人力资源管理培训案例

㈡ 人力资源管理案例

中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：
薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……
1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；
2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

在当前机遇与挑战并存的新形势下，企业人力资源管理正面临转型。由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显，企业竞争中其他资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题。研究人力资源问题时，心理学应该突出自己的学科特点和优势，心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。
随着人类社会进入知识经济时代，经济全球化进程不断加快，市场竞争日益国际化 ，面对全新挑战 ，企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源。可以说 ,人力资源已经成为第一资源。与此相应, 人力资源的管理和开发问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。作为一门直接以人为研究对象的学科, 心理学理应在人力资源管理和开发中发挥独特的作用。
一、心理学研究人力资源问题的视角与特点
作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科, 心理学在介入人力资源问题时应该表现出个体关怀的特征。所谓个体关怀有两层含义: 一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的, 比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题; 二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的, 对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度, 天然地具有人性化关怀的倾向。具体而言, 心理学的个体关怀特征表现在两个方面: 在基础研究方面, 心理学工作者与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方法学偏好。心理学工作者比较关心人力资源“要素”的研究。人力资源是由个体组成的, 所以个体是人力资源的基本单元; 每个个体都有自己的心理状态和特点, 所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素。心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高为出发点和归宿的。它从来不去预断或妄断人的心理状态或意识状况, 而是在搜集事实或资料的基础上总结或概括出有关的判断或结论。在实践操作方面, 心理学在理解人力资源管理中涌现出来的各类实际问题时, 有独特的着眼点和分析框架, 从而导致与管理学不同的解决方案。企业在出台任何一项管理措施或政策时, 都应该顾及到员工的心理感受以及这种感受所产生的行为后果。有眼光的企业家应该有“个体关怀”的情怀: 从组织绩效的角度看, 每个员工都是企业利润的创造者, 关心员工就是自己; 从员工发展的角度看, 每个员工都是企业的一种“产品”, 关心员工是企业家的职责。
二、人力资源管理和开发就意味着对人的改变
笔者认为应该改变的是人的意识。行为是制度和规章的产物,而且具有高度的可模仿性和易获得性, 你只要告诉员工应该做什么、怎样做, 他就能够按照你的要求将有关的行为实现出来。然而, 这样的行为是短效的、被动的, 有时还会走样和变形, 因为它没有员工意识的参与和支撑。素质是一个很难从操作意义上界定的概念, 所以我们也很难提出或制定一种改变员工素质的理论或管理方案。素质还是一个带有个人评价意义的敏感概念, 当我们试图改变或提高员工素质的时候, 就意味着我们设定他们的素质是偏低的, 这有可能引起偏见、歧视等方面的伦理问题。而且, 素质是否可驯化或改变的问题, 在学术界还是一个有争议的问题。人力资源管理和开发的重点也应该放在改变和提高员工的意识上。当一个企业的每一个员工都能够自觉地、主动地承担起自己的社会义务和工作责任并力图成就一番事业的时候, 其人力资源的能量就得到了最大限度的释放。事实上, 员工的思想意识一直是我国人力资源管理中备受重视的问题。心理学本身就是关于人的意识及其变化规律的一门科学, 它所提供的知识、原理和方法对于人力资源管理和开发的柔性化、合理化、有效化、科学化都起着不可替代的作用。心理学工作者也有责任和义务将心理学的方法和手段运用和推广到企业人力资源管理和开发实践中, 以干预和提升员工和管理者的意识水平。如果说组织行为学可以更多地干预员工的行为的话, 那么心理学就应该更多地干预员工的意识。
三、要认识到企业的人力资源管理部门不同于原来的人事部
在人力资源管理问题上, 不存在现成的教条, 所以也没有哪种实务训练可以教会你解决一切问题的成规。每一个人力资源管理的从业者都不应该试图成为管人的“匠人”或“技师”, 而应该试图成为管理的“大师”或“设计师”。这就不仅需要对人性和人的心理活动具有深刻的体悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和对来自各方面压力的抗拒力, 当然也需要高超的与员工“周旋”的能力和控制员工行为的艺术。这是一种更难达到的境界, 是一种素养, 而不是一种技能。只有经过长期的“修炼”, 才有可能达到这样的境界。正是在这一点上, 心理学表现出了自己的优势。它或许不会告诉你在何种情况下应该怎样做, 但它一定会告诉你比这更有价值的东西。心理学是关于人和人的精神活动的一套观点体系, 它能够改变你关于人的基本态度, 提升你对人性的体悟能力; 心理学是一套理解人的方法论体系, 它能够教给你看待和分析人的基本思路和一般原则; 心理学是一套研究人的方法体系, 它能够让你用更加科学和合理的手段去接近人、了解人。对于人力资源管理者来说, 系统地掌握心理学理论和接受心理学训练或许比掌握实务或案例更加重要。
