A. 企业如何用人育人留人
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。用人、育人、留人是企业管理永恒的话题。
一、在用人方面
1、完善人才选拔机制
在人才选拔方面，多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。
在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在喝彩声中一步步衰败甚至走向灭亡。
2、完善人才考核机制
（1）建立“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；
每年都要评价出：贤者、能者、平者、庸者，建立动态的干部任免机制；评价一定要采取集体评价，避免老板一个人说了算。
（2）建立变“相马”为“赛马”的竞赛机制。
3、完善奖惩机制
（1）建立多元化的奖惩机制；
（2）奖惩做到“公开、公平、公正。”
4、建立二元激励机制
采取物质激励和非物质激励相结合的方式。
二、在育人方面
1、知识管理
1）经验积累
有意识积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。
2）归纳总结
建立培训课程库的形式并固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
3）书面管理
形成书面化、文字化的资料，便于持续、利于保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
2、企业内部培训师队伍
整合内部培训资源，建立内部兼职培训师团队（或导师团队），自老板到高层，自中层干部到业务骨干，都可以成为内部培训师。
3、培训机制
1）多层次性
如：岗前培训、基础知识培训、技术培训、管理培训、销售培训等。形成定期培训的机制。
2）与职业生涯规划相结合
职业生涯管理使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标。
个人、企业目标：组织对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。根据企业特点和个人发展目标，将组织、个人学习计划整合统一。
3）有学有考
为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
4、请进来 走出去
目前国内排名前100强的大企业中，根据不完全统计有87.9%的成功都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
5、后备人才梯队建设
1）日常要加强人才储备，建立后备人才的“人才蓄水池”；
2）对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；
3）把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。
三、 留人方面
1、文化留人
1）领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力。
2）管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
3）管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
4）沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
2、事业留人
1）设定企业与员工个人的发展目标；
2）建立多通道职业发展路径；
3）做到人尽其才。
企业需要树典型、讲故事。企业发展过程中，靠努力、靠贡献获得晋升的人才肯定有一些，靠忠诚获得公司重用的肯定也有，对这些人要大力宣传，可以营造一个好的人才成长氛围。
3、培训留人
在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是企业提供最好的福利，他们知道企业提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。。
4、薪资福利留人
1）薪酬水平
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2）股权激励
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
3）福利政策
完善的社保福利如：五险一金、按国家规定的双休、法定节假日加班薪酬加倍等，一流的员工宿舍、员工餐厅等； 附加一些福利政策：如班车、节假日礼物、生日祝福、春节表彰会、年会免费工作餐等政策。
5、契约留人
1）法律契约
所有员工入职前必须签订劳动合同；对于关键岗位人员，提高员工“出门门槛”如：《竟业限制协议》、《培训服务协议》。
2）心灵契约
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。通过企业文化建设，可以强化员工的心理契约。
B. 培训机构招生之后如何如何留住学生
1.电话招生
