现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。
建立适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及所有岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的项目组这是做好该工作的前提。
1、专班职责：对建立企业培训课程体系项目进行统一管理，对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的精英充分参与，引起大家对培训课程体系的高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。
2、人员组成：一般由企业老总亲自挂帅，各部门、系统负责人亲自参与，包括人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲师等，同时要特别引入行业内专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以精简，等结构清晰需要实质性知识内容提炼的时候再逐步根据工作进展情况适时扩大人员范围。
3、人员分工：
企业老总主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。
人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。
分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。
外部专家、顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。特别是在岗位分析以及岗位素质模型以及技能知识点的提炼环节，目前大多服装企业在这些板块相对比较薄弱，如果借助专家的力量，会起到事半功倍的效果。
另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。

第二步：知识素材盘点--- 挖掘历史，盘点智慧，分类整理
企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。
1、范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训），都需要总结和提炼。不仅要盘点本企业的知识成果，更要对同行、对手及外界优秀的成果进行整合。
2、类别：知识素材的梳理要根据企业所采用的知识体系模式进行归类整理，比如：
流程标准---各项业务的工作流程、规范标准、注意事项等
资料文案---各项工作文档资料、业务记载档案、客户资料等
历史事件---企业重大事件、内部经验、教训事故
专有技术---企业特有的研发成果、专有技术，以及独有的核心能力等。
行业经验---同行、同类型公司、其他类型企业值得借鉴的经验教训
社会成果---如社会中的优秀的培训类光盘，培训类书籍、教材等
3、提醒：知识梳理是对企业知识文化的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容非常庞杂，当然，要注意企业不同于学校，只要适应企业培训发展的实际需要，逐步完善就行，关键是要实用好用而且及时，所以一定要分清轻重缓急，重点突破。
对企业核心知识进行重点提炼总结，特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购买。
4、工具分享：企业案例索引表
这个表格是我们在对企业案例进行归类整理时常用的，如果企业在网络信息化管理方面有条件的话，也可以把这些资料和案例归类整理在网络文档里，统一格式，由各部门在表格中按要求进行归类整理，一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程体系提供了大量真实的案例基础和知识积累。

序号

类别

案例名称

关键字

内容提要

1

企业发展类

2

个人成长类

3

生产类

4

管理类

5

营销类

6

服务类

7

……

第三步：提炼关键知识 –-理论、实践、未来发展意识的统一
在本土企业不断去追寻现代化发展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的发展意识，面对激烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，必将给企业发展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来发展意识的统一融合。
通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。
关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。
当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以据情列席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如讨论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。
在提炼形式上，要按照岗位知识技能要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。
通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。