人力资源管理或开发领域就是心理学可以干预但尚未有足够和适当工具加以干预的领域之一, 尚需心理学工作者做大量的工具化的工作需要强调的是, 当我们说把心理学作为人力资源管理和开发的工具时, 决不意味着要把心理学的理论和知识变成直接干预和影响员工意识的戒律或训条。没有任何戒律或训条可以改变人的意识。人的改变需要更加隐蔽、间接、巧妙和艺术的方法。在人力资源管理和开发及其他旨在影响人、改变人的工作中, 应该有心理学的工具, 这些工具应该具有隐蔽、间接、巧妙、艺术的特点。如是, 心理学才能对人力资源管理和开发及其他应用领域
起到切实的指导作用!
二、积极心理学在人力资源管理中的应用
1.在员工招聘中的应用
在员工招募的过程中，除了要考察相应职位所要求的职业技能和智商(掌握更高的职业技能的能力)，更应该考察相应的心理素质，主要包括情绪能力，即情商。情商是指监察自身和他人的感情和情绪的能力，区分情绪之间差别的能力，以及运用这种信息以指导个人思维和行动的能力。情商主要包括几个方面：一是认识自己的情绪；二是妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理。情商在工作成功中有着重要作用。高情商的个体能更好地跟自己和他人相处，有良好的人际关系，有很强的团队合作能力，能在压力下工作，善于从挫折和失败中学习，有明确的目标并能够付出坚持不懈的努力。
情商可以通过组织面试来考察，也可以通过情商问卷来考察，如Bar- on 教授的情绪智力量表。
2. .在员工培训和开发中的应用
企业和个人的发展都离不开员工的培训和开发。积极心理学认为，员工的培训，除了常规的企业文化的培训，规章制度的培训和岗位技能的培训，还应该包括心理素质的培训，其中最重要的是自我效能感的培训。自我效能理论是班杜拉教授创立的理论。自我效能感是指我们对自己有效地组织和完成某项特殊任务的主观评价。根据自我效能理论，自我效能感决定了我们对行为结果的预期。如果我们预期有成功的结果，那么自我效能感将成为一种执行任务的动力。如果我们预期不会取得成功，那么这种效能感将会成为一种阻碍因素。高自我效
能感个体，即对行为结果有更好预期的个体，更会设立有挑战性的目标，把阻碍因素看成是可以克服的，在处理挑战情境时拥有更多的认知资源，在策略上更有灵活性和有效性。因此，企业应该致力于培养高自我效能感的员工。自我效能感主要受四个信息来源的影响：(1) 自己的成功体验；(2)他人的替代性经验；(3)社会劝告；(3)当时身体和情绪上的状态。其中，他人的替代性经验在员工培训过程中扮演着重要角色，所谓他人的替代性经验是指观察他人的成功经验而获得的经验。在员工培训过程中，企业应该聘请相关领域的成功者和员工分享他们在职业生涯中的经验，这些成功者在职业生涯起步的时候和企业员工有类似的教育背景和生活经历，他们的分享，可以让员工意识到，持之以恒的努力也可以给他们带来成功，从
而可以提升他们的自我效能感。
3.在绩效考核中的应用
绩效考核是指收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面信息的过程，目的是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使公司具有运行活力，让个体意识到自己的优点和不足，通过发扬优点和尽力弥补不足，来实现企业人力资源的优化。
绩效考核不仅仅是一种奖惩手段，而是让员工意识到自己的优缺点，并及时对发展方向进行修正的手段。因此在绩效考核过程中，考核结束后和员工的反馈沟通，尤其是让员工形成积极的归因方式，非常重要。归因是指根据行为事件的结果，通过知觉、思维、推断等内部
加工过程，来确认造成该行为事件的结果的原因的认知过程。美国心理学家韦纳认为，人们对行为的成败常归纳为4 个因素：能力；努力；任务难度；运气。其中能力和努力属于内部原因，而任务难度和运气属于外部原因。在另外一个维度上，能力和任务难度属于稳定因素，而运气和努力属于不稳定因素。归因方式会影响个体在类似情境中的努力程度。比如如果个体把成功归结为内部因素，会让个体产生愉悦情绪，并愿意付出持续的努力。因此在和员工反馈沟通的过程中，要引导员工的归因方式，让员工意识到，他们的成功是能力的表现和努力的结果，而不是由于运气好或者任务本身难度小，而他们的失败，是因为他们努力程度不够，如果他们能够付出持续的努力，在未来的工作中是可以获得成功的。通过训练，员工能够采用正确的归因方式来面对工作中的成功和挫折，及时对自身状态进行修正，才能真正达到绩效考核的目的。
4.在激励制度设置上的应用
美国人力资源大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此如何有效激励企业员工是人力资源工作的核心，也是涉及企业可持续性发展的关键问题。马斯洛的需求理论指出人的需求不是单一的，可以分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现的需求，层次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等满足生理需要的需求，生理需要是人类最强大的动力。安全需求是指生命、财产、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指对情感和归属感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人对自己的尊重和自己对他人的尊重。自我实现的需求是指实现自己的价值，发挥自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是较低层次的需求，也成为物质性价值需求；社交需求、尊重需求和自我实现的需求是。