这是所有教育加盟店招生时必不可少的招生方式，不论你采用何种招生方式，电话招生都是必不可免的。当然在电话招生之前就是搜集资料，搜集资料可以通过大范围的调查，筛选符合条件的人，另外还可以通过学校获得学生的资料，这样获得的资料更有针对性。获得自己所需要的资料之后，就要开始电话营销，一般情况下，第一次打电话是咨询基本情况，看对方是否有进行教育培训的需求，确定意向之后，就是要推销自己的培训机构，介绍自己机构的优势，突出机构特色，引起顾客的兴趣。
2.上门招生
可以上邀约客户上门，也可以去家里招生，总之最根本的就是能够实现跟学生和家长的面谈，如同营销中的面谈一样，多见一面就多一分成功的几率。面对面的沟通更容易从语气、面部表情、动作等综合了解学生和家长心态，着重介绍学生和家长最感兴趣的东西。
3. 邮寄方式、电视广告、寄宣传品等
这些都是通过口碑营销的方式逐步渗透。其中邮寄方式和寄宣传品等意义一样，让学生和家长收到这样一份宣传资料，可能有的人会看一下，可能有的人直接扔进垃圾箱，这些方法并不太指望学生和家长主动来电，主要是通过这种方式让学生和家长知道有这么一个教育培训机构，而且正在招生。而电视广告等方式就是大众的营销，不像邮寄一样直接送给目标学生和家长，电视广告并不针对目标群体，而是针对所有人，形成一种口碑营销，让大众了解，当学生和家长需要找教育培训机构时，就会想到自己。
C. 什么是培训选留制
"公司培训管理制度
第一章 总则
第一条：培训目的：
为了有计划地组织公司员工参加培训，不断地增长员工的工作知识和技能，满足集团可持续经营发展的需要，特制定本制度。
第二条：培训原则：
结合集团公司业务发展与组织能力提升的需要，全员参与，重点提高，讲究实效，推动学习型组织的建立。
第三条：适用范围：
集团公司及其子公司
第二章 培训机构与职责
第四条：集团公司人力资源部的培训管理职责
一、集团公司培训制度的制订；
二、集团公司年、月度培训计划的制订；
三、集团共性培训课程的教材选编与培训实施；
四、培训评估及其改善对策的制订；
五、外部培训讲师的联系聘请管理；
六、对子公司员工培训工作的检查与指导；
七、本制度规定由人力资源部审核审批培训事项的审核审批；
第五条：子公司办公室的培训管理职责
一、本公司员工培训制度的制订；
二、本公司员工年、月度培训计划的制订及实施；
三、本公司部门经理及其以上管理人员派外培训的初审，其他员工外派培训的审批与办理；
四、新员工上岗前培训和岗位基本知识培训的组织实施；
五、协助人力资源部实施公共课程培训；
六、培训评估及其改善对策的制订；
第六条：集团公司、子公司的其他部门培训管理职责
本部门员工的上岗前和在岗培训的计划编制、教材选编与培训实施
第三章：培训的对象内容形式
第七条：培训对象：
集团公司和子公司全体员工均为培训对象
第八条：培训类别
为了方便管理，本制度将员工培训按培训的组织实施机构（或方式）的不同分为内部培训和外派培训两大类；按培训内容大致不同分为员工知识培训、员工技能培训和员工态度培训三大类；按培训对象和培训目的的不同分为新员工入职培训、企业文化培训、销售与售后服务技能培训、专业技能培训、管理技能培训和职业发展培训六大类。
第九条：内部培训
本制度所称内部培训是指子公司和集团公司分别或联合组织员工集中上课、技能竞赛、野外训练的培训活动，由公司内部培训责任人，外聘培训讲师讲课，教练指导，或采用放光盘，录音方式上课等。
第十条：外派培训
本制度所称外派培训是指公司员工经子公司或集团公司负责人批准带薪离岗参加集团外部培训机构组织的培训班学习，且与该培训学习相关的费用由公司支付报销的培训。主要是外派至主机厂，以获取经营执照所需的资格证书、提高服务技能为目的的培训，其次是外派至专业培训机构，以提高员工的综合素质、企业管理水平为目的的培训。
第十一条:员工知识的培训
通过培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，让员工了解公司经营基本情况，如公司的发展战略、目标、经营方针、经营状况、规章制度等，便于员工参与公司活动，增强员工的自信心。
第十二条：员工技能的培训
通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人员关系的技能等，与此同时培养、开发员工的潜能。
第十三条：员工态度的培训
通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，培训员工对公司的忠诚，培训员工应具备的精神准备和态度。
第十四条：新员工入职培训
一、培训目的：
使新员工迅速了解、融入工作环境，知晓在本单位最基本的工作行为准则，该做什么，怎么做，如何保护人身安全和财产安全，明白自己犯了什么错，该如何处理。
二、培训内容：
新员工入职单位的基本情况，个人绩效考核办法、考勤制度、岗位职责、工作流程规范、安全生产管理制度等。主要教材为《员工手册》。
三、培训责任人：
新员工入职单位人力资源主管部门负责人和工作部门负责人。
四、培训方式：
个别沟通或集中上课。
五、培训收益记录：
在本公司《员工入职培训记录表》（附件一）中签字，表示自己接受过入职培训，学习员工手册。
第十五条：企业文化培训
一、培训目的：
使员工了解国力集团的企业文化，提高员工对公司的忠诚度。
二、培训内容：
国力集团的发展史，发展纲要，中长期发展战略、目标、组织架构、基本管理制度、经营项目与品牌，公司文化活动，员工发展通道等。
