A. 如何提高员工培训的针对性和实效性
一、根据一线员工的差异开展现场培训，增强培训的针对性。
二、通过合理使用激励办法，增强一线员工学习主动性。
三、确保“四个保障”，保证班组技能培训有序进行。
四、合理分配工作成员，促进互帮、互学、互促进。
五、创新培训形式，使技能培训常讲常新。
一、培训策划
1.明确培训目标和培训方式
将培训和实践结合起来，实现学以致用，提升班组骨干技术技能“传帮带”能力。以“培训出成果，成果要运用”的行动学习方式开展培训，帮助班组骨干掌握培训的方法与技巧，提高技能总结、传授的能力，更有效地进行知识、技能、经验的分享，从而提高班组培训的针对性和实效性。
2.开展班组骨干培训需求分析，制定培训方案
班组骨干在技能培训中应该具备的主要能力及相应的培训内容：
（1）评估员工技能状况，确定班组培训需求，制定班组培训计划的能力。解决方案：帮助班组骨干掌握“干什么-会什么-缺什么-补什么”的培训基本思路和方法。具体内容为：学习如何从各个岗位的职责出发（岗位职责明确“干什么”），确定各岗位的能力要求（即明确“会什么”）；掌握评估员工实际能力与岗位胜任所需差距的分析方法（即查出“缺什么”），从而形成班组的培训需求；在明确班组培训需求的基础上，形成班组的培训计划（即明确“补什么”）。
（2）针对培训内容，总结自身的技术技能经验，开发培训课程的能力。解决方案：帮助班组骨干掌握课程开发方法。在总结自身技术技能经验的基础上，形成结构化的、有利于学习者迅速掌握技能的培训课件。
（3）在工作实践中进行技术技能传递的授课能力、现场培训能力。解决方案：根据技能培训的特点，以教练技术为基础，学习现场培训六步法，即“讲（讲给学员听）、示（示范给学员看）、问（提问题给学员答以考察学员是否听懂）、练（学员按照示范进行练习）、赞（对学员做得好的予以表扬）、纠（对学员的错误进行纠正）”，提升班组骨干现场培训能力。
对应以上培训内容，设计了涵盖输电、变电、配电等专业班组骨干参加的两期小班制、每期三天的培训课程。学员需在培训期间完成培训课件制作、在培训班的基础上形成《班组培训计划》等具体成果，这些成果将直接运用于今年班组培训工作。
B. 如何培养自己的业务骨干
即使是超人与天才，终究也脱不了凡胎。任何一个领导者，都有其力所不及的事情，都有其疏忽大意的地方，这就需要精明强干的人才辅佐自己。
李嘉诚在谈到量才用人时说：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
主帅将大量思考活动用于全局工作，具体的执行工作就要由“将才”来干。但是，“将才”往往不是找来的，而是调教出来的。哪怕他原本是个人才，也需加以调教才能使他融人到团队工作中。
不是每个领导者在获得自己青睐的人选者时都应该立即展开学习的历程。基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位人选者发展必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他·项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从犯错中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你。必须花长一点时间，才能得到最真切的观察结果。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些做得不好。
这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要创可贴一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人在改正错误中进步。
你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需要极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
有时为了培育下属成为真正骨干，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。
C. 培训主要可以解决哪些问题
当被纷至沓来的需求砸中时，培训工作者千万不能乱了阵脚，而是需要具有火眼金睛和清晰的头脑，能够对这些华丽丽的培训需求进行甄别和筛选。
作为培训工作人员，我们需要去进一步了解这个需求背后业务部门真正想解决的问题。培训工作者调研需求，绝不是统计大家要上什么课，而是要了解他们具体想要解决什么问题，达到什么目标。
如果问题出在文化、态度、制度流程上，则HR应该帮助需求提出者从这些领域去寻找解决办法，而绝不是给需求部门安排一次培训就可以根本解决的。
有时候去拒绝部门主管或者同事的一些培训需求确实不是件容易的事情，但作为企业培训人，我们始终要明白我们的职责——使培训为企业和员工的发展创造价值，只有在一开始做对了选择，组织、设计和实施的培训才是有意义的，也为后续进一步评估培训效果奠定了基础，否则我们投入巨大的精力和财力的培训项目又会被各方质疑效果和作用，最终落得个培训没有用的骂名。
所以下一次再接到部门培训需求时，培训工作者要勇敢的问：这次培训需要解决的问题是什么？如果需要培训，具体培训哪方面内容？建议大家可以从这几方面入手：
1.建议大家的在做需求调研的时候，从业务目标-业务挑战-业务需求-培训需求这条线一步步往下抽丝剥茧，而不是单纯的问大家想上什么课程。这样的调研方式，也帮助后续能够更全面的筛选需求，而不用再一遍遍跟需求方确认。
2.如果整理出来是其他五个方面的绩效需求，培训管理者也不能因为觉得反正不是培训可以解决的，就一并往外推。尽管它们不是培训能解决的问题，却也是HR可以帮助其它部门一起去改善的机会。从这个角度来讲，培训需求调查也是我们深入了解业务单位实际状况的好机会。
3.HR培训者除了在年初做需求访谈时与业务部门沟通，平时也要时刻关注业务部门的发展，了解他们的战略重点以及发展瓶颈。从而在收到需求时，能够更理解背后的原因。培训始终与战略要站在一起。
4.业务部门主管水平和能力参差不齐，有些提出的不是部门的需求，而可能是自己感兴趣的内容，是偏个人色彩的需求，所以更需要我们机智辨别和巧妙应对。
D. 培训平台解决方案能解决什么问题
企业在发展的过程中,往往把工作重心放在业务拓展和资本积累上,对人才的挖掘和培养力度不够,企业经常出现员工凝聚力弱、素质低、人才储备不足等现象,在一定程度上可能会对企业后续发展产生一定的影响.因此,内训宝很早意识到这一点，伴随企业的不断成长,必须重视对人才的培养,通过各种培训途径来传导企业文化、提高人才素质,促进企业优势人力资源的形成.一方面,通过各种形式的培训,可以加强企业内部之间的交流;另一方面,企业中的人才也迫切需要学习新技能、了解新情况,通过培训,使企业中的人才学到新知识,开阔了眼界,从而加强了企业与内外部的交流,培养出大批的优秀人才来增强企业在市场环境中的竞争实力,推动企业向更强更远的方面发展.
E. 由于骨干员工具有较高层次的特点,培训需求多样化,在进行培训时,如何解决其需求多
首先把收集到的需求进行一个分类归纳，然后进行分析。哪些问题是必须先解决的，然内后根据其容需要性来进行培训的顺序。如果没有办法进行判断的话，就从需求量来选择，看看哪个需求需要的人多，就先进行哪个需求的培训。
至于培训的时间，可以也可以根据实际的一个需求来进行设定，不能太短或是太长。太短，知识面压缩的太大，达不到培训的效果，时间太长，人员精力耗损太大，得不偿失。一般普通的心态类、激励类的培训以半天或一天为主，如果是潜能开发类、教练技术、九型类的课程则以3天左右最为适宜，如果是一些技术性的培训，则以实际的需要进行安排。