㈢ 人力资源管理的案例分析

楼上回答问题的人可真行，直接把别的文章帖上来，不过那个文章里还确实有一些很有用的。我懒的打字，就说个大纲吧，这个题涉及了许多基本理论，很简单的，多用GOOGLE搜索一下理论就好了。简单的说下。

1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从LOCATION的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。

2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以GOOGLE一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。

3，这个问题我觉得并不难回答，你还是GOOGLE一下吧，都是些基本理论。对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。

总的来说，人力资源部门对于这样的CASE是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。

㈣ 如何用人力资源管理理论分析案例分析

在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。一、案例分析题的特点案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点：( )在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；( )工作中经常发生的需要妥善解决的问题；( )采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题；( )对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题。考生需要回答的问题往往是企业管理中的“热点”“疑点”“焦点”或者是“难点”。二、案例分析题的类型案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。三、案例分析题的解答首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用 W H的方法。即WHO(何人)，WHEN(何时)，WHERE(何地)WHAT(何事)，WHICH(何物)，HOW(如何做)，HOWMUCH(费用)等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评价意见或者解决问题的对策。 、对已经解决的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平。 、对尚未解决的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出实的对策建议。最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性，等等。

㈤ 求：人力资源管理的案例

一、绩优公司人力资源管理经验

对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受赞赏的公司（Most Admired Companies）等，我们倾向于使用绩优公司概念。主要指公司资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。

当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了一些理论思考。国外专家对绩优公司人力资源管理经验的研究主要在以下方面：

1.评判绩优公司的人力资源管理要素

美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家、美国国家质量奖的负责人哈里。赫兹先生主持编制了企业“绩效优异评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员教育、培训与发展、雇员福利和满足等是评估的关键点。

托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼根据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均回报、权益平均回报及销售平均回报等指标甄选出62家绩优公司，发现这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。

美国杰克。费茨-恩兹通过对世界上绩优公司的深入研究，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”：“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素质，以及经营策略。这些一直是组织基础，是因果力量。它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力量构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、交流沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。

2.提升公司绩效的人力资源管理实践
英国内维尔。贝恩和比尔。梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。

苏米特拉。杜塔和让-费朗索瓦。曼佐尼认为，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础，即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。这种条件只有对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出来。

杰夫里。普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。

克林顿。朗格内克和杰克。西蒙内提认为实现高绩效有五项准则：一是建立认同感：明确组织目标；二是准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往成功之桥：培养人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与发展。

3.绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性

米切尔。谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。

舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。

日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型（如日立）侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型（如松下）重视市场开发能力的培养；技术导向型（如本田）提倡技术创新能力的开发；顾客导向型（如丰田）重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。
丹尼。萨姆森和大卫。查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：（1）在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；（2）所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；（3）工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；（4）在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；（5）在完整性与开放度方面，不具有最高标准；（6）没有能力平衡短期和中期事宜与要求（7）没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；（8）一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；（9）没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；（10）在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；（11）未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；（12）没有使所有员工都集中于创造客户价值；（13）对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；（14）雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。