三、培训责任部门：
集团公司人力资源部。
四、培训方式：
课堂授课。
五、培训收益记录：
1.做课堂作业
2.考试
六、培训时间：
至少半天工作时间。
第十六条：销售、售后服务技能培训
一、培训目的：
不断提高员工的服务能力
二、培训内容：
市场策划、汽车销售技能、售后服务（前台接待、机修、钣喷、保修索赔、保险理赔）技能、配件计划采购与仓储管理技能、客户服务接待技能等。
三、培训责任部门：
1.子公司负责培训主机厂的规范技能要求（个性部分）
2.集团公司人力资源部负责集团的规范技能要求（共性部分）
四、培训方式：
外派培训、内部培训、技能竞赛
五、培训收益记录：
通过考试考核竞赛，颁发集团的培训证书或技能等级证书
第十七条：专业技能培训
一、培训目的：
提高员工的专业技能水平和专业技术职称资格
二、培训内容：财务会计、审计、统计、人力资源管理、网管等
三、培训责任部门：
集团公司人力资源部和专业对口部门
四、培训方式：
外派培训、内部培训、自学
五、培训收益记录：
考试考核、获取资格证书
第十八条：管理能力培训
一、培训目的：
提高管理人员的企业管理能力
二、培训内容：
根据公司的管理需求和管理者的能力状况确定具体的培训内容
三、培训责任部门：
集团公司人力资源部
四、培训方式：
外派培训、内部培训
六、培训收益记录：
课堂作业、考试、培训结业证书
第十九条：职业发展培训
一、培训目的：
为拓展员工的发展空间
二、培训内容：
根据公司的发展战略目标和员工需求确定
三、培训责任部门：
集团公司人力资源部
四、培训方式：
外派培训、内部培训、脱产学习
五、培训收益记录：
培训结业证、毕业证等
第四章：培训计划管理
第二十条：培训计划的种类
培训计划按制订实施单位、计划期间、主要内容的不同分为以下四种：
一、子公司年度培训计划
二、子公司月度培训计划
三、集团公司年度培训计划
四、集团公司月度培训计划
第二十一条：子公司培训计划的编制审批备案流程
一、子公司年度培训计划编制审批备案流程：
子公司各部门填报《员工培训需求调查表》（附件二）
办公室拟编《年度培训计划》（附件三）
公司负责人审核
集团公司人力资源部审核
集团公司分管领导审核
总裁办公会审议
总裁批准
集团公司人力资源部备案。
二、子公司月度培训计划编制审批备案流程：
子公司办公室依据本公司《年度培训计划》拟编《月度培训计划》（附件四）
公司负责人批准
报集团公司人力资源部备案。
第二十二条：集团公司培训计划的编制审批流程：
一、集团公司《年度培训计划》编制审批流程：
集团公司人力资源部拟编《年度培训计划》稿
集团公司分管领导审核
总裁办公会审议
总裁批准。
二、集团公司《月度培训计划》编制审批流程：
集团公司人力资源部拟编《月度培训计划》稿
集团公司分管领导审核
总裁批准。
第二十三条：培训计划的编制规范
一、内容完整
子公司的年、月度培训计划按集团公司人力资源部下发的通知或计划模板编制。培训计划的内容应包括：培训目的（收益）、培训对象、培训课程（题目内容）、培训教材器具、培训组织责任人和培训责任人、培训讲师、培训费用、培训课时数、培训日期等。
二、上报按时
1.子公司年度培训计划在计划年度始日前10天或随同公司年度财务预算报
集团公司人力资源部审批备案。
2.子公司月度培训计划在计划月度始日前3天报集团公司人力资源部备案。
3.集团公司年度培训计划在计划年度始日前5天或随同公司年度财务预算
报总裁办公会审议。
4.集团公司月度培训计划在计划月度始日前3天报总裁审批。
三、依据充分
1.符合集团公司的中长期发展纲要。
2.满足完成年度经营目标对人力资源的需求。
3.适合员工的培训需求。
4.月度培训计划是实施年度计划的具体安排。
第五章培训评估管理
第二十四条：培训评估的主要内容
一、培训收益评估，评估培训目的的实现情况，调查受训员工（学员）学得怎样。
二、培训效果评估，评估内部培训责任人和外聘培训讲师的培训能力与水平，调查培训责任人、外聘培训讲师教得怎样。
三、培训组织评估，评估培训内容课题是否适合公司发展要求，是否受学员的欢迎，调查培训组织责任者培训计划安排做得怎样。
第二十五条：培训评估方法
一、问卷调查的方法，是本公司培训评估的主要常用办法，是通过学员填写集培训收益评估、培训效果评估和培训组织评估于一卷的《培训评估表》（见附件五）来进行评估的。
二、考试考核，课堂作业的方法，主要用于评估培训的收益。
第二十六条：培训评估的实施
一、每次公司内部培训课程结束后都必须进行培训评估。
二、培训评估，应根据培训对象和内容不同选择适当的评估方法。
1.培训收益评估可以采用以下几种方法：
⑴培训内容为企业文化，规章制度，专业理论知识等，培训评估可以采用闭卷考试的方法，在培训课程讲课结束后，即时进行，由培训组织责任人实施。
⑵以提高员工的综合素质为目的的培训，培训评估可以采用做课堂作业，在培训课程讲课结束后即时进行，由培训讲师出题，培训组织责任人制发试卷，组织实施；也可以由学员在培训结束后撰写培训小结。
⑶以提高岗位操作技能为目的的培训，培训评估可以采用现场提问，现场操作的方法，在培训计划中作出评估安排。
4.培训效果评估，可以采用由学员填写培训评估表的方法，在每次培训课程讲课结束后即时进行，由培训组织责任人实施。
5.培训组织评估，可以采用培训效果的评估方法，可与培训效果同时进行。