那些真正优秀公司所遵循的管理之道是：（1）他们具有专一而完整的改进战略；（2）他们不会去盲目地赶潮流；（3）他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；（4）他们积极地对业绩加以管理；（5）他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；（6）他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；（7）他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。

国内专家认为人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱关系”，企业竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家们通过对国内典型企业的分析，发现国内企业在人力资源管理方面存在两种典型模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也不一样：一种是企业领导层认为员工是一种附属物，实施自我中心式、非理性化家族管理，员工是封闭式的自危表现，其结果是导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动主体，实施以人为中心、理性化团队管理，员工是开放式的悦纳表现，其结果是促进企业繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理规范化、标准化与人性化的基础上，专家提出适合中国企业特点的、推进企业改革、提升企业核心竞争力、搭建企业人力资源管理平台、激活人力资源的3P（岗位分析、绩效管理与薪酬管理）模式及绩效管理的4W（为什么做、做什么、做得怎么样和如何应用绩效考评结果）本质理解，并在国有大中型企业实践；同时提出知识经济时代中国企业人力资源管理战略选择。

㈥ 人力资源管理案例分析

首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部 的作用!与公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背!而且思想很顽固.
其次,是人力资源从业人员自身的素质也不够,知识也不够,需要进一步学习.
最后,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流.
作为人力资源经理,你有责任作好人力资源工作,虽说现在公司经营很好,但明显已经有很大的潜在危害,你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什么,全靠自觉.这样,也许有些员工干的多工资还少.还有员工的薪酬,员工的满意度等等都存在问题.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出,然后在拿出个完美方案,说服上级!

㈦ 急求一个关于人力资源管理的案例！急急急！！！

员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。
通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼•斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一，如：员工入职时，需要培训；员工绩效考评结果未达标时，需要培训；员工轮岗晋级时，需要培训；新技术、新工艺应用时，需要培训；新的管理制度、工作模式和系统出现时，需要培训；新工作岗位出现时，需要培训；出现高成本、高故障时，需要培训；研究开发技术落后时，需要培训；市场推广不利时，需要培训；顾客频繁投诉时，需要培训……

但是，在对待培训这个问题上，当前国内大多数的企业却长期存在这样或那样的错误认识和做法：如，许多企业只关注对物的投入而忽略对人的投入，视培训为成本和负担，导致企业员工素质下降、观念陈旧、产品积压、业务停滞，从而无法生存而濒临倒闭；另外许多企业却又面临着培训阻碍发展的另一个普遍问题：受训后员工离职攀高枝导致关键人才流失，从而造成岗位真空，以至于众多的企业领导人扼腕而叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”

如何扭转对培训认识的传统错误观念、如何采取有效措施防止员工受训后的流失，是解决当前国内培训发展阻碍的一个关键。这方面，一些知名企业的观点和做法颇值得我们借鉴：

◆摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。

摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（E－learning）。

◆惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。

惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。

其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。

◆海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

◆麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”

麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。

◆博士伦：“因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。”

博士伦认为：对人才培训要看得长远一些，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。

博士伦公司在接受培训前与员工签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求跳槽，则应补偿企业的培训损失。

◆联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。

在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。

在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”

上述经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们：一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力，方能得以实现。

英国科学家詹姆斯•马丁研究表明：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍；20世纪中期，每10年增长一倍；20世纪70年代，每5年增长一倍；目前，估计每2—3年增长一倍。所以，企业只有强化企业员工培训机制，不断进行知识、技能更新，提高员工整体素质，向培训要效益、以培训谋求发展空间，才能适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，提高企业的运营效率，使企业永葆活力，在竞争中立于不败之地。

可以说，培训工作进行的好坏，越来越直接地影响到企业的运营品质，成为企业能否超越竞争对手的重要指标；员工培训，已经成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的“源”动力。