三、培训评估报告。由培训组织实施责任人根据培训评估表和培训签到记录表编写《培训评估报告》（附件六）。《培训评估报告》经子公司负责人签字后需传报集团公司备案。
第六章：内部培训责任人和外聘培训讲师管理
第二十七条：内部培训责任人
集团公司及其子公司部门负责人和技术主管均为本公司内部培训责任人，承担本部门的业务技能培训任务。
第二十八条：内部培训责任人的培训任务
一、完成集团公司及其子公司月度培训计划中安排的培训讲课任务。
二、编写培训讲义教材。
三、协助培训班组织者做好培训评估。
四、改进培训讲课的方式方法，提高培训效果。
第二十九条：外部培训讲师的管理
一、需聘请集团外部培训讲师讲课的培训活动，南昌地区的，由集团公司人力资源部组织安排。非南昌地区的公司组织的，需报集团公司人力资源部审批。
二、外部培训讲师的课酬支付按培训费用支付流程办理。
第七章：外派培训管理
第三十条：外派培训审批流程
外派培训必须填报员工《外派培训申请审批表》（见附件七），外派培训费用和时间达到本制度规定的员工必须签订《员工培训协议》（见附件八），并按以下流程办理审批手续。
一、子公司员工外派培训的审批流程：
1.子公司部门负责人（含）以下员工每人每次培训期内培训费用≤3000元的审批备案流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》派出部门审核公司办公室审核公司负责人批准签订《员工培训协议》公司办公室备案。
2.子公司部门负责人（含）以下员工每人每次培训期内培训费用＞3000元≤5000元的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》 派出部门审核
公司办公室审核公司负责人审核 集团公司人力资源部审核集团公司分管领导批准签订《员工培训协议》 公司办公室
备案。
3.子公司部门负责人（含）以下员工每人每次培训期内培训费用＞5000元≤10000元的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》派出部门审核公司办公室审核公司负责人审核集团公司人力资源部审
核集团公司分管领导审核集团公司总裁批准签订《员工培训协议》公司办公室备案。
4.子公司总经理、副总、总助每人每次培训期内培训费用＜10000元的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》集团公司人力资源部
审核集团公司分管领导审核集团公司总裁批准签订《员工培训协议》报备董事长人力资源部备案。
5.子公司总经理、副总、总助每人每次培训期内培训费用＞10000元的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》集团公司人力资源部审核集团公司分管领导审核集团公司总裁审核集团公司董事长批准签订《员工培训协议》集团公司人力资源部备案。
二、集团公司员工外派培训的审批流程：
1.集团公司部长（含）以下员工每人每次期内培训费用＜10000元的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》人力资源部审核 分管领导审核 总裁批准签订《员工培训协议》人
力资源部备案。
2.集团公司部长（含）以下员工每人每次培训期内培训费用＞10000元的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》人力资源部审核分管领导审核总裁批准董事长批准签订《员
培训协议》人力资源部备案。
3.集团公司总裁班子成员外派培训的审批流程：
被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》人力资源部审核分管领导审核总裁审核董事长批准签订《员工
培训协议》人力资源部备案。
第三十一条：外派培训协议
一、签订培训协议的前提条件
员工与公司签订《员工培训协议》应具备以下条件
1.员工被外派培训是经过本制度规定审批流程批准的；
2.脱岗培训连续五天（含五天，包括路途时间、假期）以上；
3.派出公司支付报销的外派培训费用包括学杂费、报名费、交通费、出差生活补贴、住宿费等，不包括工资、奖金、福利、社保费等，超过1500元。
二、培训协议的主要内容
1.培训的服务事项
2.培训时间与方式
3.培训项目与内容
4.培训收益与要求
5.培训费用
6.公司的责任与义务
⑴按协议约定支付培训费用
⑵做好员工培训期间的培训指导、协调、监督和服务工作
⑶为完成培训学习任务的员工安排适合的工作岗位，并支付其与劳动合同约定和个人绩效相应的薪酬。
7.员工的责任与义务
⑴完成培训学习任务，取得相关培训合格证书或培训证明。
⑵遵守公司和培训单位的规章制度。
⑶维护公司的形象和利益。
⑷培训结束后，回到公司工作，服从公司分配，自培训结束之日起服务期达到月以上。
8.公司违约责任
公司存在下列情况之一，公司应承担的经济责任：
⑴未按培训协议约定支付培训费用，给员工造成经济损失的，按损失的全部支付违约金给员工，员工有权提出解除劳动合同。
⑵因公司的原因终止员工培训或解除员工的劳动合同，除按劳动合同约定向员工支付经济补偿金外，给员工造成经济损失的按损失的全部支付违约金给员工。
9.员工的违约责任
外派培训员工存在下列情况之一，员工应当承担的经济责任：
⑴未完成培训学习任务，未取得相关培训合格证书或培训证明，员工应向公司支付全部培训费用。
⑵违反公司和培训单位的规章制度，按相应的处罚规定办理。
⑶在培训期间损坏了公司的形象和利益，给公司造成损失的，按损失的全部赔偿公司。
⑷在培训期间员工提出终止培训或解除劳动合同，员工应向公司支付全部培训费用。
⑸员工因自己的原因辞职、离职，违反培训协议的服务期约定的，应当按照以下约定向公司支付违约金：
违约金数额＝累计培训费用÷累计协议服务月数×（累计协议服务月数－实际服务月数）
第三十二条：服务期约定标准
公司为培训员工支付了培训费用，公司与员工约定服务期的标准：
1.外派培训费用＞1500元≤3000元，员工为公司服务的时间不少于12个月。
2.外派培训费用＞3000元≤6000元，员工为公司服务的时间不少于24个月。
3.外派培训费用＞6000元每增加500元，员工为公司服务的时间在24个月的基础上再增加1个月。
4.服务期的起始时间从培训结束日开始。
第三十三条：外派培训期间管理规定
一、外派培训员工在外训期间应努力学习，完成学习任务，应特别注意个人行为，不得损坏公司形象。
二、外派培训员工，在培训期间公司的考勤记录为出公差，应遵守培训组织单位的培训规定，不得无故迟到早退、旷课、缺课。
三、外派培训批准后因故不能参加培训的，应向派出公司报告，办理退训手续；中途退训缺训的，应办理请假审批手续，否则按旷工论处。造成培训费用损失的按本制度规定向派出公司支付违约金或赔偿金。
第三十四条：外派培训结束后期管理规定：
一、外派培训员工在培训结束后一周内办理以下事项：
1.接受主机厂业务培训的，应将培训教材资料、获得的培训证书交教派出公司办公室存档；接受其他单位培训的，应向派出公司人力资源管理部门报告获取的教材资料、证书，人力资源管理部门认为公司需存档的，应交公司存档。
2.向派出公司人力资源主管部门上交《培训评估表》（重点内容为培训收益评估），存入个人培训档案。
3.办理完培训费用报销。
二、派出公司人力资源主管部门认为有必要转训的，应做好转训准备，按公司培训计划完成转训任务。
三、未完成培训任务的，如培训不合格，应获未获证书的，无故旷学的，可以做扣除期间个人绩效分、个人承担部分培训费用、旷工等处理，具体意见，由派出公司人力资源主管部门按情节不同提出处理建议报外派培训批准人批准实施。
四、派出单位人力资源主管部门依据培训费报销等情况填写《年度外派培训登记表》(附件九)，核对《培训协议》中的服务年限是否符合规定。
第八章：培训费用管理
第三十五条：培训费用分类
本制度所称培训费用分为内部培训费用和外派培训费用两大类。
内部培训费用，包括：培训专用教材、教具、器材的购置维修费，培训场地的租赁费等；
外派培训费用，包括学杂费、报名费、交通费、住宿费、出差生活补贴、书杂费，其他因培训需求发生的直接费用。
第三十六条：培训费用的使用原则
坚持有计划，先审批后使用的原则。
第三十七条：培训费用的成本对象
一、子公司组织的培训，其费用由子公司支付，列入管理费用成本。
二、集团公司组织的培训，其费用由集团公司支付，列入管理费用成本。
三、集团公司批准的子公司员工外派培训，其费用由子公司支付，列入管理费用成本。
第三十八条：培训费用计划的审批流程：
培训费用计划在子公司和集团公司的《年度人力资源计划》或《年度培训计划》和《月度培训计划》中应分别列出内部培训费用和外派培训费用的计划控制数。
第三十九条：培训费用的支付报销审批流程
一、子公司的培训费用的借支和报销审批流程：
1.子公司组织的内部培训，其培训费用的借支与报销流程：
（1）不超年度计划的培训费用支付报销流程：
办公室培训责任人填用款申请单或报销审批单办公室负责人审核
财务部负责人复核 公司负责人批准。
（2）超过年度计划的培训费用支付报销流程：
办公室培训责任人填用款申请单或报销审批单办公室负责人审核
财务部负责人审核公司负责人审核 集团公司人力资源部审核分管领导审核总裁批准。
2.子公司员工外派培训的培训费用借支与报销审批流程：
⑴不超过年度计划,且在《外派培训审批表》中确定的额度内借支报销审批流程：
外派员工凭《员工外派培训审批表》填借支用款申请单或报销审批单办公室负责人审核财务部负责人审核公司负责人批准。
(2)超过年度计划或超过《员工外派培训审批表》中确定的额度的报销审批
流程：
外派员工凭《员工外派培训审批表》填报销单办公室负责人审核
财务部负责人审核公司负责人审核 集团公司人力资源部审核集团公司总裁批准。
二、集团公司的培训费用支付审批流程：
1.集团公司组织的内部培训的培训费用借支与报销审批流程：
人力资源部培训专员填借支用款申请单 人力资源部负责人审核
分管领导审核财务部审核总裁批准。
2.集团公司员工外派培训费用借支与报销审批流程：外派培训员工凭《员工外派培训审批表》填借支用款单或报销审批单人力资源部负责人审核人力资源部分管领导审核财务
部审核 总裁批准。
第四十条：培训费用支付报销的审核内容和依据
一、内部培训教材、器具购置维修费和培训场地租赁费支付或报销的审核内容和依据。
1.费用开支项目是否符合经集团公司人力资源部批准的年度、月度培训计划。
2.所涉及的采购流程是否符合集团公司的固定资产、办公用具的采购管理规定。
二、外派培训费用支付或报销的审核内容和依据：
1.费用开支项目是否符合集团公司人力资源部批准的年度、月度培训计划。
2.是否符合《员工外派培训审批表》和《员工培训协议》的约定。