㈧ 人力资源管理方面的案例

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案例11 上海ZS公司的“团队建设”
“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。
团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。
一、问题的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。
60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。
1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。
一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．
成立SDWT小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。
由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．
一个完整的团队建设一般要经过三个过程。
一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；
二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；
三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．
团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．
行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：
（1）双方具有相似的价值和理论基础；
（2）问题的认识和确认；
（3）收集数据；
（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；
（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；
（6）拟订行动计划采取行动；
（7）行动后的数据收集和反馈诊断。
为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设SDWT小组；②降低消耗，提高生产效率。
这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。
二、学习如何“解冻”
团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：
（a）必要的理论与方法的准备；
(b)开展对组织现状的调查；
(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。
1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。
团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。
在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。
整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。
在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。
于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。
角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。
2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。
一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。
怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。
我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。
（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。
以上数据引起了工作管理小组的深思。
（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。
这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。
每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。
(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代
化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。
力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。
力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。
力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。
C工作管理小组管理模式现状：
优势（动力）
（1）领导重视；
（2）小组成员积极性高；
（3）成员在某些方面已具备一定的技能；
（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；
（5）经培训后已有所提高；
（6）兄弟部门的积极配合与支持；
（7）生产条件具有一定的优势；
（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；
（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；
（10）已开始班组长间的轮换；
（11）员工已具有一定的紧迫感；
（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；
（13）有一定的时间和资源；
（14）可借助外部资源帮助。
劣势（阻力）
（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；
（2）成员活动时间较少；
（3）缺少经费（活动）；
（4）成员的业务技能还不够全面；
（5）对远期目标认识不够深刻；
（6）公司近期状况严峻；
（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；
（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；
（9）工作小组的工作缺乏计划；
（10）员工的整体素质较低；
（11）班组间的沟通较少；
（12）生产工人收入较低；
（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；
（14）个人目标与集体目标结合还不够；
（15）工作小组缺少培训。
3．寻求“解冻”的突破口
在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。
经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。
三、学习如何“推进”
团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。
上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。
在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。
工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。
（1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。
这些目标是：
a)提高工效目标：C产品产量每班达1.4万只；
R产品产量每班达1.2万只。
b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8）。
并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。
（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。
根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：
A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；
B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；
C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；
D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。
下面是车间设备现状力场结果。

C产品车间设备现状分析
动 力
①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果；
②机修工及时到生产现场;
③机修工技术水平有较大的提高;
④机修工学习技术的愿望很强;
⑤操作工学习修机器的愿望也很强;
⑥车间、班组的管理水平有所提高；
⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；
⑧在增产的同时减少人员；
⑨工作管理小组已初具规模；
⑩设备与车间两主任之间配合好；
机修工和车间主任间沟通较好;
公司领导决心大,各部门支持较好;
车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。
阻力
①生产KIC时,易被煤油缸压死;
②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;
③罐的质量对流水线有影响;
④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;
⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;
⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;
⑦封口机密封圈应该编号保存;
⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;
⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;
⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;
原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；
操作工责任必须加强；
罐头的外观尺寸的偏差造成故障；
设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；
停机原因记录不够详细；
员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；
机修工分析总是解决问题的能力还需提高；
断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。
（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训
“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。
以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。
（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。
他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。
对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。
经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：
A．由9千只增加到1.6万只；
B．由7千只增加到1.1万只；
C．由8千只增加到1.3万只。
日产量的生产效率分别提高了57%至77%。
四、一个新的课题——学习如何“再冻”
今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。
一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。
一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。
我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。

㈨ 国际人力资源管理有什么经典案例

1. IBM：培养“将来军”的地方，爱立自信：永远充满“新鲜血液”，新希望集团：平衡激励法，万科：平衡计分卡，联想：决不让高绩效者吃亏，海尔：使管理者变为经营者，TCL：国际化培训保障人才补给，欧莱雅：全球在线商业策略竞赛，明基：留住员工的“大脑”，奥的斯：“投资”员工的未来。这些都是人力资源管理界比较好的案例。

2. 针对公司的企业管理，这些案例只能起到参考的作用，因地制宜才是最关键的。要清楚的了解现在企业存在的问题，有针对性的解决。不要盲目的生搬硬套。
   

㈩ 关于人力资源管理方面的案例分析

要应聘人数至少1000人，
合理规划应该是，本年度可以加班加点赶工或者是派遣出去让别的公司代劳。招聘不能急于一时，特别是有经验的人，不但要培训，还要适应公司环境和业务流程，所以应该慢慢招揽培养。