3.受训员工是否完成受训任务，获取应当获取的证书，上交了应该上交的证书。
第九章：培训纪律
第四十一条：培训组织纪律
一、培训组织责任人应在开课前达到培训地点，并在培训课前做好培训教材、教具、器材，培训评估资料等的准备工作。
二、培训责任人和讲师应在开课前到达培训地点，检查教具的准备情况。
三、学员应在开课前到达培训地点，并签到后找到自己的受训位置。
第四十二条：课堂纪律
学员、培训责任人在课间应关闭手机铃声，不准在讲课时间说电话，有妨碍他人听课的行为。
第四十三条：考勤纪律
准时参加培训签到，因特殊情况需缺课的，应按考勤制度规定的审批权限办理请假手续。必须补课的应按培训计划要求办理。
"
D. 企业如何选人,育人,留人培训心得
看下俞世维的讲座再结合下自身情况就有答案了
E. 培训机构不是封闭的并且强制把人留在寝室住，如果不在寝室住，就会被开除，学校做的对么
有这样的规定，就无所谓对不对，校规么，又不犯法
F. 我自己开的会计培训班,有人去报名,怎么样能留住人
学生报会计培训班的目的是什么？就是为了通过考试取得证件。通过率回是第一要素，这答会为你以后招生带来帮助。通过率的保障：1、老师授课的质量，学生为了取证来学习的，所以老师的选择很重要2、题库的精准性要高，老师讲完课后，提供给学生练习的题库和真正考试的吻合度有多高，就决定了你的通过率3学习过程的管理，学生基本上是被动学习，没有那么高的自觉性，但作为培训机构，你如果也放任不管的话，对通过率也是会有影响的。我想如果这三点都做到了，那通过率一定会高，通过率高了，报名的人也多，留住的人也会多。
G. 《企业如何选人、育人、用人、留人》培训大纲
【课程目标】： “企业即人”。如何选择、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企“业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。 本课程的目的在于就在于探讨人力资源管理的目的——尊重人性、尊重每一个人的文化背景和信仰，了解民族特性和民族的传统文化，并在这个基础上采取、“引导”、“疏通”、“剔除”、“破”“立”等手段，发扬优点，保持特点、剔除弱点、破除缺点、树立亮点来充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应，让企业组成一支强强合作的优秀队伍。 课程从“选、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。并试图分析在人才的选择、使用和稳定的工作出现的“似是而非”的问题。 ……【课程大纲】： 第一章、如何选人 第一节、从《三国演义》说起中国传统文化的“人才观” 绝顶高手是隐匿在茫茫的人海中的，非请不能动的； 所有的高手从出山的第一天起就已经是“绝顶高手 人才的内部选拔在老祖宗的时候就不被重视 高级技能是不能轻易传授的 想留住人才有两种方式——留人不留心之策：留心不留人之策：第二节、选人除了招聘之外，还有一个最基本的立足点——内部人才的选拔，不应忽视 人才的选拔是一种有效的激励方式。 人才的选拔是“留人”的一种方式。 人才的选拔是能够为企业的员工“职业生涯”的规划留出足够的“空间”。 人才的选拔是企业树立“公平、公正、公开”的人力资源管理文化的有效方式和途径。第三节、人才的测评与人才的提拔！ 首先要知道的是，应对考试和测评是中国人一种基本技能——再懦弱的中国人也不会怕两样东西：考 试和开会。 其次“道不同，不相与谋”——选拔的人，首先要考虑的是企业的战略。“安邦定国之志，经天纬地 之才”适合到中南海工作，而不是你的公司。人员志不在此，不可强加。 再则：所谓：“中学为体，西学为用”。中国人相信“伯乐”，西方人相信工具。除了要求我们的领 导有“识人之能”我们还要掌握一些基本的人才测评的方式 “求全”是一种偏离正道的选拔方式——为什么要有科学的人才测评？ “素质”是个流行词——人才测评测的维度：知识技能、工作能力、心理素质 如何通过测评发展员工能力——测评是一种工具，不是算命，不是帖标签，而是我们识别人的一个基 本手段，许多的人力资源从业人员有些心态非常不好，有些工具是为了区分谁是“苹果”谁是“西 瓜”，而不是去区分谁是“好苹果”，谁是“烂苹果”。区分苹果和西瓜，是让人知道在什么季节食 用，而不是分出优劣！第四节、人员的提拔 提拔与企业战略（上司）保持高度一致的员工 —— “忠臣”与“奴才”仅仅只有一线之隔！ “宽容的仁德之心”在人才的选拔上是不能适应的——刘备尚且“煽阴风，点鬼火”的把吕布干掉， 何况是人力资源部门。 人员的晋升不能用道德规范来约束，而应该用职场的“游戏规则”来规范。——一个不懂得游戏规则 的人，不可能把游戏玩好！第五节、人才招聘技巧。 “天时、地利、人和”三者都很重要。—— 选人时首先要分析所在行业的环境，即行业在整个产业结 构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，“庙小不容大菩萨”，行业和企业的地 位不同所对应的人才层次也不同，企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 “南桔北橘，一方水土养一方人”，——应该合理的考虑地域的确经济文化差异。尤其是在选拔高校 毕业生时，企业 应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水 平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正 做到物有所值甚至物超所值。 “人无远虑，必有近忧”—— 选人要考虑人才市场的供应现状、兼顾短期和长期人才需求以及考虑人 力资源成本。 人力资源部和部门经理要各尽其职——自己是统兵之人，但自己的兵由别人来招聘，而且还觉得没有 什么不合理，是现代中国企业招聘管理的“二十年之怪现象” 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 招聘流程及可能的误区 “望、闻、问、切”中医是识人的高手 —— 行为表现和面试相结合 “道高一尺，魔高一丈”—— 魔道之间，其实只是“心的区别”，了解中国人的“面试技巧”，识别 面试中“事实”和“谎言”以及“真实的谎言”。 第二章、如何育人 第一节 中国企业人才培育之“怪现象” 人才是必须自己“茁壮成长”的——我们的经典教科书《三国演义》中所有的人才，都是一出山“参 加工作”就具有非凡的本领！从来没有看见过慢慢自己培养的人才——“姜维算是一个”但可惜的是和 “诸葛亮”比较就天差地别了。 “培训”是人力资源部门的事情——练兵是一件辛苦的事情，所以练兵往往是某一部门的事情。但是我 们忽视了一个问题，练兵人就是统兵之人！自己的兵由自己带是一个常识。 “培训”是“为他人做嫁衣衫”——我们都知道为什么外资企业的“培训”作为一块金字招牌能够深深 的吸引一流的人才，但是我们却往往怀疑自己培训是否“为他人做嫁衣衫”这是个矛盾。 “部属的能力低下，不堪培训”——不要说自己的部下能力不行，素质不高，比你高的应该是你的上 司。自古只有没用的先生，没有无用的学生。孔夫子的“有教无类”怎么就忘记了呢？ 红军战士的能力高？照样跟着毛泽东打江山，中国农民的素质高？还得跟着邓小平建设新农村不是？ 所以说：关键看领导第二节 培训是随时随地的、培训的内容是丰富多彩的 培训不一定要老师上课才是培训 见到错误就要当场批评，但是批评完后一定要——“教育”随时都可以教育 除了上课，教育不要长篇大论——“十年树木，百年树人”的道理大家一说就会，一做就忘 教育不是一个马上见成效的“政绩工程”，而是一个“千秋万代”的“基业工程”，百年基业啊！ 教育的内容绝对不能限制在某范围——什么叫素质？素质是一个综合的评定标准！第三节 培训前的需求认定 对于需要进行的系统培训，我们需要进行培训前的需求分析 几种常见的需求分析方法第四节 培训的组织实施 培训前的准备 培训的组织 培训的实施第五节 培训效果的考核 考核的目的不是“惩罚” 考核是为了培训工作的改进 没有培训是万万不能的，但是记住：培训不是万能的。 第三章、如何用人 第一节 “用人不疑，疑人不用”的历史悬案 一个让企业神经衰弱的问题——“授权” 如何高效率的授权 授权的制度保障——中国人是一个对“制度”极度缺乏信任感的民族，这是民族的特性。这种信任的 缺失，是授权的最主要的障碍。 授权与“收权”——中国采用“探察地雷”的方式来获取权利，是这种矛盾出现的根源。 高效的授权应具备的几个基本特征。第二节 把人用对 李白是个很不错的人力资源部门经理，就是因为他的一句千古绝唱 ——“天生我才必有用” 每个人要用对，要了解并尊重个人的差异 —— 要猪八戒去挑行李，沙和尚去降魔除妖，要孙悟空去 化缘是要乱套的： 人才的几种基本类型和适应的工作性质 考虑员工各个时期的差异 不要说人的素质不高——红军的素质不比谁高； 不要说人不听指挥 —— 孙悟空最后也成为“斗战胜佛”； 不要说人恃才傲物 ——诸葛亮尚且能出山“鞠躬尽瘁”。 第三节 把人用好 “士为知己者死，女为悦己者容”——心要用心换 尊重是真心的和细致的——中国人的“面子文化” 空间是要充足的——“海阔凭鱼跃，天高任鸟非”；我们要深刻的了解中国人最求的至高的生活境 界。 工作是要有挑战的——从刘备轻看“凤雏”先生说起，中国人矛盾统一 人的岗位应该是动态的——“树挪死，人挪活”就是这个道理。应对职工与工作的配合进行不断的调 整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。第四节 中层管理干部的“使用” 中层管理干部是中国管理链条中的薄弱环节 大多数的中层管理干部技能非常优秀，但是管理技能缺失 一支队伍设立中层“长官”是为了让一支队伍成长起来，而不是让一个人成长起来 将“位子”作为对一个人工作“技能”优秀的奖赏是个天大的笑话，一个木匠的水平很高，应该获得 的奖励是“鲁班奖”，而不是木工组组长的“位子”！ 兵带不好，怪兵无能、不听指挥、没有水平，是中国“官本位”思想的毒瘤。 如何评估现有经理的技能和潜力——“不教而诛”的上司应该被他的上司“枪毙”第五节 加强考核评价 考核评价是个双刃剑 “民不患贫，而患不均” 考核评价应该与企业的战略相结合 将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。 第四章如何留人 第一节 攻心为上，每个企业应该有自己的“诛心”策略 “诛心”就是让人“死心塌地” “收买人心”是上上之策 “见人说人话，见鬼说鬼话”是一种管理策略——用书面语言可以说成“差异化管理” “以德服人”与“君子晓以义，小人晓以利”——老祖宗的文化精髓 收买人心是为了企业的战略服务的 收买人心成立“小团体”是致命的错误第二节 世界上最伟大的力量是“文化” 诛心只是“雕虫小技” 从中国的“春运”看文化的力量 企业文化的建立是一个系统的工程 习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径第三节世界上最现实的是利益 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。 如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。 薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业， 企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本 企业的薪酬制度。第四节 最缺少的是“感情” 得人心者得天下 这是一个“感情缺位”的社会 团队是有温暖的 这是一个回报率非常高的“投资项目”——从“ 感情骗子屡屡得手”的报道说开去。第五节 “人尽其才，物尽其用”留人杀手锏 用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。 只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正起到作用。
H. 对于一个教育培训机构来说怎样才能开好一次留班家长会
开家长会是使家长更好地了解学校、了解自己孩子的学校生活；学校更好地了解家长，了解学生在家里的情况，从而使家长和学校形成合力，更好地培养和教育学生。一次成功的家长会，不仅能促进班主任与家长很好地沟通，而且家校合力将对老师日常的教育教学工作起到关键的作用，其重要性不言而喻。那么，怎样才能成功地开好家长会，建立和谐的家校关系呢?我认为应做到一下几点：
一是让家长看。首先，要有一个好的环境给家长看。教室要清洁，窗户要明亮，桌面要整洁，桌子板凳排列可以是圆桌型的。最好摆一束鲜花，在黑板上书写欢迎等字样。这样的环境布置，给家长以清爽、亲切之感。第二，可以把学生各科作业本放在桌面上供家长翻阅。这样，家长就能深层次了解自己孩子的学习情况了，也自会促使学生认真做作业。第三，可让每位学生给自己家长写封信，感谢父母对自己的关爱，也可以是自己当着父母面不好意思开口说而只适宜于笔头交流的问题等等。第四，可通过多媒体的形式，把学生平时的学习生活情况用图像生动地反映出来，使家长对学生的校园生活有一个形象地了解。第五，把学生的才华展示出来。比如，我班是民乐班，趁家长会，向家长表演了许多节目，家长们很受欢迎。
二是让家长说。第一，可以请家庭教育有成效的家长谈谈他们的一些经验和做法。本学期我请了年级第一名龚紫薇家长，请他谈一下在家如何教育孩子，收到了很好的效果。第二，可以就目前学生中普遍存在的问题进行探讨。如针对学生的网恋问题，建议家长在家如何督促孩子提了一下建议。也可以就学生的潜质和特长，以及学生长大后愿意和适合作什么样的工作进行探究。第三，可以请他们谈谈对学校、对班主任工作的建议或意见，班主任可以从中汲取营养，也有利于学校教育工作的改进。第四，可以让学生和家长对话，说说他们各自的困惑和心里话。这会给家长和学生的心灵以极大的触动，增进理解。
此外，要使家长会达到预期的效果，各位班主任还要注意：
一、会前班主任要掌握翔实的资料。
班主任老师要掌握学生在思想、学习、心理素质、体育锻炼等方面的进步和存在的问题，让家长及时了解孩子的变化，针对具体症结，采取相应措施。班主任老师要做有心人，将平时的观察、与学生座谈等了解到的情况，记录并注意归纳梳理，对每个学生做全面分析。班主任老师还应同任课老师联系，注意倾听与自己观点不同的意见。评价学生时，既不能自以为是，也不能盲目相信。
二、当班主任在汇报班级情况时要注意：
一是切忌一言堂，应是多种角色的共同参与，可以请学生、任课老师一起汇报；二是凡是涉及少数同学的问题，对大多数家长来说不是热点，不能引发多数与会者的共鸣，尽量不讲。
三、和家长个别谈话，要讲究一点艺术。
对学生的优点要放大，对学生的缺点要缩小，多赞扬，少批评。
四、这样的家长会要不得。告状会。学生怕召开家长会，特别是考试成绩不理想的学生，颇有读书不用心，愧对父母亲之感。有的班主任为了教训一顿平时表现欠佳的学生，借家长会之机向其父母告状。这样做，可能激化师生矛盾，产生对立情绪，工作更难开展。训话会。家长有时也怕开家长会，子女成绩不理想，颇难为情，仿佛低人一等，班主任在台上板着脸，宛若对学生作缺席审判，家长心里也在受煎熬，家长在某种程度上成了班主任对学生指责与训诫的替罪羊、出气筒。
总之，只要正确地引导、沟通、协调配合，学校、家庭目标一致，两种教育力量拧成一股绳，必能提高教育的效果。然而，家长会只是形成学校、家庭教育合力的一种途径， 家长会到底怎样开，具体的模式没有定论。但基本的原则应该是有利于素质教育，有利于老师与家长、学生的相互交流与协作，有利于孩子们身心健康发展，有利于学校、班级工作的开展。
I. 公司走人频繁，祭出所谓培训协议留人，我马上转正了，该不该签，请专业人士解答下
显然是不合法，至少违反了劳动法中自由选择的权利。
公司对员工基本技能的培训是为了更好完成岗位工作，如果公司强加给你一个期限，你当然可以不选择。